Многие предприятия уже адаптировались к последствиям санкций. Но кадровая проблема остается актуальной для всех. Как создать условия для раскрытия потенциала сотрудников, рассказала Наталья Есемчик.
Все больше руководителей уральских компаний отмечают, что уже адаптировались к санкционным вызовам — нашли новых поставщиков материалов и оборудования, скорректировали логистику, освоили новую продукцию. Но для того чтобы обеспечить дальнейшее развитие бизнеса, нужно работать на перспективу. Сейчас многие готовят почву для нового рывка — снижают издержки, внедряют инновации и, конечно, стараются сохранить кадровый состав.
Исполнительный директор ГК «Атом Минералс» Наталья Есемчик убеждена, что квалифицированные кадры являются ключевым фактором успеха любой компании. Однако в современных реалиях становится особенно важным не только удерживать и привлекать талантливых специалистов, но и создавать для них благоприятные условия для реализации своего потенциала, обеспечивать комфортную рабочую среду.
В интервью DK.RU Наталья Есемчик поделилась, как эту работу выстраивает в своей компании.
Справка DK.RU
- На карьере в Михайловске добывают известняк и производят из него щебень — сейчас его поставляют на строительство федеральной трассы М-12. Также здесь строится завод по производству карбида кальция, который используется в разных отраслях промышленности.
- Добываемый в Богдановиче известняк лишь частично идет на производство щебня для дорожных строек. Из другой части горной породы производят известь, которую используют преимущественно для производства строительных материалов, а также в металлургии, водоочистке и других отраслях. Здесь на предприятии построили цех утилизации углекислоты (СО2) — полученную товарную двуокись углерода поставляют производителям технических газов и производителям газированных напитков, пивоварням.
Наталья, расскажите, как последствия 2022 г. повлияли на вашу компанию и за счет чего вы адаптировались к новым вызовам?
— Если рассмотреть четыре основные группы ресурсов, которые есть у предприятий — финансовые, временные, материальные и человеческие, мы провалились по всем четырем. Цены на все выросли, сроки поставки увеличились, появились сложности, связанные с покупкой оборудования у прежних поставщиков, а мобилизация обострила дефицит кадров.
Чтобы уделить должное внимание решению возникших проблем, мы перешли на проектное управление и задействовали в этой работе более 80% управленческого состава. За каждым проектом закрепили три-пять человек с нужной экспертизой. А сами проекты направили на оптимизацию технологических процессов и сохранение персонала.
Например, для сокращения временных издержек в работу участка по производству углекислоты мы внедрили Lean-технологии — организовали рабочие места сотрудников в соответствии с принципами 5S. Занимались повышением эффективности производственных процессов. В частности добавили в технологическую цепочку производства промежуточные теплообменники, что позволило поднять производительность на 13%. Мы потратили на это более миллиона рублей, но в итоге эти затраты окупились буквально за две недели.
Как вы решаете вопрос с покупкой нового оборудования, с учетом того, что европейские компании прекратили сотрудничество с Россией?
— Мы, как и большинство компаний, пробовали работать с российскими или китайскими поставщиками. Но в России часто очень сложно найти необходимое оборудование. А китайская продукция не всегда соответствует европейским стандартам — контроль качества там не такой строгий. Например, для одного из участков мы покупали китайские задвижки, но в итоге получили большое количество бракованной продукции. Другой пример: заказывали двусторонние лопатки, а они прислали нам односторонние. При этом затраты на возврат оборудования обратно в Китай такие высокие, что проще его оставить.
Иногда мы не можем перейти на российское или китайское оборудование и вынуждены искать альтернативные пути поставок через третьи страны. Так, наше производство автоматизировано — все работает на программных модулях Siemens, сейчас на организацию их поставок через Казахстан уходит около трех месяцев. Есть опыт поставки оборудования через Белоруссию, в чем-то помогают коллеги из других регионов. Хотя сроки поставки оборудования значительно увеличились, мы не считаем ситуацию безвыходной.
Какие-то задачи удается решать своими силами. Например, за два года команда сотрудников нашего предприятия в Богдановиче под руководством главного инженера разработала и создала промышленный пылесос. Насос был заказан в Италии, остальные компоненты — в Китае и России. Этот аппарат обошелся компании в 2,7 млн руб., хотя на рынке аналогичные пылесосы стоят 16 млн. Инновации позволили нам снизить расходы не только на приобретение оборудования, но и на уборку производственных территорий. Для нас это важная тема — из-за высокого уровня запыленности мы уделяем особое внимание организации качественной уборки.
Для влажной уборки мы также используем собственное устройство. Наши специалисты модифицировали погрузчик, оснастив его резервуаром для воды и щеткой. Благодаря этому для уборки территории больше не нужно вызывать отдельную машину — это также помогает сокращать финансовые издержки.
Многие предприятия столкнулись с дефицитом кадров. У вас он тоже есть?
— Да, но мы постепенно решаем эту проблему. За последний год укомплектованность штата выросла с 89 до 92%. Знаю, что у многих не связанных с оборонкой промышленных предприятий и строительных компаний штат укомплектован меньше — на 60% и ниже. Текучесть персонала есть, но она постепенно снижается — за последний год уменьшилась на 2%.
Стараемся заботиться о наших сотрудниках и создавать им комфортные условия для работы — настолько, насколько позволяет специализация нашего предприятия. Например, мы построили новый ангар с оборудованными помещениями для ремонтных бригад на Кашинском карьере. Теперь рабочие могут выполнять подготовительные операции в комфортных условиях, что повысило их продуктивность. Сегодня благоприятные условия работы для сотрудников как никогда важны. Поэтому неудивительно, что многие стремятся работать не на заводе, а на удаленке, например вести блоги.
Занимаемся не только привлечением кадров, но и формируем бренд работодателя. В этом году стали развивать промышленный туризм — запустили большой проект, стоимость которого сейчас оцениваем в 2 млн руб. Решили сконцентрироваться на двух типах аудитории — коллегах из других компаний, а также на студентах и выпускниках колледжей и вузов, которые могут стать потенциальными кандидатами на трудоустройство. Готовы открыть для них двери, показать и рассказать, что и как производим. Готовы делиться своими наработками и учиться у других. Этот проект напрямую не связан с преодолением последствий кризиса, но несет важные положительные эффекты.
Используете ли вы какие-то нестандартные методы удержания персонала?
— В настоящий момент во многих компаниях людей пытаются удержать высокими зарплатами. Но эффект от этого длится буквально несколько месяцев, поэтому важно искать и другие инструменты удержания. Мы решили не закрывать границы для сотрудников, а дать талантливым специалистам возможность раскрыть свой потенциал, проявить себя. Поэтому в сентябре прошлого года мы открыли направление консалтинга «АТОМ Экспертиза».
Теперь наши сотрудники выступают экспертами на внешнем рынке, консультируя другие компании. Пока определили для себя четыре сферы, в которых готовы помогать коллегам: построение стратегии предприятия, наем и удержание персонала, промышленная оптимизация и автоматизация, бережливое производство. Сейчас в консалтинге задействованы четыре профильных специалиста, но на самом деле желающих уже намного больше. Те, кто задействован в проекте, замотивированы продолжить работу в компании — они понимают, что в другом месте у них такой возможности не будет. Такой подход помогает предотвратить их профессиональное выгорание и сохранить интерес к работе на текущем месте.
Консалтинг дает специалистам новые возможности для самореализации — они могут вырваться из рутины, поделиться своим опытом, повысить квалификацию. Многие компании сейчас сталкиваются с похожими проблемами: какие-то из них мы уже решили, и можем рассказать о том, как это сделать наиболее эффективно. А где-то, наоборот, они имеют возможность посмотреть на ситуацию со стороны и узнают о том, как те или иные задачи решают коллеги.
Создаем для сотрудников возможности для общения с единомышленниками по вопросам, не связанным с работой. Например, у нас есть читательский клуб — встречаемся с писателями, обсуждаем книги, ездим на постановки по литературным произведениям. Мы поддерживаем творческие инициативы сотрудников, помогаем им развить творческий потенциал. В ближайшее время планируем выпустить сборник сказок, написанных детьми для детей, где иллюстрации также будут созданы детьми — учащимися художественной школы.
Сегодня предприятиям очень важно видеть в своих сотрудниках людей, а не инструмент для достижения бизнес-целей. Нужно думать о том, как им живется в действующей системе, с каким настроением они уходят с работы и с каким проживают вечер воскресенья перед началом рабочей недели.
Да, проще всего мотивировать людей деньгами. Но если у них нет возможностей для самореализации и какой-то глобальной идеи, ради которой они готовы каждый день ходить на работу — они быстро выгорят и при первой же возможности уйдут к другому работодателю.
Как в нынешней непростой ситуации вы оцениваете перспективы развития своего предприятия? Появились ли за последние годы какие-то новые возможности?
— Рынок, действительно, настолько изменчивый, что наш горизонт планирования сейчас сократился с трех-пяти лет до одного года.
В 2025 г. мы планируем запустить в Михайловске завод по производству карбида кальция. Этот материал выпускали в России в советские годы, с 1990-х его стали закупать в Китае. Фактически это импортозамещающее производство, а такие проекты сегодня особенно актуальны.
Что касается извести, здесь мы устойчивы. Господдержка ипотеки пока идет, строительный сектор загружен, а значит потребность в этом материале остается. Если в строительной отрасли в ближайший год все-таки произойдут какие-то изменения, то у нас останутся еще две «точки опоры» — металлурги и нефтяники.
В 2025-2026 гг. щебень, который мы добываем в Михайловске и Богдановиче, останется востребованным. Но как только крупные дорожные стройки в нашем регионе завершатся — его развитие окажется под угрозой. Уже сейчас мы готовимся к этой ситуации и развиваем железнодорожную инфраструктуру на площадках, чтобы в перспективе иметь возможность отправлять продукцию в другие регионы — например на Восток или в Центральную Россию.
Одна из главных задач на ближайший год — повышение производительности цеха углекислоты в Богдановиче. В настоящее время рынок нуждается в 3-4 раза большем объеме продукции, чем мы выпускаем. Несмотря на то что мы не единственный такой производитель в России, действующие игроки не закрывают потребности рынка.
Что касается кадров, у компании в ближайший год останутся два фокуса внимания — молодежь и пенсионеры. И я как человек, работающий с людьми, предпочла бы сосредоточиться на пенсионерах. По сравнению с молодыми людьми, их единственный недостаток — недостаточная гибкость, они не могут адаптироваться к изменениям также быстро, как молодежь. Но при этом они более устойчивы и стабильны. А стабильность сегодня — предполагающий фактор успеха.
Как бы печально это ни звучало, еще пять лет назад слово «стабильность» воспринимали как синоним «стагнации». В сегодняшних реалиях развитие стало бонусом, а обеспечение стабильности, адаптация к новым вызовам — фундаментальной задачей. Поэтому сегодня крайне важно своевременно преодолевать трудности, фокусироваться на долгосрочных перспективах и формировать фундамент для будущего, чтобы иметь возможность дальнейшего роста и создания инновационных решений.
Читайте также на DK.RU:
>>> «Мы стоим по ту сторону забора и пытаемся конкурировать за сотрудников, которых нет»
>>> «Стремимся быть независимыми»: как на Урале производят зуботехническое оборудование