Путь СМАКа — это и восхождение, и полоса препятствий. Предлагаем пройти ее вместе. Веревочный курс, или тренинг по преодолению трудностей от директора «СМАКа» Владилена Фуфарова.
15 мая 1927 г. на Урале появился первый хлебозавод, который позднее стал называться Свердловский хлебомакаронный комбинат (СХМК). В годы СССР это было государственное предприятие, в 1990-е, как и многие, оно попало в частные руки и чуть было не закрылось, но чудом удержалось на рынке.
В 2000-х начинается путь становления «СМАКа» — от небольшого предприятия до одного из крупнейших заводов в стране. Но он был совсем непростым, «СМАКу» пришлось выиграть много битв, чтобы добиться места под солнцем.
«Мне часто казалось, что я упираюсь в бетонную стену и толкаю ее, а рядом другие бизнесы растут быстро и широко», — вспоминает директор компании Владилен Фуфаров.
«СМАК» рос не слишком быстро, шел неторопливо, но твердо, в перманентной борьбе с чем-то или кем-то. Порой барьеры возникали из ниоткуда, не как предсказуемые детали общего кризиса, а будто по воле рока.
В мае 2024 г. Центральный районный суд Челябинска огласил решение по делу о национализации АО «Макфа» — «СМАК», как и другие активы компании, будет передан в собственность РФ.
Оглядываясь назад, можно увидеть пройденную полосу препятствий, о которой и рассказал DK.RU Владилен Фуфаров.
Предыстория. Как «СМАК» стал частью «Макфы»
— СХМК был первым предприятием промышленного хлебопечения в Екатеринбурге, да и на Урале. Он пережил и войну, и советскую власть, и «лихие девяностые». В 1992 г. предприятие выделилось в отдельный завод и трудовой коллектив приватизировал его.
Несколько лет существовало «народное предприятие», которым управляли его работники. И все бы ничего, но им не повезло, в 1998 г. они взяли валютный кредит на покупку макаронной линии, а в 1998-м доллар резко подскочил и по новому курсу предприятие уже не смогло гасить кредит.
Банк забрал акции и передал их в управление другой компании, у которой пищевое направление было непрофильным, и дело не пошло. В 2000 г. предложение купить Свердловский хлебомакаронный комбинат поступило от челябинской компании «Макфа», которая на тот момент в своем регионе была лидером по производству продуктов питания.
Для «Макфы» это была выгодная покупка. На тот момент у нее в Челябинске было три макаронные линии, а у СХМК — две. То есть покупка практически на 40% добавила «Макфе» мощностей.
Конечно «Макфа» принесла с собой на завод очень многое. Во-первых, стабильный контракт на производство макарон: было налажено ритмичное производство, в котором простои производственных линий в сутки исчислялись минутами. Во-вторых, хорошо подтянули все стандарты производства, ведь «Макфа» заходила на российский рынок и захватывала нишу за счет качества, постепенно приучая потребителя к макаронам, которые не разваривались и не превращались в кашу в дуршлаге.
Когда «Макфа» купила СХМК, я работал директором трех хлебозаводов в Челябинской области, хотя сам я из Екатеринбурга. Я обратился к руководству «Макфы» с тем, чтобы мою кандидатуру рассмотрели в качестве директора екатеринбургского предприятия, и в 2001 г. я стал руководителем СХМК, на тот момент мне было 32 года.
На старт, внимание, марш
Показать характер, добиться права голоса и производственной автономности
Когда я пришел, челябинские менеджеры расценивали свердловское предприятие как свою вотчину, курировали процессы и командовали отделами напрямую. Поэтому первое, что мне пришлось сделать, — поставить себя как директора предприятия и добиться автономности.
Здесь нужно было себя проявить и где-то показать характер. Это и выяснение отношений, когда надо кого-то поставить на место или принципиально сделать по-другому, не так, как хотят менеджеры «Макфы». Первым делом я сам стал назначать людей, определять систему мотивации и поменял организационную структуру. Через какое-то время все вопросы стали решаться через меня, менеджеры «Макфы» обращались по всем вопросам уже только ко мне, а я реально руководил предприятием.
Поставить себя внутри коллектива
К моменту моего прихода здесь сложился коллектив, который помнил время, когда предприятие было «народным» и все решалось сообща. Среди «старых» управленцев предприятия сложились своя культура и иерархия отношений.
В большинстве случаев это были люди с большим опытом работы и все они хотели власти, а я был «зеленый пацан». Но мне удалось как-то потихоньку их обыграть и взять бразды правления в свои руки. Сначала в блоке с одними управленцами мы снимали главного бухгалтера, потом в блоке с другими меняли третьих... На это ушло два года.
В итоге мне удалось создать свою сильную команду. Мне очень повезло с директором по производству Викторией Соловьевой. Она поставила все сложнейшие процессы на должный уровень. Я считаю ее лучшим специалистом в стране в своей сфере. Другим моим удачным приобретением был главный инженер — Казанцев Владимир Ильич, настоящий «монстр» отрасли, ранее он занимал должность главного инженера Управления хлебопекарной промышленности области.
И остальные, кого я принял, также были очень авторитетными в профессиональном плане люди. Я всегда считал, что мои замы должны быть компетентнее меня в том, на чем специализируются. Вместе с ними мы много чего переделали и достаточно динамично пошли вперед.
Занять достойное место в холдинге
Следующее, что мне нужно было сделать, — занять свое место в холдинге так, чтобы завод ценили и уважали, чтобы он был самодостаточным. На момент покупки хлебокомбината челябинцами у него было два направления деятельности — макаронное и хлебопекарное.
Мы с нашей управленческой командой сделали упор на развитие хлебного бизнеса, хотя «Макфу» интересовал на тот момент только макаронный. Но было понятно, что без хлебного направления мы бы превратились в производственную площадку «Макфы», как это получилось с другими предприятиями.
Бывший генеральный директор АО «Макфа» Сергей Турковский был жестким управленцем, он проводил политику объединения всех заводов под крышей АО «Макфа», старался всех подмять под себя. Было непросто отстаивать независимость вплоть до 2016 г., когда макаронные линии были остановлены и разобраны. «Макфе» стало выгоднее все макароны производить в Челябинске. А Свердловский хлебомакаронный комбинат сменил название на «СМАК».
Завоевать полку
Как я уже говорил, в начале 2000-х завод был относительно небольшим, мы выпускали примерно 16-18 тонн хлебобулочных изделий в сутки. По показателям это было 8-е место в области. Так как мы решили налечь на хлебное производство, нам необходимо было расти и завоевывать свое место на рынке. А заводов вокруг было много — в каждом городе по заводу.
В Екатеринбурге лидером был ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат», у которого было пять площадок и который производил больше 100 тонн хлеба в сутки. Нам было бы не под силу соперничать с таким предприятием, но помогло то, что ЕМУП расторгло контракт с директором, который был самым главным аксакалом в отрасли — Семеном Васильевичем Маточкиным.
За счет чего мы вылезли? В те времена хлеб был примерно у всех одинаковый. То есть батон и кирпичики — черный и белый. Мы стали брать новым качеством и ассортиментом. В первую очередь заместитель по производству Виктория Соловьева стала внедрять на Урале европейские технологии — до «СМАКа» она долгое время работала в Прибалтике и имела соответствующий опыт.
Мы сделали широкую линейку продуктов — хлеба с добавками, с солодом, с сухофруктами, с семенами. Приобрели в лизинг немецкую линию для производства булочек. Потом взяли в кредит вторую, третью… И вот за счет интересного свежего ассортимента, за счет того, что делали качественный вкусный хлеб, мы стали завоевывать полки в магазинах и начали набирать тонны.
Парадоксально, но когда мы росли, весь хлебный рынок двигался вниз. Начиная с 2000-х, у людей менялся рацион и структура потребления. А мы на падающем рынке наращивали продажи и за 20 лет выросли в 10 раз. Где-то мы «съели» других производителей, где-то зашли на чужие территории.
Стоит отметить, что мы все делали своими руками, финансовых вливаний «Макфа» в нас не делала, административной поддержки в области нам не оказывали. Большой плюс был в том, что холдинг оставлял на развитие все деньги, которые мы зарабатывали, и не вмешивался в то, на что мы их тратим. Мы поднимались в честной конкурентной борьбе.
В 2010-2011 гг. мы стали крупнейшим заводом в области. На сегодня мы входим в пятерку крупнейших хлебопекарных предприятий России и боремся за 1-е место к востоку от Москвы. Такой путь мы прошли за 20 лет.
Производственная вендетта
Однажды мне объявил войну мой бывший товарищ Дмитрий Скворцов. Одно время он был моим замом, но мне пришлось его уволить, с чем он не согласился и затаил обиду на меня. Впоследствии, став директором ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат», он принципиально нацелился на то, чтобы задавить «СМАК». Особенно его задело, что, когда он стал копировать нашу упаковку, мы подали на него в суд и выиграли дело.
Война эмоций закончилась не в его пользу, ЕМУП «Екатеринбургский хлебокомбинат» в 2016 г. закрылся и с рынка ушел, хотя это был крупнейший производитель в свое время. Его объемы большей частью перехватили мы.
Доказать, что ты свой
В Свердловской области «СМАК» не всегда хорошо принимали, потому что поначалу считалось, что мы челябинская компания, что мы тут варяги. Мне лично и коллективу пришлось приложить немало усилий, чтобы доказать, что все-таки мы свои и работаем на область. У нас трудовые ресурсы местные, налоги мы платим здесь, участвуем во всех региональных проектах и начинаниях. Мы просто живем этой жизнью, жизнью, которой живут здесь. Но долго на нас смотрели с недоверием. И вот несколько лет назад нас наделили статусом социально значимого предприятия Свердловской области.
Удержаться на своей земле
Проблема с тем, что нас могут выгнать с нашей территории на улице Свердлова, возникла внезапно, но, наверное, была ожидаемой. Исторически наша первая производственная площадка находилась в центре города, а за ней долгое время располагался завод Уралтрансмаш, который переехал и продал свои 12 гектаров. На их застройку нацелилась ГК «Премьер», ее директор Владимир Пузанков развел активную деятельность по выселению «СМАКа». Ему очень хотелось захватить нашу территорию, причем задешево. Давили на нас, угрожали отключить свет и газ.
Нам пришлось потратить много сил на то, чтобы доказать, что хлебокомбинат здесь имеет право на жизнь. Это не киоск, который можно переместить просто так.
Сам я всех обошел — и правительство, и губернатора, и городские власти, и прессу, сколько писем и обращений сделали, не сосчитать. Но вместе с коллективом завода мы свое место отстояли.
Этот агрессивно настроенный строитель потом пропал, инвесторы расторгли с ним контракты. Сейчас застройщик данной территории — другая компания, которая гораздо спокойнее относится к «СМАКу» — ей не нужна наша земля.
Но, спасибо им, благодаря этому повороту мы начали строительство нового завода. Спасибо акционерам, что поверили в этот большой инвестиционный проект. В его реализации нам оказывали поддержку все — и область, и город, помогло и льготное кредитование от Минсельхоза РФ. Благодаря тому, что мы очень быстро строились, мы успели сдать новый завод до скачка цен.
Налоговая, или как вернуть НДС
У налоговой мы всегда были на хорошем счету — много раз побеждали в конкурсах «Лучший налогоплательщик агропромышленного комплекса в Свердловской области» и «Лучший налогоплательщик города Екатеринбурга». Мы всегда соответствовали всем требованиям, у нас всегда все было белым и прозрачным.
Но как только мы попросили вернуть НДС, уплаченный нами авансом при строительстве, налоговая обвинила меня и предприятие во всех грехах, заявив, что я специально придумал эту стройку, в которой не было никакой коммерческой целесообразности, что показал большие затраты, чтобы получить большой НДС. При этом речь идет о сумме в несколько сотен миллионов рублей — видимо, это большая сумма для бюджета.
Но что я могу поделать, мы эти деньги уже уплатили в бюджет, и нам по закону должны вернуть их. Мы не просим какие-то другие деньги из бюджета, но настойчиво просим вернуть свои. После двух лет проверок мы пошли в суд, уже выиграли несколько судов, но вся эта волокита продолжается четвертый год.
Принятие изменений
Мир очень быстро меняется, и новым вызовом для крупных компаний становится то, что надо уметь приспосабливаться к переменам.
Сейчас приходится бороться за то, чтобы соответствовать современным условиям. Во-первых, очень модными стали пекарни. Какую-то долю рынка они отъели. Во-вторых, развивается выпечка в торговых точках и тоже отъедает долю. Да и среди крупных хлебозаводов конкуренция усиливается, все подтягиваются по качеству и ассортименту, упаковку делают одинаковую, как ни странно, похожую на нашу. Появляются производители из других регионов, готовимся к заходу москвичей и питерцев. Что делать, надо принимать вызовы времени, искать новые направления развития и новые форматы продуктов. Наши продажи по-прежнему стабильно растут каждый год, благодаря новому заводу есть производственные мощности для этого.
Крутые повороты
Сегодня жизнь принесла новые вопросы. В связи с тем, что происходит с «Макфой», у меня арестованы все личные счета и имущество. Видимо, потому что у меня есть несколько акций компаний «СМАК», и меня как акционера включили в это дело.
Почти двадцать лет моим непосредственным руководителем являлся Валерий Михайлович Юревич (отец бывшего челябинского губернатора Михаила Юревича), он был и генеральным директором управляющей компании холдинга, и председателем Совета директоров АО «СМАК». Для меня он всегда был безусловным авторитетом. Когда он приезжал, то всегда говорил простые истины: береги коллектив, заботься о работниках, делай все по закону, соблюдай нормативы, следи за техникой безопасности, мотивируй людей правильно. При этом он всегда мне давал в делах большой кредит доверия, и это доверие вдохновляло.
Не знаю, что в итоге будет с акциями предприятия и кто будет владельцем. Но корпоративное управление — это одно, а хозяйственные вопросы — другое. Занимаюсь делами в обычном порядке.
Оглядываясь назад
У меня и у предприятия было много периодов, когда было за что волноваться. Сейчас, наверное, очередной такой период. Но мы уже многое пережили. В какие-то моменты нужно было просто терпеть и ждать. Многие ситуации разрешались даже не благодаря каким-то специальным действиям, а благодаря тому, что мы выдержали и скрепя сердце пережили непростое время.
Меня часто спрашивают, какие, на мой взгляд, самые важные качества для руководителя. Так вот, за годы работы я пришел к выводу, что это — терпение и выдержка.
Оглядываясь назад, я вижу, что мы много чего добились — завоевали лидерские позиции и заложили перспективы на будущее, с другой стороны, меня всегда смущало, как много времени это заняло. Часто мне казалось, что я упираюсь в бетонную стену и толкаю ее, в то время как другие бизнесы растут быстро и широко. Но что делать, останавливаться нельзя.
На сегодняшний день предприятие работает, как всегда, — уверенно и стабильно, у нас нет проблем и ограничений на осуществление текущей деятельности. Жизнь продолжается.
Читайте также на DK.RU: «Почему вы не дорезаете батоны и не переезжаете из центра?». Директор СМАКа — о насущном