Перед бизнесом сегодня стоит глобальная задача — повысить эффективность всех процессов. Одна из главных составляющих — обучение персонала.
Нацпроект «Производительность труда» действует с 2018 г. За это время почти 300 предприятий Свердловской области внедрили методики бережливого производства и смогли повысить свою эффективность. Местный оператор госпрограммы — Региональный центр компетенций в сфере производительности труда (РЦК). Эксперты центра не только помогают освоить бережливое производство, но и преодолеть сопротивление сотрудников. Почему важно обучать персонал и какой эффект от этого получают предприятия — в материале DK.RU.
Как без привлечения денег добиться большей прибыли?
В арсенале Регионального центра компетенций Свердловской области три фабрики: фабрика производственных процессов, фабрика офисных процессов и фабрика логистических процессов. Целевая аудитория тренингов — среднее звено компаний: руководители подразделений, начальники отделов и другие лица, принимающие решения.
На фото: Максим Бунаков.
В РЦК признаются: идеально, когда руководители проходят тренинг вместе с линейными сотрудниками, это позволяет гораздо быстрее создать на предприятии необходимую среду для изменений. Тренер Фабрик процессов Максим Бунаков рассказывает:
— Фабрика процессов — это учебно-практическая площадка, на которой участники могут отработать производственные, логистические и офисные процессы, получив опыт применения инструментов бережливого производства. А самое главное, участники могут в режиме реального времени оценить, как глобально применение инструментов влияет на процесс и на экономические показатели.
В основу каждого тренинга ложится экономическая модель предприятия, потому что бизнес — это про деньги, а фабрика процессов — про то, как без привлечения денег добиться больше прибыли.
Тренинг на площадке фабрики офисных процессов.
На самом деле для решения многих задач необязательно искать людей на рынке, тем более, на таком дефицитном, как сейчас. Необходимых специалистов можно вырастить самим, но для этого нужно создать комфортные условия и среду для изменений.
По сути, фабрика процессов позволяет за восемь часов «прожить» полугодичный проект. В реальности необходимо не менее шести месяцев, чтобы перенастроить процессы: примерно 1,5 месяца занимает диагностика, затем еще 3 месяца нужно на внедрение улучшений и около месяца — на их стабилизацию.
Например, тренинг логистической фабрики прошла компания «Урал-Логистик» (магазины Lamel). На проекте при изменении топологии склада удалось добиться значительного улучшения: изменили расположение стеллажей и систему хранения — в итоге получили прогресс.
Тренинг на площадке фабрики логистических процессов.
Рассмотрим такое, на первый взгляд, простое действие, как заключение договора. На самом деле это кросс-функциональный процесс, который задействует зачастую и службу снабжения, и юристов, и службу безопасности, и бухгалтеров. Часто бывает, что документы проходят бесконечное множество ненужных согласований, перемещений документов из отдела в отдел, дублирования информации и прочего.
Во время тренинга мы буквально с секундомером фиксируем, сколько времени уходит на создание пакета документов и сколько требуется на то, чтобы документ исправить. Был случай, когда эксперимент показал, что создание документа занимает семь минут, а поиск в нем ошибки и ее исправление — еще половину времени. Более того, фабрика процессов позволяет изменить взгляд на ситуацию и подумать над тем, как сделать так, чтобы сотрудник, даже если захотел, не смог допустить ошибки в документах.
Тренинг на площадке фабрики производственных процессов.
Или, например, компания «Техгаз» проходила у нас фабрику офисных процессов. Я помню, как во время тренинга они рьяно обсуждали, какой должна быть планировка в офисе: кабинетного типа или опенспейс. Они очень хотели кабинетную, но когда обсудили, какую задачу им требуется решить, — ускорение передачи информации, стало понятно, что она не подходит данной фирме. Использование опенспейса им подходило лучше.
Что касается фабрики производственных процессов, у нас был случай, когда начальник производства приехал на тренинг, прошел обучение, а потом привез всех своих мастеров, чтобы посмотреть, как они ведут себя в стрессовой ситуации.
Три решения проблемы дефицита кадров
Предприятие АО «Хромпик» существует в Первоуральске с 1915 г., входит в холдинг «Полипласт» и специализируется на выпуске химической продукции. В 2023 г. предприятие приступило к реструктуризации технологического процесса и перестройке цехов. Владелец поставил амбициозную цель — провести трансформацию предприятия и стать одним из крупнеющих работодателей региона. В связи с развитием и перестройкой предприятия меняется и его потребность в кадрах. Так, сейчас на заводе работает 1,3 тыс. человек, а согласно планам, к 2026 г. их число должно достичь 4 тыс.
В рамках нацпроекта «Производительность труда» перед РЦК Свердловской области стояла задача настроить управленческие процессы таким образом, чтобы цель в 4 тыс. сотрудников была исполнена в срок.
На фото: Артем Рогозинников.
Старший руководитель проектов РЦК Артем Рогозинников рассказывает, что в случае с «Хромпик» элементы бережливого производства начали внедряться в HR-структуре организации. С целью улучшения деятельности кадровых процессов, а также для поиска потерь и разработки корректирующих мероприятий до уровня общеотраслевых требований была проведена диагностика всех HR котлов.
— Цикл движения персонала в организации состоит из шести этапов или шести так называемых котлов. Первый котел — подбор персонала, второй — адаптация, третий — обучение и развитие, четвертый — оценка компетенций, пятый — карьера и преемственность и, наконец, шестой котел — завершение карьеры.
Кроме того, мы добавили еще седьмой котел — управление результативностью. По сути, это знакомый всем KPI для высшего и линейного руководящего состава.
По каждому из котлов мы провели диагностику на предприятии. Например, увидели, что оценка компетенций персонала вовсе отсутствовала. В компании не было портретов должности ключевых сотрудников, то есть они просто не знали, из чего состоит их функционал.
В результате диагностики каждого из котлов мы увидели, что оценка компетенции персонала является непрозрачной и не описывает общую характеристику кадровой безопасности для принятия управленческих решений. В компании не был составлен портрет должности ключевых производственных сотрудников, объясняющий возможную мультифункциональность имеющегося персонала для их балансировки на участки, которые являются дефицитными с точки зрения кадров.
Также в результате диагностики выяснилось, что отсутствует система управления результативностью как инструмент контроля управленческих показателей эффективности, начиная с уровня заместителей генерального директора.
И самое главное, мы увидели, что очень сильно проседает котел адаптации. Например, отвечая на вопрос: «Сколько времени нужно на обучение нового сотрудника, какой период адаптации у него должен быть?», мы установили, что в среднем процесс адаптации занимает полгода, что не соответствует требованиям цели по обеспечению численности сотрудников до 2026 года.
По итогам диагностики мы сформировали целевые показатели проекта: первое — сократить время адаптации персонала на предприятии — вместо шести месяцев разработали программу адаптации сроком на три месяца. Вторая задача — сократить количество сотрудников, выбывших в процессе адаптации по собственному желанию.
Самые важные позиции на предприятии «Хромпик» — аппаратчики. За время работы над проектом нам удалось сократить число уволившихся с в среднем 12 до 8. Более того, мы начали внедрять на предприятии матрицу компетенций, которая помогает сформировать портрет профессии — в этом случае руководитель имеет четкое представление о ресурсах балансировки сотрудников, а сотрудник о возможностях профессионального развития по приобретению компетенций, которые могу увеличить его заработную плату.
Поэтому третий показатель, который мы перед собой поставили, — повышение мультифункциональности аппаратчиков конкретного предприятия.
Производственники регулярно говорят о том, что им не хватает кадров. При этом HR-структуры таких предприятий справедливо возражают: «А почему имеющийся персонал отчасти «простаивает»?». В таком случае нужно повышать мультифункциональность сотрудников, чтобы один человек мог подменить другого. Тем самым можно балансировать загрузку сотрудников, и часто оказывается, что выполнить поставленную задачу можно теми ресурсами, которые имеются на предприятии.
Сейчас все HR руководствуются лозунгом «нужно пылесосить рынок», однако практика показывает, что важно работать и с действующими сотрудниками, это часто помогает улучшить эффективность.
Решение проблемы дефицита кадров давно найдено, существует всего три выхода из этой ситуации. Первый — автоматизация и цифровизация производства. Второй — наращивание мультифункциональности сотрудников при низком уровне цифровизации. В этом случае люди становятся бойцами-универсалами, они, конечно, требуют большую оплату труда, но и объем работы выполняют больший.
И третье решение — организация труда через упрощение выполняемой работы, в этом случае можно привлекать неквалифицированные кадры, которые будут выполнять простые задания. Однако последний вариант нельзя назвать путем, обеспечивающим развитие организации.
Курс на повышение эффективности труда
Старший руководитель проектов РЦК Мария Тихомирова говорит, что раньше бизнес ориентировался на обучение и продвижение сотрудников, которые показывают высокие результаты или являются кадровым резервом предприятия. Сегодня в большей степени компании вкладываются в обучение линейного персонала, потому что есть потребность повысить эффективность компаний в целом, а для этого все сотрудники, а не только выдающиеся, должны обладать высокой производительностью труда.
Один из участников нацпроекта — научно-производственное объединение «Спектрон» — высокотехнологичное производственное предприятие, выпускающее свыше 300 наименований общепромышленного и взрывозащищенного электрооборудования. Благодаря участию в национальном проекте «Производительность труда» скорость выпуска продукции и выработка на НПО «Спектрон» значительно выросла. Мария Тихомирова объясняет, что задача национального проекта — обучить людей определенным подходам организации работы для повышения эффективности.
— Все обучение для компаний проходит непосредственно на площадке предприятия-участника нацпроекта. Задача экспертов РЦК — координация деятельности команды и контроль выполнения задач. В первую очередь команда предприятия и РЦК проводит диагностику, выявляет узкие места, а затем совместно с действующими сотрудниками внедряет инструменты бережливого производства, которые повышают эффективность предприятия.
Мы все понимаем, что сейчас в стране кадровый голод и найти новых сотрудников на предприятие бывает непросто. Задача госпрограммы — увеличить эффективность труда действующего персонала. При этом не нужно думать, что повышение эффективности означает, что людям придется больше работать. Зачастую в производственных цепочках существуют узкие места, которые приводят к простоям и увеличению сроков производства. Устранение таких узких мест повышает эффективность.
Например, на НПО «Спектрон» мы проводили хронометраж операций: замеряли, сколько времени необходимо сотруднику на ту или иную операцию, и оказалось, что в некотором случае время тратилось нерационально. В частности, мы выявили узкие места на сборочном производстве и на участке слесарной обработки. Также мы выяснили, что в цехах скапливается большое количество незавершенной продукции. Еще одним узким местом оказался процесс проверки качества металлообработки.
Все эти недостатки производственного процесса приводили к тому, что на складе формировались некомплекты оборудования. Например, из существующих на складе комплектующих можно было собрать только четыре полных комплекта, а для других приборов не хватало по одной из деталей. То есть вопрос комплектности и остатков на складах на предприятии не был ориентирован на быструю сборку заказа. По итогам командной работы РЦК и НПО «Спектрон» слабые места на производстве были устранены.
НПО «Спектрон» продолжили сотрудничество с РЦК на коммерческой основе для обучения персонала, чтобы усилить эффект внедренной производственной системы.
Мария Тихомирова добавляет: если предприятие не может зайти в федеральный национальный проект, есть возможность поучаствовать в региональном нацпроекте, где требования к выручке компании ниже.
— В региональной нацпрограмме могут участвовать компании с выручкой ниже 400 млн руб. Сегодня в Свердловской области сформировалась очередь из желающих поучаствовать в «младшем брате» нацпроекта.
Например, НПО «Спектрон» изначально зашли в нацпроект, затем с другим направлением бизнеса — в региональный, а после — продолжили сотрудничество с РЦК на коммерческой основе для обучения персонала, чтобы усилить эффект внедренной производственной системы.
Реклама. Фонд технологического развития промышленности свердловской области ИНН6670445849 erid: LjN8K3ehC
Читайте также на DK.RU:
«Навели порядок на рабочих местах — зарплата выросла». Опыт уральского завода
«Что вы ходите и мешаетесь». Почему сотрудники противятся улучшениям, и что с этим делать?
Как нацпроект «Производительность труда» помогает бизнесу стать эффективнее. Кейсы