Сложность в том, что у этих специалистов разные цели. Первым нужно разово закрыть сделку, вторым — сделать так, чтобы сделка повторилась. Алексей Тищенко и его кейсы показывают: синергия реальна.
Как должны взаимодействовать отдел продаж и отдел маркетинга — тема неисчерпаемая, иногда она сводится к тому, что в компании вообще необязательны такие сотрудники, как маркетологи. Зачем, если главное для любой организации — это наладить продажи, а исследования рынков вполне можно сгрузить и на продажников? Так ли это? Продолжаем изучать тему вместе с нашим постоянным экспертом Алексеем Тищенко.
Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой группы MARCO:
— В предыдущем материале я рассказал о том, по каким параметрам оценивать эффективность системы продаж на предприятии и как проверить, насколько эффективно выстроена его коммуникация с рынком.
Сегодня поговорим об еще одной наболевшей теме — как должно выглядеть правильное взаимодействие между отделом маркетинга и отделом продаж. Об эту тему сломано немало копий. Она активно обсуждается на b2c и b2b-рынках, но редко затрагивает промышленные предприятия. Наш опыт работы с сотнями предприятий показывает, что у 90% из них причина отсутствия роста заключается либо в отсутствии маркетинга, либо в его плохой, непроработанной связке с отделом продаж.
Маркетинга в таких организациях может не быть в силу различных причин — недостатке соответствующих знаний и подхода у руководства, нехватке понимания того, что он вообще нужен, исторической традиции и т.п. Но если маркетинг все-таки подключен, то следующая задача заключается как раз в правильном выстраивании отношений маркетологов с продажниками. Сложность в том, что у них расходятся цели.
Что нужно маркетологам и продажникам
Отдел продаж всегда нацелен на выполнение плана продаж. От этого напрямую зависит заработная плата менеджеров и руководителя отдела. Соответственно, горизонт планирования продажника крайне узкий — от месяца до квартала, полугода или года (в очень редких случаях у компании имеется план продаж, рассчитанный на несколько лет; обычно же он не превышает одного года).
Главная цель маркетинга — развитие предприятия. Именно маркетинг отвечает за то, чтобы в перспективе нескольких лет оно было обеспечено достаточным объемом заказов в соответствии с возможностями производства, а также получило достаточно прибыли, которая позволит инвестировать в расширение производственных мощностей и привлечение новых заказов.
Маркетинг постоянно думает, за счет чего обеспечить прирост заказов и/или повысить рентабельность продаж. Способы используются разные: подключение новых инструментов продвижения, смена позиционирования, разделение брендов, выход на рынок другого региона или страны, разработка новой продуктовой линейки и т.п.
Разница в целях означает и разные подходы к работе с клиентом. Так, клиент рассмотрел коммерческое предложение и отказался от покупки. С точки зрения менеджера по продажам, взаимодействие с ним не принесло результата и должно быть завершено (в лучшем случае менеджер запланирует себе перезвонить этому клиенту через год, да и то может забыть это сделать или уволиться).
А с точки зрения маркетинга этот клиент остается ценным источником информации. Маркетолог будет интересоваться тем, что стало причиной отказа, какие объемы продукции компания закупает для своих нужд и как часто, на основании каких критериев выбирает поставщика. Отсюда возникает понимание, как нужно изменить сервис, цену, условия сделки или сам продукт, чтобы повысилась вероятность успешной продажи этому или похожим клиентам в дальнейшем.
То же самое происходит и в случае, если менеджер по продажам успешно закрыл сделку и получил оплату. На этом его работа фактически закончена. А вот маркетолог обязательно возьмет обратную связь, проанализирует процесс продажи, разработает бизнес-процесс, который поможет через некоторое время провести повторную сделку (в том числе продать этому клиенту больше или дороже), соберет отзыв, напишет кейс и внедрит во все точки контакта с целевой аудиторией для привлечения новых лидов.
Кто кому подчиняется
Чтобы взаимодействие маркетинга и продаж не шло в минус компании, нужно четко разграничить их полномочия. Часто на предприятиях отдел маркетинга оказывается подчинен руководителю отдела продаж или коммерческому директору. Это большая ошибка!
Как уже было сказано выше, у продажников в приоритете свои цели. Деятельность маркетинга для них вторична, и все, что просит сделать маркетолог, как правило, не принимается во внимание, отклоняется или затягивается. К тому же маркетолог тратит огромное количество усилий только на то, чтобы обосновать необходимость тех или иных действий и расходование бюджета.
Например, отдел маркетинга предприятия разработал стратегию, в рамках которой предполагается активное участие в крупных выставках на протяжении двух лет. Это необходимо для повышения известности бренда, запуска коммуникации с потенциальными клиентами и увеличения их лояльности, чтобы впоследствии предприятие могло получать крупные заказы. Но сделки уже в первый месяц или год этот инструмент не обеспечит.
Если маркетинг подчинен отделу продаж, его руководитель обязательно будет препятствовать выделению необходимого бюджета, так как это не согласуется с его целью. Или же через некоторое время убедит генерального директора в том, что выставки не работают, и от них нужно отказаться.
Поэтому в правильно выстроенной системе отношений маркетинг-продажи во главе стоит именно маркетинг. Точно так же под его влиянием и контролем находятся остальные службы — логистика, производство, сервис. Недаром известный предприниматель и писатель Дэн Кеннеди в своей книге «Жесткий менеджмент» заявляет о том, что маркетинг — господин, а все остальные — его слуги.
Все потому, что маркетинг анализирует рынок и разрабатывает стратегию, направленную на развитие всего предприятия. В борьбе за клиента он является командным штабом, а менеджеры по продажам — фронтовиками, которым штаб дает план действий и обеспечивает всем необходимым для победы. Если маркетинговая стратегия предполагает, что товар должен продаваться по определенной цене, а отгружать его нужно строго в течение недели, значит, именно такие действия отвечают требованиям рынка и позволят компании увеличить клиентскую базу и вырасти в прибыли. Соответственно, остальные службы обязаны это обеспечить на 100%.
Разумеется, сейчас речь идет об идеальной картинке, которая вряд ли достижима на наших предприятиях в обозримом будущем, а может, и вообще недостижима. Достаточно того, чтобы отделы маркетинга и продаж существовали как равноправные партнеры с отдельными руководителями, подчиненными генеральному директору.
Работаем вместе, не мешаем друг другу
Итак, маркетинг и продажи должны работать в синергии. Общая логика взаимодействия заключается в том, что маркетинг обеспечивает лиды и заводит в заранее выстроенные воронки продаж, а отдел продаж ведет их по воронкам, конвертируя лид в заключенный договор. Механика этого взаимодействия строится на постоянном и продуктивном обмене информацией. Вот в чем он выражается.
1. Отдел маркетинга должен и даже обязан предоставлять продажникам как можно более подробную информацию о текущем позиционировании, преимуществах и УТП компании, целевых клиентах, их модели потребительского поведения и других особенностях, чтобы последние могли использовать все это в работе. Лучше всего, если такие данные будут собраны в книгу продаж.
Кроме того, маркетологи должны своевременно обеспечивать менеджеров по продажам другими необходимыми инструментами — раздаточными материалами, презентациями, фото- и видеоконтентом, коммерческими предложениями и т.п. Задача менеджера — обеспечить заключение договора, и крайне нежелательно, чтобы он тратил время и силы на подготовку таких материалов. Здесь есть только одно исключение. Если модель продаж предприятия такова, что маркетинг не может сильно влиять на нее (например, когда заказчики приходят через закрытые тендеры).
С другой стороны, продажники не должны ждать, пока информация и материалы спустятся к ним сверху (и тем более не пытаться сформировать их самостоятельно на коленке), они должны своевременно запрашивать их по мере необходимости. Кроме того, очень важно, чтобы они действительно применяли все это по ходу работы.
2. Поскольку менеджеры по продажам всегда находятся в прямом контакте с рынком, они должны информировать маркетологов обо всех изменениях, например появлении сильного конкурента с новым видом продукции, а затем попросить проанализировать этого конкурента и разработать соответствующую конкурентную стратегию. Или менеджер может узнать о том, что другая компания применяет новый вид коммерческих предложений — маркетологам всегда необходима такая информация.
3. Еще один аспект взаимодействия — получение маркетингом обратной связи от отдела продаж по всем предоставленным инструментам (как минимум для этого можно создать отдельный чат в мессенджере).
Так маркетологи могут оперативно установить, как на практике работает новое позиционирование или коммерческое предложение, есть ли ошибки, недоработки и что стоит сделать для повышения качества бизнес-процесса продаж и повышения конверсии на определенном этапе коммуникации менеджера с клиентом.
Однако напомним — если маркетинговый инструмент не связан с продажами напрямую, менеджерам в его подготовку и использование лучше не вмешиваться.
4. Работа с CRM. База клиентов в CRM — один из важнейших активов компании. Если клиенты в ней сегментированы (разделены, например, по отраслям, объему оборота или жизненному циклу — постоянные, закупающие раз в год, ушедшие и т.п.), и карточка на каждого максимально заполнена, то база превращается в удобный инструмент для всех. Маркетолог с ее помощью получает данные для аналитики и выстраивания воронок лидогенерации под каждый сегмент клиентов, разрабатывает стратегии допродаж, возвращения ушедших клиентов и т.п., переводя их в пошаговые инструкции для менеджеров.
Но эта работа будет сведена на нет, если не определено, кто именно должен заполнять CRM. Как минимум вносить первичные данные клиента — вид деятельности, отрасль, контакты, ФИО и должность ЛПР.
Часто эта задача перекладывается на отдел продаж, и это ошибка, потому что, как показывает практика и как мы уже говорили, менеджеры не любят отвлекаться на деятельность, не связанную с их основной работой. В большинстве случаев они по забывчивости либо намеренно не заносят данные в необходимые поля, либо заносят не все и с ошибками (а маркетингу лучше не иметь никакой информации о клиенте, чем пользоваться некорректной или ложной).
Однако и маркетологи, в свою очередь, не должны отвлекаться на заполнение CRM. Оптимальный вариант — привлечение на эту задачу специального сотрудника — администратора, которому обе стороны могут помогать в получении тех или иных данных.
В качестве заключения три простых совета, которые помогут добиться качественного синергетического эффекта от работы маркетинга и продаж для успешного развития предприятия.
1. Нужно понимать, что у них взаимосвязанные, но разные цели. Продажники обеспечивают предприятие текущей прибылью, доводя обратившегося клиента до сделки здесь и сейчас. А маркетинг создает стратегии, направленные либо на увеличение количества обращений, либо на получение более крупных и маржинальных клиентов.
2. Отдел маркетинга должен либо напрямую участвовать в стратегическом (но не оперативном) управлении отделом продаж и разработке стратегии продаж, либо быть параллельной равноправной структурой. Обратной системы подчинения нужно избегать.
3. Между маркетологами и продажниками должен быть настроен постоянный обмен данными, нужными для эффективной работы каждой структуры. Без этого эффективность и той, и другой значительно снижается.
Читайте также на DK.RU:
«Стратегия продаж? Нет, не слышали». И это системная проблема российского бизнеса
Можно ли отдать на аутсорсинг отдел продаж? Можно, но не на каждом рынке