«Развитие персонала — наша главная ценность: при ремонте оборудования осмысленная работа коллектива напрямую сказывается на результате». Как нацпроект помогает создать команду — в материале DK.RU.
DK.RU и Региональный центр компетенций (РЦК) продолжают спецпроект, посвященный результатам реализации национального проекта «Производительность труда» на промышленных предприятиях Свердловской области. Каждую неделю на электронных страницах «Делового квартала» выходят производственные кейсы, в которых мы рассказываем, как уральские заводы повышают эффективность, внедряя принципы бережливого производства.
Ранее мы рассказывали о показателях, которых благодаря участию в нацпроекте «Производительность труда» удалось добиться заводам «Бурильные трубы» («дочка» ОАО «Каменск-Уральского металлургического завода»), Красногвардейский машиностроительный завод (АО «КМЗ»), Механо-литейный завод (ООО «МЛЗ»), расположенный в Каменске-Уральском. Сегодня речь пойдет об изменениях в ОАО Концерн «Уралэлектроремонт».
Концерн «Уралэлектроремонт» специализируется на ремонте и модернизации электрических машин переменного и постоянного тока. Также в линейке ремонтируемого оборудования — трансформаторы любой мощности и габаритов отечественного и зарубежного производства всех типов и исполнений. Уральское предприятие — одно из старейших и крупнейших в России на этом рынке. Головной офис расположен в Екатеринбурге, есть филиалы в Среднеуральске, Асбесте, Новотроицке.
Преобразовывать предприятие начали с участка механической обработки и ремонта оборудования — это одно из основных производств концерна.
Поток работы здесь постоянный, поэтому сложно было организоваться и навести порядок. До прихода экспертов из РЦК это пространство выглядело по-другому: был разбросан инструмент, рабочие места захламлены, — вспоминает Максим Суслов.
В рамках национального проекта «Производительность труда» участок механической обработки и ремонта превратили в эталонный. Апробированные здесь методы и инструменты в дальнейшем будут тиражировать на весь завод.
Что было сделано
Первым шагом стало внедрение системы 5С, которая подразумевает рациональную организацию рабочего места.
Работа по наведению порядка включала в себя:
- визуальную разметку рабочих зон, проходов, зон повышенной опасности, зон хранения ТМЦ и готовой продукции;
- идентификационную маркировку рабочих зон, ТМЦ, инструментов и приспособлений;
- генеральную уборку участка, чистку и покраску оборудования, находящегося на нём;
- частичную замену мебели на более функциональную, составление плана по полному обновлению мебельного фонда на филиале;
- изготовление оснастки для вертикального хранения режущего инструмента;
- ревизию и сортировку заготовительных материалов и металлопроката;
- разработку и визуализацию стандартов уборки рабочих мест.
Параллельно эксперты РЦК провели производственный анализ и выявили несколько основных проблем. Одна из них — долгое время ожидания крана из-за отсутствия оперативного планирования переделов и логистики между цехами.
Чтобы исправить ситуацию, на участке внедрили доски планирования и загрузки производства: теперь каждый участник процесса видит, когда и в каком объеме ожидать следующую партию продукции. Исходя из этого составляется расписание работы крана.
Благодаря производственному анализу установили и другие проблемы. Например, погрешности в нормировании — из-за неактуальности текущих норм.
Наши эксперты предложили ежедневно вносить сменные задания по фактическим работам в 1С. За счет этого формируется база данных, затем информация анализируется, после чего следует корректировка норм. Исправить ситуацию должна и введенная нами стандартизированная работа, — рассказывает руководитель проекта от РЦК Мария Тихомирова.
Для решения такой проблемы, как некачественные материалы и несвоевременная комплектация, было предложено модернизировать регламент работы с поставщиками. А чтобы ликвидировать непредвиденные поломки оборудования — актуальную проблему на участке — эксперты РЦК рекомендовали внедрить инструменты ТРМ — автономного обслуживания.
Также специалисты проанализировали стандартизированные операции на участке, чтобы найти узкие места в производстве, требующие изменений. В ходе анализа видеохронометража операции по токарной обработке вкладышей, были выявлены следующие причины колебаний:
- низкое качество металла;
- низкое качество наплавки (необходимость переделки);
- излишние движения при поиске и смене инструмента;
- нерегламентированные перекуры;
- избыточный контроль за работой станка;
- ожидания контрольных операций.
Для устранения этих недостатков предложили следующее:
- использовать универсально заточенный проходной упорный резец;
- сортировать инструмент на рабочем месте согласно системе 5С;
- систематизировать контрольные операции;
- заблаговременно оповещать ОТК о контрольной операции (во время пассивного наблюдения);
- регламентировать технологические перерывы.
Кроме того, эксперты разработали подробнейший стандарт операции.
Одним из главных пунктов трансформации, конечно, стала большая работа с оборудованием, находящимся на эталонном участке:
- привели в порядок станочный парк;
- произвели общую инспекцию токарных и фрезерных станков;
- выявили основные источники поломок и загрязнений;
- разработали, визуализировали и разместили на станках предварительные стандарты автономного обслуживания;
- провели инструктаж работников;
- внедрили электронный учет поломок и ремонтов оборудования на филиале.
О сложности внедрения новых подходов говорит и Максим Суслов:
Сотрудники восприняли нововведения по-разному. Большинство, конечно, поначалу относилось ко всему насторожено и скептически. Хотя были и те, кто сразу поверил в проект. Сегодня я могу отметить, что ситуация улучшается: работников, которые становятся лидерами изменений, на предприятии все больше.
На предприятии отмечают, что планы развития участка механической обработки и ремонта оборудования амбициозные. Результатом всех проведенных мероприятий должно стать снижение затрат на аварийное обслуживание и ремонт оборудования на 25%, а также повышение коэффициента общей эффективности работы оборудования с 76% до 89%. Также планируется развивать автономное обслуживание с переносом 90% работ из графика ППР в текущие работы, выполняемые оператором.
Но все же главная цель у концерна сегодня — органично вовлечь в работу по повышению производительности всех работников предприятия.
Развитие персонала — это наша главная цель: при оказании услуг по ремонту осмысленная и слаженная работа коллектива напрямую сказывается на результате, — подчеркивает Максим Суслов и добавляет: — Конечно, мы чувствуем поддержку руководителей концерна. Их настрой на движение вперед, стремление развиваться не дает усомниться в успешности проекта.