Александр Колотурский: «Всегда разговаривайте с неизвестными»

Наиболее частые слова директора Свердловской филармонии — «задача» и «результат». Для Александра Колотурского оба понятия имеют особый смысл. «Получить результат — значит найти путь не только к кошелькам, но и к сердцам всех спонсоров, от олигархов до рядовых меломанов», — этот пассаж в его устах лишен пафоса. Он знает, что без любви заработать на невесомой материи классической музыки просто не получится.

досье
Александр Колотурский
Родился в 1946 г. в Пловдиве (Болгария).
Образование:
в 1969 г. окончил Уральскую государственную консерваторию им. М.П. Мусоргского по классу баяна.
Карьера:
1969-1977 гг. и 1980-1984 гг. — директор музыкального училища в Асбесте;
1977-1980 гг. — проректор Уральской государственной консерватории;
1984-1986 гг. — заведующий отделом культуры Асбеста;
1986-1989 гг. — заместитель начальника управления культуры Свердловской области;
с 1989 г. — директор Свердловской филармонии.
Дважды проходил стажировку в США (в 1991 и 1994 гг.).
Достижения:
1995 г. — удостоен почетного звания «Заслуженный работник культуры России»;
2003 г. — лауреат общероссийской газеты «Музыкальное обозрение» (Москва) в номинации «Руководитель года»;
с 2006 г. — вице-президент Союза концертных организаций России;
2007 г. — награжден орденом Почета.

Для чего малому и среднему бизнесу молодежный оркестр?
Когда стоит подменять бизнес-план госзаказом?
Как уговорить губернатора дать денег?

С22 июня Большой концертный зал (БКЗ) Свердловской филармонии на ремонте. Хотя «ремонт» — слабо сказано. Точнее, хотя и суше, оборот — «первый этап небывалой для свердловских учреждений культуры реконструкции». Ее результатом через пять лет должна стать не только реставрация БКЗ, но и появление виртуального концертного зала, нового корпуса филармонии, гостиницы для творческих работников и еще одного зала — на 1 500 мест.

К решению задачи, как в 2008 г. получить из областного бюджета 340 млн руб., энергичный фандрейзер1 Александр Колотурский готовился несколько лет. Повышал доходы филармонии, сумму благотворительных средств, вел диалоги с губернатором Эдуардом Росселем и министром культуры Натальей Ветровой. В итоге добился даже большего: поддержки идеи дать государственной филармонии автономию. Организации по-прежнему не придется возвращать области вложенные миллионы, но с 2009 г. заказывать концертные услуги будут чиновники. Зато автономия избавит артистов-гастролеров от участия в тендерах на право выступать в Екатеринбурге.

Сами предложат и сами все дадут

Базе данных Свердловской филармонии могли бы позавидовать клиентские отделы иных финансовых учреждений: в нее занесено более 20 тыс. человек. Это «холодные контакты»: люди, которые эпизодически в течение последних девяти лет посещают филармонию. Более трети из них (свыше 7 тыс. слушателей) приходят сюда регулярно. Г-н Колотурский знает это, поскольку всех их приняли в Лигу друзей филармонии и каждому присвоили идентификационный номер (он значится на клубной пластиковой карте). Зритель, покупая билет с картой, получает скидку. А потом маркетологи и фандрейзеры анализируют клиентские предпочтения и при случае просят у «друга филармонии» финансовую поддержку. Обращаются к нему, зная, какие концерты его волнуют и о чем с ним надо говорить.

На Западе по такой системе уже несколько десятилетий живут концертные залы и художественные галереи. В России ею пользуются редко: государственным учреждениям культуры лень напрягаться. В Екатеринбурге Александр Колотурский за счет подобных технологий добился впечатляющих финансовых результатов. В частности, план по работе со спонсорами и меценатами на 2008 г. составляет 15-20 млн руб. Директор филармонии уточняет: если прежде приходилось выступать в роли просителя всегда, то в последние год-два частные деньги начинают приходить сами.

При этом расходы филармонии финансирует бюджет Свердловской области. Каково соотношение бюджетных и привлеченных средств?

— Стратегически (как должно быть) это соотношение 50?50. Причем наша половина сама состоит из двух частей: собственно доходов и благотворительных, спонсорских средств. Но у нас выходит где-то 60?40. На нашу деятельность государство выделяет 130 млн руб., а 65-70 млн мы должны заработать и привлечь самостоятельно. Я вижу пути решения и думаю, что денег будет даже больше.

Что же позволяет так думать?

— Мы стремились к тому, чтобы нам не приходилось говорить «Дай!» Чтобы порой кто-то сам говорил «На!» Раньше на то, чтобы убедить спонсора вкладывать средства, уходило два-три года, а сейчас Во-первых, этот срок заметно сократился. Во-вторых, уже есть даже незнакомые нам люди, которые приходят и произносят: «Хочу дать вам денег». Я могу четко обозначить, когда это началось: с 2005 г. И с каждым днем, с каждой минутой это идет по нарастающей.

Чем вы объясните такие перемены?

— Наши партнеры поделились на тех, кто помогает нам по велению души, а не из-за выгод. И других, кто четко просчитывает все плюсы и минусы обращения к нам. Спонсор размышляет: «Смогу ли я получить моральные, материальные, какие-то еще дивиденды, если помогу пригласить известного артиста?» Благотворитель не задумывается об этом.

Но мы же организация, работающая с услугой, и понимаем, что предлагать. Нам удалось позиционировать филармонию как место, где встречаются не последние в области люди, знакомство с которыми интересует многих. У друзей филармонии есть возможность неформально общаться между собой на концертах или на встречах с артистами. Мы сводим людей вместе, а это, я подозреваю, помогает в их дальнейшей работе. Ведь любой бизнес более результативен, если ты видел глаза того, с кем сотрудничаешь, а не только читал его письмо или слышал голос по телефону. Неудивительно, что если раньше мы работали в основном на крупный бизнес, то сейчас к филармонии появился интерес и у среднего, и у малого, а также у молодых предпринимателей. Вот эти люди начинают к нам стягиваться сами. Пока бессистемно. Есть сложности, больше касающиеся нас, чем их: если интересы крупного бизнеса мы уже понимаем, то здесь еще надо учиться и просчитывать ситуацию: чем заинтересовать и что предложить.

А что, пристрастия состоявшихся и начинающих коммерсантов-меломанов различаются?

— Репертуарно — нет! Это же классическая музыка! Но вот когда человек прикидывает, какую может получить пользу от помощи филармонии, — наверное, отличаются. Мы привыкли работать по-крупному, готовить масштабные проекты. Но они же дорого стоят! Их ведут крупные благотворители. Например, МДМ-Банк, с которым у нас намечена пятилетняя программа сотрудничества (она началась с организации концерта оперной звезды Дмитрия Хворостовского). Спонсирует наш большой оркестр машиностроительная корпорация «Уралмаш» — в прошлом году перечислила более 10 млн руб. Надо найти продукт и для сегмента малых компаний. Это может быть программа покупки инструментов для молодежного оркестра. Одним словом, то, что ближе потенциальному спонсору, и находит у него понимание.

Начиная с какой суммы специалисты филармонии готовы работать с потенциальным спонсором?

— Крупный бизнес остается главным благотворителем. О значимом проценте средних компаний говорить рановато. Но процесс уже пошел. И мы не можем игнорировать кого-то только потому, что он принесет филармонии меньшую сумму.

Мы будем работать во всех направлениях: и с крупным бизнесом, и со средним, и с малым, и просто с никому не известным человеком. Да, крупный бизнес дает сразу большую сумму — вроде как нам меньше работы. Но ты с десятью средними поработай — и получишь те же деньги. Или с тысячью простых слушателей. Другой вопрос, сколько надо времени, сил и умения. Друзья филармонии способны помочь от рубля до миллиона — это не имеет значения. И «однорублевые» опыты у нас были. Скажем, когда мы объявляли акцию «Спасем орган!», дети нам приносили копейки. Акция удалась благодаря в том числе и им.

Денежные отношения должны быть дружескими

В 2003 г. Александр Колотурский заявил «ДК», что его цель — сделать филармонию глобальным брендом. Через пять лет он уже смеется: заявление оказалось громковатым. Парадокс, но состоятельные любители музыки лучше знают директора Свердловской филармонии, чем ее саму. Но зато и помогают ему не только материально.

Почему не получилось бренда?

— В нашем деле мало настоящих брендов: допустим, Венская филармония. Или имя Владимира Спивакова — бренд сам по себе. Теперь есть наука о брендах, о чем мы раньше не знали. Мы-то просто работаем над имиджем, поднимаем творческий уровень, укрепляем материальную базу: все эти компоненты должны быть в равновесии, только тогда можно развиваться. В Екатеринбурге, я считаю, нас уже немножко знают.

Это вы скромничаете.

— Да? У нас задача сейчас — получить такой же отклик в России.

Я была уверена, что вас прекрасно знают и в других регионах.

— Нет. Как раз с Россией был провал. Нас знают в мире, Европе, даже в Азии, поскольку мы больше ими занимались. И только потом поняли, что перескакивать через Россию было неправильно. По факту — Колотурского в регионах знают. Филармонию Свердловскую ну да, тоже знают — в корпоративном сообществе. А слушатели, благотворители — нет. В других регионах друзей нашей филармонии нет вообще. Все сосредоточены в Свердловской области. На концерты, конечно, приезжают — из Челябинска, из Перми. Но все это разовые случаи.

Нужна системность, надо планировать свою деятельность так, чтобы гарантировать финансовый результат. Это постоянная работа со средой, с обществом — благотворителями и меценатами. Их помощь не обязательно только материальная. У нас, в Свердловской области, отношения с партнерами развились так, что им удалось пролоббировать интересы филармонии в правительстве. Нам стали выделять больше денег.

Вот только хотела спросить — как получается так удачно вписаться в целевые программы? Какие доводы приводите?

— Еще в 2005 г. мы сформулировали стратегическую задачу — вхождение в мировое концертное пространство. Теперь удалось убедить губернатора, председателя областного правительства и министра культуры поддержать эту стратегию. Мы объясняли, что регион, выступая учредителем филармонии, мало ее использует. Мы можем больше сделать для продвижения Свердловской области, для создания привлекательного инвестиционного климата. Говорили, что не каждая, а только богатая область может себе позволить такую филармонию, какой мы хотим стать. Ну и деньги, дей­ствительно, оказались. Так что все совпало. В Оперном театре тоже осознали, что надо развиваться. Главное — не останавливаться. Как только остановишься, все пойдет вниз.

Из новой стратегической задачи возникли молодежный оркестр, симфонический хор, строительство нового артистического корпуса, гостиницы... Одно цепляет другое. Чтобы поднимать творческий уровень оркестра и зала, нужна новая репертуарная политика. На существующем уровне мы сделали все, что могли. Теперь нас спасет только новый концертный зал. Потому что вместимость и сцена нынешнего уже малы.

Какая сумма запланирована на реконструкцию?

— В этом году мы получили 340 млн руб. на три проекта: реконструкция Большого концертного зала — 60 млн руб., создание виртуального концертного зала — 6 млн и ремонт фасада — 10 млн. Таким образом, 76 млн на существующее здание. Плюс 264 млн руб. на пристрой — артистический репетиционный корпус. Конечно, все эти деньги даст областной бюджет. Но на крупные культурные проекты и активную творческую жизнь мы должны заработать сами. В цену билетов мы уже уперлись: потолок! Значит, надо расширять спонсорство.

Вы показывали в областном правительстве бизнес-план?

— Термином «бизнес-план» не оперирую. Он относится к коммерческому сектору, а мы больше сектор некоммерческий. Нам важны другие показатели. Мы просили, чтобы нас перевели из формы бюджетной организации в автономное учреждение культуры. Это даст одновременно ответст­венность и свободу. Взаимоотношения с государством будут строиться уже на договорной основе: заказ — услуга — норматив — стоимость и т. д. Буквально в марте было заседание областной комиссии во главе с министром экономики и труда Михаилом Максимовым, которая рассмотрела просьбу и согласилась в этом году нас перевести.

Что может не нравиться в статусе госучреждения? Он же облегчает жизнь.

— А форма собственности и не меняется, только система управления будет другая. Мы станем государственным автономным учреждением. Но свобода появится. А то доходит до смешного: сейчас мы обязаны проводить тендеры буквально на все — от приобретения необходимого оборудования до приглашения мировых звезд!

В чем выгода области давать филармонии автономию? Вы вернете вложенные средства?

— Это не предусмотрено, мы же не коммерческая организация. Но область получает надежду, что средства будут использоваться результативнее. Потому что проектное финансирование придет на смену сметному. Область сформирует задание по предоставлению концертной услуги: сколько концертов, какого жанра и для какой аудитории мы должны провести. Для нас это механизм госзаказа.

При этом нам необходимо наращивать собственные средства. А наши день­ги где? В доходах от продажи билетов, значит, мы должны повышать их цену. Но здесь нас сдерживают возможности общества.

В других регионах вы партнеров совсем не ищете?

— Нет, это нереально. Можно сотрудничать с теми, у кого есть интересы в Екатеринбурге. С иностранцами вот усиленно работаем. Для них правила игры понятны. Недавно один из друзей филармонии Роджер Маннингс, управляющий партнер сети аудиторских компаний KPMG, специально прилетел на концерт Дениса Мацуева из Москвы. Он прощался — его переводили в Европу — и сказал, что их филиал здесь наиболее динамично развивается. Компания вошла в местное бизнес-сообщество. Я надеюсь, это произошло и с нашей помощью.

1 Фандрейзинг (фандрайзинг) — поиск или сбор спонсорских средств для осуществления социально значимых проектов или для поддерж­ки социально значимых институтов.