Хорошо ли работает ваша система продаж? Это можно понять, оценив всего три параметра

Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой группы MARCO:

— О том, что современная промышленная компания, будь то завод-производитель или поставщик b2b-продукции, теряет возможности для развития и конкурентоспособность без использования маркетинга, я говорю уже не первый год. Ситуация меняется в лучшую сторону, но медленно.

По нашей статистике, в промышленности на сегодняшний день задействовано лишь около 3-10% от всех существующих маркетинговых инструментов. Причины разные. Кто-то годами работает с одним и тем же составом заказчиков (особенно в отраслях с низкой конкуренцией), кто-то постоянно эксплуатирует однажды полученный успешный опыт продаж.

Если активные продажи, продажи через call-центр или реклама в интернете в какой-то момент отлично сработали, руководство компании начинает верить в то, что они будут так же хорошо работать всегда.

Однако в последние два года возник целый ряд факторов, которые порождают особенно острую необходимость предприятий в качественном маркетинге. На многих промышленных рынках ситуация изменилась настолько сильно, что участники уже не могут действовать в привычной, складывавшейся годами системе координат.

Возьмем, к примеру, рынок дизельных генераторных установок. Раньше тот, кто хотел закупить такое оборудование, понимал, что европейская или американская установка — это высокая цена и качество, китайская — низкое качество и низкая цена, а российская находится где-то посередине. Сегодня дизельгенераторная установка из «недружественных» стран, с учетом санкций и курса валют, практически перестала быть доступной, китайская уже ассоциируется с высоким качеством по приемлемой цене, а российская может быть вообще какой угодно, потому что одни производители проектируют их сами, другие копируют западные аналоги, а третьи собирают установки из китайских комплектующих.

Другими словами, на рынке при высокой конкуренции возникает мешанина из предложений, в которых заказчик с большим трудом способен самостоятельно разобраться.

Поэтому для российского производителя промышленной (и не только) продукции задачи по ее грамотному продвижению выходят на первый план.

Но как руководителю оценить реальный уровень маркетинга в компании, от чего ему оттолкнуться? Используя свой опыт, я хочу поделиться полезным чек-листом для экспресс-проверки. Даже если у компании уже есть маркетинговая стратегия и стратегия продаж (о том, как проверить их наличие, подробно рассказано в этом материале), важно убедиться, что они действительно работают.

Отмечу, полный чек-лист невозможно уместить в рамках одной статьи, поэтому я начну с самого насущного — трех параметров для оценки эффективности системы продаж.

Наличие книги продаж

Представьте себе, что у вас есть компания, в которой работают 3-5 опытных менеджеров по продажам. Они продают хорошо, бизнес растет, маркетинг используется на 100% — в результате вы получаете новых клиентов в количестве, которое превышает возможности отдела продаж по обработке заявок. Соответственно, возникает необходимость в привлечении дополнительных сотрудников.

Но чтобы нанять пять менеджеров, вам нужно будет пригласить на собеседование как минимум десять-двадцать человек, а то и больше, а затем еще выждать срок, в течение которого они адаптируются и научатся закрывать сделки. Этот срок обычно составляет от нескольких месяцев до нескольких лет (!), и все это время компания будет недополучать прибыль.

Значительно сократить срок позволяет такой инструмент, как книга продаж, которая содержит всю информацию о позиционировании компании и ее преимуществах в сравнении с конкурентами, УТП, целевой аудитории, важных для клиента особенностях продукции, а также лучшие практики самых опытных менеджеров по продажам в виде описания бизнес-процессов или скриптов (ответы на вопросы и возражения клиентов, образцы составления коммерческих предложений и т.п.).

Таким образом, наличие книги продаж — это хорошая возможность для повышения эффективности действующих менеджеров и быстрого подтягивания новичков до приличного профессионального уровня. Конечно, новичок сходу не превратится в суперпрофи, но избежит 99% базовых ошибок и практически с первых дней сможет обеспечивать продажи.

Проверить наличие книги продаж просто — она должна присутствовать в виде электронного или бумажного документа. Если его нет, у вас в компании в лучшем случае развивается наставничество, когда профессиональные менеджеры передают свой опыт новым сотрудникам, а в худшем их вообще никто не обучает. А это значит, что система продаж уже неэффективна.

Наставничество, к тому же, инструмент ненадежный. Во-первых, завтра профи может перейти на другое место работы и обучать сотрудников станет некому. Во-вторых, вы не можете полностью контролировать процесс обучения и оценивать его качество. В-третьих, профессионалы теряют время, которое могли бы использовать для работы с клиентами.

Приведу пример компании — производителя и поставщика мультимедийного оборудования для разных государственных и частных организаций. В отделе продаж было несколько опытных менеджеров, которые специализировались на работе с разными сегментами целевой аудитории — одни умели продавать оборудование школам, другие — городским администрациям и т.п. Книги продаж не было, поэтому период адаптации новых сотрудников достигал полугода. При выходе на работу новичок попадал в информационный вакуум. Ему выдавались технические каталоги продукции для самостоятельного изучения, и только. На простой вопрос о том, что представляет из себя целевая аудитория компании, он получал несколько разных ответов — единое видение отсутствовало. А важные нюансы (например, то, что срок сделки на этом рынке обычно занимает несколько месяцев, и в первый месяц работы план продаж выполнить невозможно) вообще никто не пояснял, из-за чего менеджер не получал финансового результата, на который рассчитывал, и быстро увольнялся.

После внедрения книги продаж ситуация изменилась: новички стали адаптироваться к работе всего за один месяц вместо шести, что положительно отразилось на продажах.

Важный нюанс: книга продаж еще и значительно усиливает HR-бренд компании и снижает текучку кадров. Если менеджер на старте получает на руки такой документ, то делает такие выводы: он попал в серьезную организацию, где работа поставлена на системную основу и о сотрудниках хорошо заботятся. К тому же он быстро начинает получать доход и уже не стремится сменить работодателя.

Наличие системы валидации входящих обращений

Если у компании имеется маркетинговая стратегия, в ней обязательно содержится описание всех сегментов целевой аудитории. Эта же информация дублируется в стратегии продаж.

Предположим, что сегментация проведена верно. Далее запускаются маркетинговые инструменты, например, контекстная реклама (предполагаем, что она также верно настроена), и менеджеры отдела продаж начинают получать входящие заявки. Затем менеджер должен определить, относится обратившийся клиент к целевому сегменту или нет, то есть провести его валидацию.

Для этого могут применяться разные инструменты, например, опросный лист, который заполняет клиент при оформлении заявки, обратный звонок с уточнением деталей обращения, проверка клиента через СБИС или другие информационные системы (например, если целевая аудитория сегментируется по объему годового оборота). Так, в зависимости от конкретного рынка и продукта, формируются воронки валидации. После проведения обратившегося клиента по этой воронке менеджер может планировать дальнейшие действия:

• сразу взять заявку в работу с предложением более дорогого или дешевого продукта (в зависимости от особенностей целевого сегмента);
• перевести клиента на другие условия сотрудничества;
• отложить заявку на потом и заняться ею позже;
• перевести клиента на другие условия сотрудничества
• вежливо отказаться от сотрудничества (для этого разрабатываются соответствующие скрипты).

Главным показателем того, что воронки валидации не внедрены в работу отдела продаж или менеджеры их не используют, является низкая конверсия заявки в заключенный договор. Подобная проблема наблюдалась у подавляющего большинства промышленных компаний, с которыми я когда-либо взаимодействовал. На практике получается, что отдел продаж пытается обрабатывать вообще все входящие заявки, насколько хватает сил. Если их много, то можно гарантировать, что часть заявок, которые вполне могут быть целевыми, вообще игнорируется.

Вот пример. У одного из наших клиентов обработка заявок отнимала 90% времени специалистов по продажам, причем 90 из 100 заявок были нецелевыми — поступали от участвующих в тендерах перекупщиков. Из оставшихся десяти реализовывалось не более пары заявок, то есть конверсия лида в договор была на уровне 1-2%. После внедрения воронки валидации и отсечения нецелевых заявок конверсия выросла до 20% при тех же трудозатратах продажников. Следующим этапом стало увеличение количества целевых заявок при помощи маркетинговых инструментов.

При активных продажах процедура валидации выглядит иначе. Менеджер должен взять определенное количество компаний, которые в теории могут стать клиентами (например, все компании региона, относящиеся к металлургии), затем собрать все возможные данные по каждой из них (используя открытые источники и, если возможно, инсайдерскую информацию) — в результате появится база компаний, которые интересны для сотрудничества. Затем следует этап обзвона каждой компании в базе с целью знакомства и уточнения потребностей, и только после этого появляется понимание, относится она к целевому сегменту или нет.

Этот процесс должен быть четко описан и закреплен в виде должностной инструкции менеджера. Если ее нет, менеджеры будут тратить огромное количество времени, банально прозванивая все компании отрасли подряд и получая отказы от коммуникации.

Важный нюанс: если воронки валидации нет, менеджер отдела продаж обязательно придумает ее для себя сам, а это рискованно. Очень часто менеджеры относят к целевым только заявки с большими объемами заказа, а все остальные игнорируют. Однако на промышленных рынках распространен такой инструмент, как тестовая закупка, когда клиент сначала заказывает небольшую партию продукции, а затем, убедившись в надежности поставщика, выходит на миллионные сделки. Поэтому риск банально упустить качественного целевого клиента становится просто огромным.

Описание и автоматизация бизнес-процесса продаж

Третий параметр оценки системы продаж также касается работы менеджеров с клиентской базой. Допустим, база сегментирована, воронки валидации созданы и работают, а также в CRM простроен путь клиента в каждом сегменте, например:

• закрытие первичной сделки;
• e-mail рассылка с полезным или продающим контентом раз в три месяца;
• созвон с лицом, принимающим решение раз в год (когда конкретный клиент формирует план закупок на следующий год);
• в течение года поздравление ЛПР с днем рождения рассылкой, по телефону и т.д.

Все это позволяет поддерживать базу в актуальном состоянии, не давать клиентам забывать о компании и даже получать дополнительную прибыль за счет допродаж. Итак, появляется бизнес-процесс продажи, точно соответствующий клиентскому пути. Проблема в том, что он далеко не всегда реально выполняется продажниками.

Важный нюанс: в большинстве компаний, с которыми мы работали, менеджеры по продажам игнорировали любые дополнительные задачи. Сделка закрывается, а дальше менеджер получает распоряжение начальства звонить клиенту раз в полгода и узнавать, как дела. Но важно понимать, что у сотрудника отдела продаж есть только одна главная мотивация — закрытие месячного плана (за это он получает зарплату). В первую очередь он будет делать только то, что для этого необходимо, а про смежные задачи, скорее всего, забудет.

Поэтому для оценки эффективности работы отдела продаж следует проверить следующее:

1. Бизнес-процессы (продажи, допродажи, возвращения клиента и т.п.) разработаны и занесены в CRM.
2. Зафиксированы на бумаге (то есть являются частью должностной инструкции продажника).
3. Подкреплены системой мотивации для гарантированного выполнения, или их реализация проходит в автоматическом режиме с минимальным участием менеджера или даже без него.

Третий пункт крайне важен: либо вы добавляете соответствующие задачи в KPI менеджера, привязываете к ним систему поощрений и штрафов, либо настраиваете средства автоматизации — например, можно регулярно прозванивать клиентов с помощью колл-центра на аутсорсинге или сделать так, чтобы менеджер по продажам получал через CRM уведомление о необходимости связаться с клиентом в определенный месяц и день.

Итак, ваша система продаж недостаточно эффективна, если:

• отсутствует книга продаж;
• отсутствует система распределения входящих заявок на целевые и нецелевые;
• связанные с продажами бизнес-процессы не описаны и не автоматизированы.

Даже если сейчас у компании нет проблем с маркетингом и продажами, внедрение этих инструментов может стать способом их увеличения.

Читайте также на DK.RU:

«Стратегия продаж? Нет, не слышали». И это системная проблема российского бизнеса

Можно ли отдать на аутсорсинг отдел продаж? Можно, но не на каждом рынке