Рекрутеры в один голос говорят о кадровом дефиците. Но ситуация, когда с трудом найденный сотрудник уходит после испытательного срока, — не редкость. Как этого избежать — рассказывают эксперты DK.RU
Согласно статистике hh.ru, за июнь-июль 2021 г. в Свердловской области количество резюме сократилось на 4%. Сегодня на одну открытую вакансию приходится три соискателя. А значит, у соискателей есть возможность «покопаться» в предлагаемых условиях и выбрать, к какому работодателю пойти. Искать в таких условиях сотрудника — дело непростое. Но еще сложнее — сделать так, чтобы он остался в компании и после испытательного срока.
Какие ошибки допускают работодатели в период адаптации нового сотрудника и как свести их к нулю — свои советы и рекомендации дают представители Ассоциации рекрутинговых агентств Урала.
СПРАВКА DK.RU
«Наставников надо поощрять, это дополнительные затраты, но они 100% окупятся»
Наиболее эффективна на период адаптации система наставничества, особенно на линейные позиции: никакое обучение, регламенты и книги не позволят так погрузиться в процессы на предприятии и получить обратную связь, как работа с наставником. Да, наставников нужно поощрять за эту работу, но это 100% окупится. С наставником новичок будет делать меньше ошибок, сможет в более короткие сроки освоить всю специфику работы в конкретной компании и полноценно выполнять задачи.
Для самого новичка такой вариант тоже более комфортный — он испытывает меньше стресса, быстрее выстраиваются коммуникации внутри коллектива. Даже если что-то пойдет не так, наставник это увидит и сможет вовремя откорректировать.
Многие компании создают внутренние автоматизированные системы или внутренние порталы, где у каждого новичка, у его руководителя и наставника в приложении расписана вся программа, это удобно: можно делать пометки и видеть все основные пройденные этапы.
Рекомендую один раз в месяц лично (либо по видеосвязи, если сотрудник работает удаленно) общаться с принятым сотрудником, открыто запрашивать обратную связь о его работе, о том, как он себя чувствует, насколько его ожидания совпали с реальностью, обсуждать выполнение задач, результаты и ожидания сторон на следующий месяц.
Это нужно делать помимо обучения, наставничества и контроля задач. Такая взаимная обратная связь позволит понять все подводные камни, скорректировать какие-то моменты. И таких сюрпризов, когда через три месяца сотрудник приходит с заявлением на увольнение, а вы не понимаете, почему, не будет.
«Неправильно устранять рекрутера из общения работодателя и новичка»
Очень обидно, когда в процессе испытательного срока стороны принимают решение расстаться. Сотрудник говорит, что компания не выполнила своих обещаний, руководитель, что «он не оправдал наших ожиданий». В большинстве случаев проблема в коммуникациях, в обратной связи, которой не было. Фидбек очень важен новичку.
Что может рекрутер? Быть на связи с устроенным кандидатом и руководителем — общая фраза.
Искусство рекрутера состоит в том, чтобы выстроить особые коммуникации, доверительные отношения и дать грамотную обратную связь и тому, и другому.
Обратная связь — это не только оценочное суждение или подсказка новому сотруднику. Это также умение сделать запрос на фидбек, правильно донести информацию и достойно ее принять. Слышать, не обижаться, делать верные выводы. Это в равной степени относится и к руководителю, и к новичку. Искусство рекрутера на этом этапе — быть посредником, если конструктивные коммуникации не выстраиваются. Иногда, если в компании нет внутреннего HR, мы инициируем и проводим «производственные совещания». Главный принцип — не навреди.
«Нельзя оставлять сотрудника без обратной связи с руководством, перекладывая все на эйчаров»
Основные ошибки работодателя в адаптации нового сотрудника — полное делегирование этого процесса HR-подразделению, отсутствие диалога и обратной связи. Мы своим клиентам рекомендуем регулярно проводить трехсторонние встречи, на которых будут присутствовать непосредственный руководитель новичка, его наставник и сам новый сотрудник. Заменить прямого руководителя в этом диалоге не сможет ни HR, ни какой-либо другой специалист.
Оптимальный алгоритм адаптационных встреч — принцип «2/2/2»:
- на второй день, когда у новичка уже сложилось первое представление о корпоративных ценностях;
- через две недели работы, когда состоялась адаптация к рабочему месту, прояснился функционал;
- после двух месяцев, когда новичок определил свое место в коллективе, начал демонстрировать первые результаты.
В диалоге проясняются следующие моменты:
- роли, сферы компетенций участников ключевых процессов;
- оценка/обсуждение потребностей;
- планирование времени/деятельности;
- вопросы/проблемы;
- контроль: выполнение плана/проблемные зоны взаимодействия/решения
Регулярный диалог сделает процесс адаптации управляемым, повысит лояльность сотрудника к компании, и в конечном счете сэкономит время руководителя. Ведь лучше системно общаться с действующими сотрудниками, чем бесконечно проводить собеседования с новыми соискателями.
«Чтобы удержать кандидата, необходимо четко обозначить ожидания»
Но срывы происходят также и после выхода кандидата на работу. Это может произойти через два дня, может через три месяца и т.д. Как избежать всех этих ситуаций, как увеличить «надежность сцепления» сотрудника с работой надолго?
К сожалению, очень часто работодатель теряет интерес к человеку после того, как он уже вышел на работу и приступил к своим обязанностям. Речь идет не только об инструктаже по функционалу и трудовым действиям. Гораздо важнее работодателю «притереть» новичка к имеющимся в компании организационным и психологическим условиям. Это требует особых усилий, желания и определенной системности.
Каждая взаимно сотрудничающая сторона чего-то ожидает от другой, и очень плохо, когда не совпадают ожидания работодателя и соискателя. Таких несовпадений — тысячи. Мы в своем агентстве классифицируем их особым образом:
- На первое место мы ставим критерий М (МОЖЕТ). Это наличие или отсутствие требуемых компетенций, опыт работы, знание тонкостей самой профессии. Например, знает бухгалтер 1С соответствующей версии или нет.
- Во-вторых — Х (ХОЧЕТ). Это наличие у специалиста мотивации. Есть у него какая-то энергия и желание работать в принципе или желание работать на этом месте.
- В-третьих — С (СОВМЕСТИМ): насколько человек может стать «своим» в корпоративной культуре работодателя. Здесь нужно оценивать соответствие уровня образованности, культурного уровня, жизненных приоритетов. Играют роль даже физические аспекты внешности, темперамент, психотип, стиль управления проектами, стиль поведения и многое другое.
- В-четвертых — У (УПРАВЛЯЕМОСТЬ). В каждой компании есть свои приоритеты по системе управляющих норм, правил, стандартов поведения, принципов, каких-то неписаных законов. Соискатель может быть суперспециалистом и иметь великолепную мотивацию, но если он, например, не уважает старших только потому, что они старше, а в компании это одна из ценностей, человек не сможет там работать.
Практика показывает: если есть несоответствие хотя бы по одному критерию, рано или поздно сотрудник будет увольняться. Поэтому, чтобы удержать человека в компании, работодателю необходимо четко обозначить кандидату свои ожидания еще до приема его на работу. Конечно, будут какие-то разногласия, никогда не будет полного соответствия, но, зная это, можно построить индивидуальное взаимодействие с каждым сотрудником и адаптировать его к существующей системе.
«Отсутствие программы адаптации закладывает «мину замедленного действия»
Согласно исследованиям, новичок уже в первые две недели понимает, останется он в этой компании надолго или нет. Вряд ли сотрудник будет на 100% вовлекаться в работу в компании, где он терпит неудобства. Отсутствие программы адаптации закладывает «мину замедленного действия» в систему мотивации кадров.
Какие основные ошибки совершает работодатель:
- Предоставляет новичка «самому себе» либо знакомит с узким перечнем документов: локальными актами и документами по охране труда. Не проводит никаких коммуникаций, кроме прямой дачи заданий и поручений, не интересуется тем, как идет адаптация, чего не хватает, что смущает.
- Не разрабатывает интересный вводный материал для изучения, предлагая устаревшие инструкции, массивные каталоги, трудные для изучения. Сделайте все, чтобы освоение материала было увлекательным: видеоинструкции, вебинары с элементами игротехник, учебные фильмы с участием сотрудников предприятия.
- Не готовит комфортное рабочее место и современное оборудование. Для любого человека тепло зимой и прохлада летом важны не менее, чем современный компьютер. Вообще любые улучшения рабочей среды повышают работоспособность.
- Не платит столько, сколько обещал, изменяет условия трудового договора. Это воспринимается сотрудником как отсутствие последовательности руководства компании.
- Не формирует систему оценки выполнения профессиональных заданий. Работник не знает, по каким критериям его оценивают, успешна ли его деятельность и что нужно скорректировать.
В нашей компании специалисты всегда сопровождают трудоустроенных сотрудников, помогая компаниям разработать и внедрить процесс адаптации персонала любого уровня, в том числе стажировки, технологии аттестации на испытательном сроке.
«Надо понять, почему кандидат выбрал именнно вас, и поддерживать эту мотивацию»
Если говорить об этапе адаптации, я бы выделила следующие основные ошибки:
- недостаточно четкое описание функционала при приеме и изменение его в период испытательного срока;
- несоблюдение первоначальных договоренностей по заработной плате или другим условиям работы;
- неправильная обратная связь.
На последнем хочу остановиться более подробно. Очень часто сталкиваемся с тем, что непосредственный руководитель не дает качественной обратной связи — той, которая необходима кандидату: довольны ли моей работой, правильно ли делаю то, что мне поручено. Кандидат оказывается брошенным на произвол судьбы.
Информация всегда нужна, и при этом максимально конкретная, желательно в цифрах: что, к какому сроку, кто кому подчиняется, что новичок может делать, а что — нет.
Иногда работодатель забывает сказать и показать сотруднику, что он в нем заинтересован. А чаще придерживается политики: не нравится — нового найдем. Знайте: найдем, но долго и с большими затратами. Чтобы понять это, почитайте отличный пост Айгюн Курбановой о текущей ситуации на рынке труда. Полезная информация.
«Руководителю выпить чаю с новым сотрудником необходимо. Так может зародиться любовь к компании на долгие годы»
Адаптацию во время испытательного срока можно сравнить с путешествием в новую страну, где важны гостеприимство, карта для ориентирования на местности, знакомство с людьми и культурой, развлечениями и, конечно, официальными документами для качественной жизни. Обе стороны должны остаться в восторге друг от друга, чтобы случилась любовь на долгие годы.
Советую рассказать историю своей компании, оказать теплый прием, учить и учиться самим, стараться не совершать ошибки.
1. Не выдавайте одномоментно весь объем новой информации — он огромен. Новичок не способен сразу запомнить все имена, пароли и явки. Распределите информационные блоки на 2-3 часа в день, не более. Пусть ползет со скоростью черепахи, но усваивает полученное.
2. В первые недели не исключайте из общения опытных сотрудников и руководителя. Пусть все, вовлеченные в коммуникации и рабочие задачи, пьют чай и кофе с новичком по расписанию (два перерыва по 10-15 минут каждый день), разговаривают не только о рабочих задачах, но о ценностях и жизни.
3. Не размывайте для новичка границы ответственности и результатов. Составьте план в цифрах и фактах, что должно быть сделано каждую неделю или месяц, каких результатов ожидаете.
Конечно, волшебной инструкции по адаптации нет. Это как в кулинарии — у всех свои «авторские» рецепты. Однако есть технологическая карта — следуйте ей. И проблемы с адаптацией будут сведены к минимуму.
С полным списком всех актуальных работающих кадровых агентств Екатеринбурга и Челябинска можно ознакомиться по ссылке