«Правильный РОП — это строгий воспитатель, который заставляет есть кашу на завтрак». Алексей Тищенко — о том, какие компании могут делегировать продажи стороннему исполнителю без риска и эффективно.
Директор по развитию маркетинговой группы MARCO Алексей Тищенко рассказывает о том, может ли промышленная компания привлечь подрядчика для управления своим отделом продаж и почему полный аутсорсинг функций этого отдела способен погубить любой бизнес.
Осторожность понятна, ведь маркетинг относится к ключевым процессам, которые сильно влияют на положение компании на рынке и возможности ее развития. Тем не менее, мы заняли данную нишу одними из первых и развиваем такую услугу на протяжении уже более 10 лет, стараясь менять отношение к ней предпринимателей. Возникает вопрос — могут ли они сделать следующий шаг и начать передавать на аутсорс не только маркетинг, но и свои продажи? Мы много об этом думали и пришли к следующим выводам:
- Полный аутсорсинг отдела продаж невыгоден заказчику, потому что создает большие риски.
- На некоторых крупных b2c-рынках такой аутсорсинг технически хорошо развит, но используется ограниченно.
- На b2b и промышленных рынках его нет, но в усеченном варианте он все-таки возможен. Это аутсорсинг функционала руководителя отдела/директора по продажам или коммерческого директора. Подобную услугу мы сейчас активно тестируем.
Почему полный аутсорсинг отдела продаж никому не выгоден
Отдел продаж для любой компании пока еще остается одной из главных точек контакта с клиентом. Даже бизнес в сегменте b2c с очень хорошо развитой IT-инфраструктурой, например, банки или крупные маркетплейсы, еще не дошел до полного исключения из процесса продажи менеджеров и консультантов. Да, на маркетплейсе можно купить товар в один клик без взаимодействия с сотрудником, а в приложении своего банка открыть счет или оформить кредитную карту. Но если запрос выходит за рамки типового, мы попадаем на вторую-третью-четвертую линию поддержки, где с нами общается уже реальный менеджер.
То же самое с холодными обзвонами: можно подключить бота, который будет звонить по базе и сообщать потенциальному клиенту о новом продукте или услуге, но убедить клиента совершить покупку способен только человек.
В b2b, особенно на промышленных рынках, ситуация иная. Подавляющее большинство предприятий имеет классический штатный отдел продаж, где менеджеры направляют коммерческие предложения, получают заявки через холодные обзвоны, с сайта, лендинга, по телефону или по электронной почте, консультируют клиента и ведут плотные переговоры с ним до заключения сделки.
Ни в том, ни в другом сегменте полный аутсорс отдела продаж невозможен. Представьте, что у вас есть волшебный станок, который каждый месяц печатает вам деньги. Готовы ли вы рискнуть своим благополучием и передать управление этим станком в чужие руки, на которые не можете полноценно влиять?
Мне известны случаи, когда предприниматели поступали именно так, с печальным результатом. Компания, которая вела строительство каркасных коттеджей под ключ, полностью доверила организацию своих продаж партнеру. Сама по себе она оставалась только производителем продукта. Какое-то время все было хорошо, но в итоге партнера, накопившего приличный опыт продаж на этом рынке, переманил конкурент, предложив более высокий процент от каждой сделки. В такой ситуации оперативно найти другого, настолько же эффективного аутсорсера или создать с нуля штатный отдел продаж практически невозможно. Цепочка заказов резко прерывается, возникают убытки и неизбежное сокращение доли рынка вплоть до его потери.
Тем не менее, в b2c, где бизнес строится на массовых продажах достаточно простых продуктов и услуг, получила развитие ограниченная модель аутсорсинга отдела продаж. Крупные банки, страховые компании, сети гипермаркетов, аптек и т.п. с широкой географией присутствия используют аутсорсинговые контакт-центры, которые, по сути, предоставляют им в долгосрочную аренду своих операторов.
После прохождения недолгого обучения операторы принимают звонки покупателей, консультируют их по разным вопросам, включая техническую поддержку, занимаются исходящим телемаркетингом. Зачастую клиент даже не знает, что ему звонит и предлагает открыть инвестиционный банковский счет вовсе не сотрудник банка. При этом никто не перекладывает на аутсорсинговый контакт-центр вообще все продажи. Зато он отлично закрывает задачи по быстрому их запуску, например, в каком-либо регионе, чтобы заказчик не тратил время на аренду офиса и найм персонала.
В b2b и на промышленных рынках даже такую модель аутсорсинга реализовать очень трудно. Потому что процесс продаж намного длиннее, а менеджер должен быть глубоко погружен в продукт, который зачастую является технически сложным, ведь его покупатель — эксперт в своей области (за закупки, как правило, отвечают технические специалисты с большим опытом).
Соответственно, чем ниже качество консультации, тем меньше вероятность успешной продажи, и наоборот. Такую пропорцию мы постоянно наблюдаем у своих клиентов. Поэтому если создать условный аутсорсинговый контакт-центр на промышленном рынке, его руководству придется значительно дольше обучать своих сотрудников специфике продукта или технологии (в среднем подготовка специалиста по продажам на b2b-рынке занимает от трех месяцев до полугода, а зачастую и больше), особенностям производства, логистики заказчика и т.д. Все это время аутсорсер, скорее всего, не будет получать оплату за свою работу, потому что не сможет ничего продавать, а это рискованно — заказчик может передумать, поменять направление развитие бизнеса, уйти с рынка и т.д. Либо сам заказчик те же полгода будет просто тратить свои деньги без гарантии того, что с аутсорсером все будет нормально, продажи пойдут успешно и вложения окупятся. Серьезные риски, таким образом, возникают для каждой стороны сделки.
Вот почему промышленные предприятия всегда формируют штатные отделы продаж. Иногда такой отдел может быть выделен в аффилированную компанию— торговый дом.
Как мы пришли к идее аутсорсинга руководителя отдела продаж
Принимая во внимание все описанные выше нюансы, мы никогда не предлагаем клиенту заменить собой отдел продаж. Но, отвечая за реализацию его маркетинговой стратегии, плотно взаимодействуем со штатными продажниками. Наша задача, с одной стороны, заключается в том, чтобы создать для менеджеров постоянный поток качественных лидов, а с другой — помочь обеспечить максимально высокую конверсию входящей заявки в заключенный договор.
Для этого мы, во-первых, обеспечиваем продажников всеми необходимыми материалами (коммерческими предложениями, каталогами, презентациями и т.д.), которые составлены в соответствии с текущим позиционированием компании, отражают ее уникальное торговое предложение и другие важные для клиента преимущества. Главное — снять у него большую часть возражений еще до общения с менеджером, чтобы при контакте он уже был максимально настроен на сделку. А во-вторых, стараемся сделать так, чтобы менеджер без ошибок обработал заявку и провел клиента через все остальные этапы воронки до самой продажи. В том числе создаем книгу продаж: целую базу знаний обо всех тонкостях продаж в конкретной компании, где подробно рассказано об особенностях ее позиционирования, конкурентах, продукте, рынке, целевой аудитории, вплоть до самых мелочей, например, как должен выглядеть менеджер, во сколько ему нужно приходить на работу, что нужно говорить при ответе на звонок клиента, в какие сроки отрабатывать заявку на сайте и т.п.
Звучит красиво, но на практике мы часто упираемся в одно и то же препятствие. Даже самый эффективный маркетинговый инструмент (и вообще вся маркетинговая стратегия) не будет работать, если менеджер по продажам его не применяет.
Причин может быть множество, от банальной забывчивости до сознательного сопротивления нововведениям. От книги продаж нет никакого толку, когда в нее никто не заглядывает. Внедрение CRM ничего не даст, если забывать вносить в нее данные. Грамотно составленная подпись к письмам из корпоративной электронной почты бесполезна, если продажник продолжает переписываться с клиентами с личного ящика.
После того, как подобные случаи стали накапливаться и образовали некоторую статистику, стал просматриваться способ устранения проблемы. Он заключается в обеспечении постоянного, «умного» контроля за работой отдела продаж, чем, по идее, должен заниматься соответствующий руководитель. Именно такую функцию мы и пробуем брать на аутсорс. Здесь может сразу возникнуть три вопроса.
Вопрос первый: в чем суть «умного» контроля?
Мы считаем, что главной задачей руководителя отдела продаж является контроль соблюдения менеджерами всех связанных с продажами бизнес-процессов, применения ими набора инструментов, внедренных маркетологами. Его роль — это роль воспитателя, который следит, чтобы дети каждый день съедали тарелку каши на завтрак, не забывали регулярно мыть руки и учить уроки. Ребенку такие правила кажутся бессмысленными, но воспитатель обладает более широким опытом и видением.
Даже самый профессиональный менеджер по продажам, с головой погруженный в текущую работу, может не понимать, что принципиально меняет отправка обновленного коммерческого предложения. Руководитель отдела сначала должен принудить его это сделать, а затем заниматься измерением эффекта.
Если после применения нового КП по результатам квартала, полугодия или года конверсия заявок в договора выросла — инструмент сработал хорошо. Если нет, значит, оно оказалось в чем-то хуже предыдущего и его следует переделать. Но это невозможно заметить, если менеджер не будет постоянно использовать новое КП.
Четверо из пяти менеджеров активно продвигают новое преимущество компании — доставку товара со склада в день заказа, а пятый — нет, и у всех одинаковая конверсия? Значит, преимущество не является важным для клиента и не работает. Если же у этого пятого менеджера продажи идут ощутимо хуже, чему остальных, — нужно понять, почему он не доносит фишку до клиента (забыл, не верит в это, не считает реальным преимуществом, был негативный опыт и т.п.), и проработать данный момент. Точно так же руководитель отдела продаж должен следить, чтобы все менеджеры регулярно пополняли базу данных в CRM при ее наличии, не забывали пользоваться книгой продаж и т.д.
Вопрос второй: как обеспечить такой контроль?
Инструмент контроля — это набор KPI с привязанной к ним системой мотивации персонала (премированием или депремированием менеджеров за выполнение/невыполнение того или иного показателя по итогам недели, месяца, квартала, полугодия, года). Скажем, менеджеру необходимо сделать 30 холодных звонков в месяц. Руководитель проверяет количество звонков, а также их качество. Звонок засчитывается, если состоялся диалог, получено предварительное согласие или аргументированный отказ с занесением информации в CRM. От результата в отчетном периоде по этому и другим показателям зависит размер оплаты менеджера. Кстати, аналогичную систему активно применяют атусорсинговые контакт-центры.
Вопрос третий: почему контроль не может обеспечить штатный руководитель отдела продаж?
В теории, безусловно, может. Но это должен быть профессионал высочайшего класса, который одновременно является дотошным аналитиком, организатором и систематизатором, хорошо разбирающимся во всех бизнес-процессах и владеющий широким набором маркетинговых инструментов и технологий продаж. Это человек, который изучил специфику и эффективность десятков и сотен отделов продаж в разных компаниях, знает, что исправлять в первую очередь, а что во вторую и т.д. Другими словами, у него есть собственная, безотказная система настройки работы любого отдела продаж. Таких профи на рынке крайне мало, стоят они очень дорого, а свободных вряд ли вообще можно найти.
Вырастить же подобного специалиста внутри своего отдела продаж у директоров и собственников предприятий стабильно не получается по ряду причин. Во-первых, при этом подходе у штатного руководителя отдела продаж отсутствует насмотренность. У него под рукой нет разностороннего опыта, и, как следствие, возможности выстроить систему продаж, эффективную именно для его компании.
Во-вторых, хорошие систематизаторы и аналитики редко становятся руководителями отдела продаж.
Наш более чем десятилетний опыт наблюдения показывает, что эту позицию часто занимают:
- Сотрудники, которые продают больше и лучше остальных (но их лучше всего оставлять на продажах, в чем они действительно профи);
- Креативщики, рождающие смелые (и далеко не всегда соотносящиеся с рынком) идеи;
- Харизматичные стратегические переговорщики (хотя это прерогатива скорее директора по развитию).
- Менеджеры с большим опытом, полученным 15-20 лет назад, плохо владеющие современными технологиями продаж.
- Вообще некомпетентные лица, получившие должность в силу неформальных связей с гендиректором или собственником бизнеса.
В-третьих, даже если руководитель отдела продаж обладает аналитическими навыками и хотел бы реализовать все, о чем написано выше, обычно у него просто нет времени. При неправильной организации работы отдела он постоянно завален задачами, связанными с выполнением ежемесячного плана продаж и разными второстепенными поручениями, которые в идеале должны выполнять менеджеры.
И, наконец, четвертая причина — человеческий фактор. Штатный руководитель отдела продаж, особенно построивший карьеру внутри личного отдела, не может работать как беспристрастный искусственный интеллект.
У него обязательно возникают симпатии и антипатии, он может уволить вполне эффективного менеджера из-за личных разногласий, а неэффективному, но «хорошему человеку» бесконечно давать вторые шансы, несмотря на вред, который он наносит бизнесу. Аутсорсер же избавлен от подобных ограничений.
Как формируется рынок аутсорсинга руководителя отдела продаж
На сегодняшний день в чистом виде этого рынка не существует. Есть компании, которые помогают налаживать работу штатных отделов продаж — проводят аудит, составляют план продаж по отделу и по каждому сотруднику, разрабатывают систему мотивации, донастраивают CRM, определяют требования к кандидатам на должность менеджера по продажам, пишут должностные инструкции, даже участвуют в их подборе (новый набор сотрудников становится практически неизбежной процедурой, потому что не все менеджеры в отделе оказываются готовыми работать по новым правилам и уходят).
К таким услугам руководители предприятий прибегают, когда понимают, что их отделы продаж неэффективны либо в принципе, либо в резко меняющихся рыночных условиях (когда, например, быстро растет или падает спрос на продукцию), при развитии новых направлений бизнеса. Но сами по себе услуги не являются аутсорсингом, потому что речь идет о разовых проектах с дальнейшей консультативной поддержкой по запросу.
Одну из компаний, которая занимается подобным бизнесом, мы привлекли в качестве партнера, и, объединив наши компетенции (опыт в маркетинге, системном сопровождении бизнеса, настройке отдела продаж), пробуем создать совершенно новое направление аутсорсинга.
Читайте также на DK.RU: Это стрельба из пушки по воробьям: почему активные продажи больше не работают