Директор оптово-производственной компании «Мегаполюс» — о личной системе маневрового менеджмента и о том, как нащупать новую нишу во время кризиса.
Директор производственно-торговой компании «Мегаполюс» Михаил Мялик много лет проработал в сфере оптовых продаж и ВЭД. Свою компанию решил основать в 2013 г., вернувшись в Екатеринбург после учебы за границей. Компания без особых потрясений пережила кризисный 2014 г., а новые кризисные 2020 и 2022 гг. стали для нее стимулом роста новых направлений, таких как контрактное производство, а также мотивом сменить бизнес-модель компании и оптимизировать все процессы.
В интервью DK.RU Михаил Мялик поделился своими навыками не выживать, а расти в кризисные периоды.
Досье DK.RU
ООО «Мегаполюс» зарегистрировано в 2014 г. Занимается оптовой продажей посуды и товаров для дома, которые производятся в России, Китае, Франции и Турции.
С 2020 г. налаживает собственное производство на 8 площадках, расположенных в Екатеринбурге и Свердловской области. В ассортименте — около 300 наименований товаров собственного производства и более 5000 на дистрибьюторских контрактах.
Оборот за 2022 г. — более 300 млн руб. В компании работает 50 сотрудников.
Рост рентабельности за последние три года составил 51% .
Расскажите, почему решили развивать свое дело именно в сфере торговли?
— Когда я вернулся из Германии, рассматривал разные варианты. Рынок оптовых продаж товаров для дома, на мой взгляд, и тогда, и сейчас является одним из самых перспективных и минимально подверженных большим колебаниям даже в кризис. Это товары невысокой стоимости, а потому доступные для приобретения в любой экономической ситуации. Товары, без которых не обойтись ни одному домохозяйству, поэтому стабильный спрос на них будет всегда.
Не могу сказать, что этот рынок был пустым, игроков было достаточно, но я нашел нишу клиентов, которые были не очень интересны моим конкурентам, так как требовали большого к себе внимания — это малый бизнес. Затраты на сделку с ними действительно больше, но и маржинальность в разы выше.
Повторить модель моей компании достаточно сложно — много уникальных процессов и развитый под задачи персонал.
Не страшно было начинать свое дело во время кризиса?
— Я бы сказал, интересно. Адреналин заставляет тебя двигаться быстрее и лучше концентрироваться на цели. Могу сказать, это послужило и моему личностному росту, я и сам не думал, что смогу работать в таком темпе и преодолеть такие вызовы. В течение первых восьми месяцев был отложенный спрос. Но мы это время направили на тестирование разных процессов, налаживание всего механизма внутри компании, формирование и слаживание команды и сбор информации с рынка. И когда пришло время, мы взлетели.
Второй крупный вызов — локдаун 2020 г. Нас он научил тому, что нужно думать не только о том, как расти, но и просчитывать непредвиденные риски, иметь больше разных направлений бизнеса, иметь целевку в разных покупательских нишах, и в целом компания должна быть гибкой и быстро встраиваться в любую экономическую и политическую обстановку в стране. Это, собственно, помогло нам не растеряться, как многие другие в 2022 г., и вместо того чтобы сокрушаться над рухнувшими планами, мы тут же начали строить новые и «охотиться» за освободившимися от конкурентов нишами.
Как удалось организовать производство?
— Это очередная интересная история. Сначала появилась идея и как-то сами собой в компанию притянулись нужные для ее реализации люди и партнеры. Помог мой предыдущий опыт работы, который подарил мне множество полезных контактов.
Изначально с одним из партнеров мы вместе купили для производства лазерные станки, листорезы, которые работают в автоматическом режиме, чтобы ускорить работу и повысить качество изделий. Когда поняли, что это успех, решили — почему бы его не повторить с другими производствами нашей области.
Начали анализировать, чего сейчас не хватает рынку и, помимо всем известных хитов, нашли потребность в таких казалось бы морально устаревших изделиях, как деревянно–металлические стиральные доски. Мы повторили их один в один, назвали СССР и сейчас продаем их на 0,5 млн руб. в месяц. Или, например, наш проект с коллекцией изделий в стиле Лофт: его мы начали в 2021 г. и как раз попали в нарастающую волну.
Как возникали инициативы по другим товарам? Знаю, что вы, в частности, наладили производство мангалов.
— У нас в компании работает система сбора информации в том числе по товару, которым мы сейчас не торгуем, но который нужен уже существующей нашей клиентской базе. Мы находим хит и считаем, насколько выгодно нам его будет предложить нашим клиентам. Есть также товары, которые разработали для расширения пула каналов сбыта. Такие, как правило, мы генерим с помощью мозгового штурма нашей оперативно-креативной группой.
Как вы находите предпринимателей для изготовления продукции?
— Я давно работаю на рынке, постоянно общаюсь с разными людьми. О каких-то небольших производителях знаю сам, кого-то рекомендуют те, с кем я общаюсь.
Не всегда это индивидуальные предприниматели. Например, когда мы стали производить мангалы, задумались о том, что нужно наладить собственное производство угля. Здесь у нас была такая же мотивация, как с магналами — уголь в пачках, который продается в торговых сетях, рассыпается в труху. Нашли три площадки, включая исправительную колонию №19. Попробовали закупить продукцию у трех поставщиков — смотрим, как на нее реагирует покупатель.
Не планируете объединить производства на единой площадке?
— Система холдингов превращает компанию в закоснелую структуру. Когда происходят подобные слияния, исполнитель превращается в подчиненного, а подчиненный начинает выполнять поручения и перестает генерить идеи. В партнерском взаимодействии больше плюсов.
Тем более что я не ограничиваю наших производителей в том, что если мы совместно приобрели оборудование, то они обязаны сотрудничать только со мной. Если они придумают какую-то продукцию, которая не связана с моим сегментом, — они могут реализовать ее через кого-то другого.
Как поменялся оборот вашей компании с появлением контрактного производства?
— За счет этого проекта я заменил около 10% низкомаржинальной продукции, которую закупал у отечественных поставщиков.
В планах — довести долю собственной продукции до 30% от оборота. Но это непростая задача. Это раньше предприниматель мог, условно, купить 600 тарелок, чтобы посмотреть, как они будут продаваться. Сегодня, чтобы вывести товар на рынок, нужны точные удары.
Санкционный кризис хорошо почистил рынок. Поставщики стали снимать целые линейки продукции. На этом фоне мы стали партнериться с конкурентами — например, с Сима-Лендом, Галамартом, РЦ «Восток», Универсал-комплектом. У каждого из нас есть свои поставщики и есть ассортимент продукции, который не пересекается. Поэтому мы на своем сайте выставляем их уникальную продукцию. А они на своем — продукцию наших поставщиков и собственного производства.
Корректно сказать, что Сима-Ленд и Галамарт — ваши основные конкуренты?
— Сложно назвать их прямыми конкурентами, у нас разные модели бизнеса, отличный пакет услуг для клиентов, наша клиентская база почти не пересекается.
Как поменялся пул ваших поставщиков из-за санкций?
— Обновление пула поставщиков — это нормальная практика, мы занимаемся этой работой не только в кризисное время. Иногда есть необходимость вывести на рынок новый продукт, и мы начинаем искать компанию, которая его производит. Иногда у поставщика возникают какие-то временные изменения и нам нужно найти производителя аналогичной продукции.
Что касается санкций и наших партнеров из Европы, то пока провалов не предвещается. Например, французскую посуду Luminarc мы закупаем через дистрибьюторов, которые продолжают обеспечивать нас продукцией.
Конечно, на фоне санкций мы стали больше обращать внимание на Китай. Но с ним последнее время работают и европейские производители, заказывая там недорогую продукцию для продажи под своей торговой маркой.
Сейчас в обороте нашей компании продукция, которую мы поставляем из Китая, занимает долю около 20-25%. Есть цель довести ее до 45%, так как это высокомаржинальный, востребованный рынком товар.
Читайте также на DK.RU: «Надо дружить со всем миром». Как жить и работать под санкциями?