Внедряем проектное управление в компании: как избежать популярных ошибок

Компании внедряют системы проектного управления, чтобы «связать» реализацию проектов с достижением стратегических целей. На пути внедрения много подводных камней: можно пасть жертвой бумаготворчества ещё при разработке регламентов, можно купить ПО и потом бесконечно подстраивать под него свой бизнес, можно потерять интерес стейкхолдеров или вообще стать человеком, которого все в компании ненавидят. Эксперт по проектному управлению и преподаватель ВЭШ Маргарита Мичкова рассказывает, как заставить работать все элементы системы проектного управления и избежать самых распространённых ошибок.

— Существует четыре основных компонента системы управления проектами: методология, информационная система, структура и регулярный менеджмент (система контроля и отчётности).

Чтобы наладить проектное управление в компании нужно:

1. Определить ключевые правила игры в рамках проектной деятельности – описать методологию. Сформулировать на бумаге как проекты инициируются, планируются, исполняются и завершаются в компании.  Это должны быть именно правила конкретной компании, а не скачанные из интернета. Они должны учитывать специфику процессов в  компании. На этом этапе важно не переусердствовать и не увлечься бумаготворчеством.
2. Подобрать и внедрить информационную систему, которая позволит ускорить и облегчить работу в рамках проектов. Программное обеспечение (ПО) – это не первый шаг в управлении проектами, не стоит подстраиваться под ПО. Наоборот, информационная система должна помогать осуществлять коммуникации, постановку задач, контролировать исполнение, видеть статус по проекту в моменте. Есть достаточное количество систем из которых можно выбрать подходящую под ваш запрос.
3. Практиковать регулярное управление (менеджмент). Чтобы система работала, нужно планировать, реализовывать и контролировать регулярно. Пропуск одного из шагов снижает эффективность проектного управления. Чтобы осуществить контроль, нужен план. Немаловажным моментом является формирование мотивации и стимулирования проектной деятельности на основании результатов. А результаты видны, когда производится регулярный контроль.
4. Создать структуру управления проектами. Под структурой я понимаю проектный офис (координирует проектную деятельность), проектный комитет (коллегиальный орган управления проектами, принимающий решения о запуске проектов, по сложным вопросам проектов, закрытии проектов, в комитет входят топы) и руководителей проектов (выделение такой роли в компании с соответствующими полномочиями и ответственностью за результаты проекта).

Для маленькой компании большая структура не обязательна. Это может быть отдельный человек, ответственный за проекты, и руководство компании, вовлеченное в проектную деятельность, встречающееся регулярно для решения вопросов по проектам.

Важно отметить, чтобы структура заработала, нужно обучить людей работать в ней и грамотно управлять проектами. Если пропустить этап обучения, то отдачу в виде эффективно реализованных проектов быстро не получить, лишь через ошибки, а это достаточно затратный и долгий путь.

Зная компоненты, из которых состоит проектное управление, поговорим об ошибках, которые совершают компании на пути внедрения:

1. Отсутствует цель внедрения проектного управления. Это когда все внедряют, и я что-то поделаю, «модное» же направление. Цель должна быть обязательно, а иначе как вы поймёте, что управление проектами вам помогает, а не отвлекает ресурсы? К примеру, целями могут быть сокращение сроков реализации проектов, выполнение проектов в рамках бюджетов и другие. Важно, чтобы цели были оцифрованы.
2. Первые лица компании не вовлечены. Эта ошибка самая долгоиграющая, на мой взгляд. Можно начать и без вовлечённости, но рано или поздно, вся затея постепенно свернётся. Если руководитель не разбирается в проектном управлении и не понимает выгод, которые он может получить, то и сотрудникам это становится не нужно.
3. Не определены выгоды основных заинтересованных сторон. Выгоды заинтересованных сторон тесно связаны с вовлечённостью (и в частности с ошибкой №2). Если компания затрачивает ресурсы на внедрение проектного управления, то каждая категория сотрудников должна понимать, какие изменения (позитивные и, как вариант, негативные) произойдут в их деятельности. И, конечно же, позитивные изменения должны доминировать.
4. Нет баланса между четырьмя основными компонентами проектного управленияНеочевидная ошибка. В моей практике встречались руководители, которые искренне полагали, что если написать регламенты, то компания будет работать «правильно» и системно, а если приобрести софт, то работа станет выполняться быстрее и будет прозрачна. Но система работает только в балансе. Работе по регламентам нужно научить, а потом проконтролировать. А перед внедрением софта нужно продумать методологию.
5. Не работаем с сопротивлением сотрудников. Внедрение проектного управления – это изменения в компании. Любые изменения сопровождаются сопротивлением сотрудников. Есть множество теорий, которые объясняют работу с изменениями. Если не учитывать факт возможного сопротивления и не работать с сотрудниками в этом направлении, есть риск внедренцу превратиться во врага.
6. Отсутствуют знания, как внедрять проектное управление. Опыт – это важная составляющая при внедрении проектного управления. Чтобы быстро получить результат, лучше воспользоваться опытом знающих людей, а дальше развиваться на базе выстроенной системы. Не совершить ошибки вам помогут опытные специалисты-внедренцы и обучение сотрудников. И если вы всё грамотно сделаете, то перед вами откроется следующий уровень развития компании: программное и портфельное управление. А это позволяет связать проекты с достижением стратегических целей компании. Кроме этого, не стоит забывать и про архитектуру компании, понимая, что проектное управление — часть этой архитектуры.  Для эффективной работы важно встроить проектное управление в деятельность компании: стратегию, структуру, управление процессами, а также не забыть про людей.

Если вам интересна тема проектного управления, приходите на бесплатный интенсив, который мы с ВЭШ проведём с 4 по 6 октября 2022 г. Разберём самый первый этап инициирования проекта и потренируемся составлять Устав проекта. Среди участников интенсива разыграем 30% скидку на обучение по программе «Mini-MBA: Руководитель проекта». Регистрация на интенсив.