Александр Резник: «Руководителям не стоит манипулировать подчиненными»

Александр Резник: «Руководителям не стоит манипулировать подчиненными»

 

 

 Почему манипуляции неизбежны в отношениях «руководитель — подчиненный»

 Как противодействовать манипуляциям

 Почему управлять группой выгоднее, чем манипулировать отдельными подчиненными

 Как справиться с сотрудниками поколения «беспредельщиков»

 

 

Психолог и бизнес-тренер Александр Резник фокусируется на эффективных в менеджменте коммуникативных технологиях. Он исходит из того, что любой сотрудник 100% организаций находится между двух огней: формальными требованиями руководства и неформальными требованиями людей, которые его окружают. Иногда последние оказывают на него более сильное воздействие.

 

 

 

 

Александр Резник

Психолог, консультант, бизнес-тренер, политконсультант, член Российского психологического общества.

Родился 3 октября 1957 г .

Образование:
1980 г. — диплом по специальности «психология», Харьковский государственный университет;

1988 г. — кандидат психологических наук, аспирантура НИИ общей и педагогической психологии Академии педагогических наук (Москва);

1995 г . — диплом Международной программы переподготовки преподавателей психолого-педагогических дисциплин, Республиканский институт повышения квалификации работников образования.

Карьера:
1993 г. — директор Центра практической психологии (Ульяновск);

1998 г. — преподаватель Государственной программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ при Академии народного хозяйства РФ;

1996-2000 гг. — политическое консультирование, психологическое сопровождение политических кампаний регионального уровня.

Публикации:
89 научных и методических работ, несколько монографий.

Тренинги:
«Приемы и техники эффективных продаж», «Психотехнология телефонных продаж», «Психотехнология розничной торговли», «Психотехнология ведения переговоров», «Психотехнология маркетинга и рекламы», «Психотехнология управления организацией», «Управление розничным магазином».

Корпоративные клиенты:
Останкинский молочный комбинат, «БАУМАТ», «Террамика», Микояновский мясокомбинат, Ульяновский автомобильный завод, сеть магазинов элитной мебели «Элекком», Нижегородский масложировой комбинат, газеты «Телесемь» и «Из рук в руки» и др.

 

В интервью «ДК» г-н Резник рассказал, как руководитель, сумевший взять под контроль социальную подсистему и научившийся управлять конфликтами, межличностными отношениями в группе и между группами, становится неформальным лидером организации. А именно такой менеджер, уверен Александр Резник, может контролировать все.

Александр Резник делит всю гамму отношений, возникающих между людьми в любых организациях, неважно, коммерческих или общественных, на две большие группы: 1) формальные, обусловленные задачами работника, компании и оргструктурой, в которой он находится; 2) межличностные (МО), базирующиеся на человеческой психологии. Именно межличностные отношения с подчиненными — одна из самых проблемных зон для руководителя, считает г-н Резник.

Манипуляции — самые острые подводные камни межличностных отношений

С одной стороны, «межличка» — мощный рычаг управления: если эти отношения гармоничны, палитра мотивационных методик руководителя расширяется многократно, а персонал, который дорожит этими отношениями, достигает большего. Но, с другой стороны, сотрудники сплошь и рядом спекулируют МО. Руководитель, нарушающий баланс между формальным менеджментом и «межличкой», иногда даже не замечает, что уже не он руководит, а им управляют. Александр Резник призывает руководителей так координировать МО, чтобы не попадать в манипулятивные капканы.

На чем основана манипуляция и как руководителю распознать, что он ее «жертва»?

— Манипуляция базируется на ролевых стандартах поведения. Скажем, встречаем человека на улице и, совершенно не думая, машинально спрашиваем: «Здравствуй, как дела?» Он тоже отвечает на автомате: «Нормально». И таких стандартов поведения у нас довольно много. Эрик Берн делит роли, которые мы играем в таких типичных ситуациях, на три подструктуры: родительское «я», взрослое «я» и детское «я». Детское «я» — это импульсивные поступки, подчиненность, но и амбициозность, когда, как трехлетнему ребенку, все хочется делать самому. Взрослое «я» аналитично, объективно и продуманно, его труднее всего поймать на манипуляции. Слабое место родительского «я» в том, что родитель хотя и доминирует, одновременно и опекает, помогает. И манипуляторы этим часто пользуются. Они занимают одну из трех позиций и начинают обращаться к такому «я» своего собеседника с целью добиться шаблонного поведения — помощи, например, как это происходит в случае апелляции к родительскому «я» топ-менеджера.

Есть ли типичные для любой организации случаи, когда подчиненные начинают манипулировать руководителем?

— Я обозначу три самых распространенных ролевых игры. Первая — «меня рвут на части». Манипулятор набирает много функций, настолько много, что всем ясно, включая руководителя, что он с ними не справится. Поэтому начальник вынужден по стандартам поведения взрослого «я» позволить такому подчиненному ненадлежащее исполнение некоторых из обязанностей или невыполнение части из них. Суть игры состоит в том, что манипулятор «забывает» уточнить, какие именно функции ему можно пропустить. Он не делает вообще ничего, а имитирует бурную деятельность. Это Шурочка из фильма «Служебный роман», которая собирает деньги на подарки и на похороны. Когда она достает героиню Фрейндлих, та говорит: «Шли бы вы на рабочее место. А кстати, где вы работаете?» Ответ: «Не знаю, кажется, в бухгалтерии». Вторая наиболее часто встречающаяся манипуляция — «святая простота». В этом случае манипулятор занимает детскую позицию, прикидывается беспомощным. В женском варианте: «Я слабая женщина, я не справлюсь», в мужском варианте: «Я академий не кончал, дайте мне что-нибудь попроще». Поскольку такой подчиненный — «беспомощный ребенок», то к нему руководитель предъявляет меньший спрос. Этим пользуются манипуляторы и часть своих функций перегружают либо на руководителя, либо — через руководителя — на своих коллег. Все манипулятору помогают, а он собирает чужие результаты. Пример — героиня Волчек из «Осеннего марафона»: она просит главного героя делать за нее переводы, а потом выдает их за свои. Еще часто подчиненные разыгрывают «алкоголика». Это трехходовая комбинация. Приходит «алкоголик» к своей жертве-руководителю и говорит: «Иван Иванович, вы ко мне хорошо относитесь, а на самом деле я… плохой работник, ничего не понимаю и т. д.». Манипулятор апеллирует к родительскому «я» руководителя, и тот начинает доказывать, что все наоборот. Потом делается второй шаг — «алкоголик» занимает взрослую позицию и обращается к «ребенку» в руководителе: «Да ладно, Иван Иванович, я ж понимаю, все это вы говорите только для того, чтобы меня не обидеть». Тем самым он затрагивает «детские» амбиции начальника, и тот с удвоенной энергией начинает доказывать, что не кривит душой. Дальше может быть и третий ход. «Алкоголик» может встать еще и в «родительскую» позицию и уколоть свою жертву: «Да ладно, что вы можете понять в душе пьющего человека…» Он закрепляет свой успех, потому что у руководителя появляется чувство вины, а у «алкоголика» возникает много возможностей для дальнейших манипуляций, вплоть до получения материальных выгод. Теперь он, по сути, застрахован от претензий со стороны начальства. Это психологически трудно — сначала «гладить», а потом ругать. Даже если руководитель упрекнет, «алкоголик» тут же достает козырь: «Ну вот, я ж говорил, что вы неискренни были». Это сильная, изощренная и коварная игра, и достаточно узнаваемая к сожалению.

Зачем такие сотрудники вообще? От них проще избавиться...

— Когда нас спрашивают, как дела, мы, не задумываясь, отвечаем: «Нормально». Роль, стандарт поведения — это «автоматизированное» действие, которое не выходит на уровень сознания. Поэтому мы автоматически отыгрываем, не замечая, что нами манипулируют. Руководитель не задумывается, эффективный это сотрудник или нет. Кроме того, роль всегда комплиментарна, у нее есть пара. Мы с детства усваиваем неписаные правила, которые позволяют нам общаться и взаимодействовать друг с другом, и они предписывают быть комплиментарными по отношению к предъявляемой роли. Если я спрашиваю, как дела, а мне отвечают: «Плохо», я должен сыграть роль приятного собеседника, если я не спрошу, почему плохо, то прослыву черствым человеком. Поэтому во избежание некомплиментарости мы почти всегда подыгрываем.

Но сегодня руководители ставят эффективность превыше всего и парируют: «Пусть меня сочтут черствым, зато я достигну цели. Я не буду говорить с сотрудником, как с ребенком, я не буду ему помогать в тех ситуациях, когда он не заслуживает этого, и объясню ему, что я не его родитель, а он не ребенок».

— Каждый работник организации — двуликий Янус. С одной стороны, он — рабочее место, функция, штатная единица, а с другой — человек. Единица подчиняется законам организации, мотивации и контролю, а человек строит межличностные отношения. Ни руководитель, ни подчиненный не могут разделить эти две роли. Невозможно абстрагироваться от наших человеческих черт! Только в романах-анти­утопиях возникала личность, перестроенная «под организацию». Но в реальной жизни этого нет. Руководитель довольно часто рассуждает: испорчу отношения, а потом не смогу опереться на коллектив. Поэтому он поддерживает подчиненных, «гладит» и опасается конфликтов с сотрудниками, чтобы не пострадало его реноме, люди не говорили бы о его жесткости и т. д. Поэтому руководитель осознанно закрывает глаза на некоторые манипуляции, избегая тем самым возможного конфликта.

Как все-таки противодействовать манипуляциям?

— Я рекомендую три механизма защиты. Первый — непринятие позиции, которую нам навязывает манипулятор. Например, сотрудница играет «святую простоту» («я слабая женщина, я ничего не могу сделать»). Защититься можно, отторгнув ее позицию ребенка, при этом апеллируя к «взрослости»: «Слушай, вспомни, как ты раньше это делала». Можно противостоять навязываемой роли руководителя-«взрослого» и встать в позицию ребенка: мол, я сам в этом ничего не понимаю. Когда это происходит, в общении теряется комплиментарность и оно становится неэффективным для манипулятора. «Неприятие позиции» — жесткий ход. Он вызывает негативные эмоции как у манипулятора, так и у третьих лиц, которые наблюдают за этим процессом: к директору обратились с вопросом, а он отшил.

Второй вариант — это контригра, ответ на манипуляцию манипуляцией. К вам пришел «алкоголик», начал жаловаться на то, что он алкоголик, а руководитель говорит: «Да я и сам такой». Этот вариант помягче, но опасность в том, что манипуляторы — довольно искусные ребята: есть риск, что они переиграют руководителя и все равно добьются своего.

Третий прием — выдвижение антитезиса. У каждой манипуляции есть главная мысль, которую хочет донести манипулятор. Например, у «алкоголика» тезис: «Хвали меня», но он его маскирует, как правило, прямо противоположным поведением. Он говорит: «Поругайте меня, я плохой», дожидаясь, что вы его похвалите. Антитезис состоит в том, чтобы согласиться с манипулятором, тем самым противопоставив его скрытому тезису антитезис. Он говорит: «Я плохой», а вы отвечаете, что давно это подозревали. Ваше поведение социально оправданно, вы комплиментарны по отношению к человеку. Это приводит манипулятора в замешательство, и он отказывается от применения своего оружия, по крайне мере по отношению к вам.

А как руководителям правильно манипулировать коллективом?

— Существует несколько игр, которые подходят для руководителя, например «бутерброд». Муж уходит на работу и просит жену завернуть ему бутерброд со вчерашней котлетой, хотя жена знает, что на работе у супруга есть хороший и недорогой буфет. Таким поведением муж предотвращает просьбу жены о покупке нового платья, показав ей, что он экономит. Руководитель применяет этот метод так: он приходит за час до начала работы, уходит позже всех. Тем самым показывает подчиненным, что об отпуске не может быть и речи. Но в промежутке у него есть обеденный перерыв, который может быть растянут, например, с 12 до 16. Иногда ингредиентом для «бутерброда» становится зарплата. Руководитель — генеральный директор, а зарплата у него очень скромная. Всем в компании это известно. Ну а дивиденды, которые он получает от прибыли, — не в счет. Часто руководители берут подчиненных «на слабо» — апеллируют к детскому «я»: «Слабо тебе это сделать? Ты, наверное, не справишься с этим проектом…» И подчиненный реагирует по-детски, в нем «взыгрывают» детские амбиции. Есть и другие игры. Но моя принципиальная позиция состоит в том, что я не советую руководителям прибегать к манипуляции. Зачем применять этот с точки зрения социальной «одобряемости» сомнительный инструмент, когда у руководителя есть мощнейший административный рычаг управления, есть возможности стать лидером или воздействовать через настоящего лидера? Он может использовать ресурс управления не только отдельно взятой личностью, но и целой группой — это выгоднее, чем манипулировать.

Между административным молотом и групповой наковальней

Помимо формального администрирования и ролевых стандартных ситуаций в межличностном общении, на каждого сотрудника действует еще система социальных правил, формируемых группой. Получается, задача руководителя — координировать деятельность трех экосистем, не допуская, чтобы они вступали в противоречия.

Как вы определяете роль группы в организации?

— Группа — это один из самых мощных рычагов в деятельности организации, который вполне соизмерим с влиянием административной подсистемы и, по сути, выполняет те же функции. Только коллектив мотивирует своих членов не деньгами, а помощью, защитой.

Помощь и защита тоже может выливаться в деньги: если коллектив вступился, то тебя уже не оштрафуют, не лишат премии и т. д. Группа формирует поведение своих членов и требует коллективных стандартов. Например, может существовать норма опоздания — принято задерживаться на 15 минут. Нормативы могут касаться выработки: допустим, не принято перетруждаться, и из-за этого неписаного правила многие не повышают свою производительность, хотя материально в этом заинтересованы. Нормы в группе возникают по прецеденту. Соблюдение правил — то же, что и формальные обязанности. Их контролирует группа, но существует и самоконтроль каждого члена коллектива, который считает, что «большинство не ошибается», и следует за мнением группы, чтобы не быть белой вороной. Когда общие стандарты не противоречат требованиям организации, они становятся мощным рычагом управления, т. е. руководитель уже не контролирует работника, его контролирует группа. Но когда между ними возникают противоречия, появляется объективная необходимость эти правила менять.

И как же?

— Существует три возможных пути. Первый — воздействие через неформального лидера группы, который нередко формирует нормы. Лучше откровенно поговорить с лидером, мол, в коллективе что-то не то, и подумать вместе, как изменить стандарты. Если диалог состоится, то лидер будет демонстрировать надлежащее поведение группе и побуждать следовать его примеру. Ошибка многих руководителей в том, что они начинают ревновать лидера, считая его узурпатором своей власти. Разумнее с лидером дружить: подкреплять его авторитет и использовать во благо компании. Есть три типа лидеров по механизму их формирования. Первый тип — «дитя беспредела». Он не учитывает потребности остальных. У членов группы он вызывает страх и агрессию. Эти два противоречивых чувства заставляют их применять психологическую защиту, которую фрейдисты называют идентификацией: люди начинают подражать лидеру. Другой тип — «основной вкладчик», он вносит максимальный вклад в создание общегруппового продукта. Например, он самый обаятельный собеседник, или искусный помощник, или самый хороший профессионал. Есть лидер типа «маугли», которому лидерский жезл вручается, поскольку он «одной крови», такой же, как все. Эти механизмы лидерства отчетливо прослеживаются в политике. «Дитя беспредела» — это Гитлер, Сталин. Карта «основной вкладчик» сейчас разыгрывается по отношению к Медведеву: из него готовят преемника Путина. Лидеры-«маугли» — кандидаты региональных выборных кампаний.

Хорошо, если руководитель нашел общий язык с неформальным лидером, а если нет?

— Если во главе группы «беспредельщик», то неизбежно возникает конфликт. В этом случае применяют метод «социальной хирургии». Ошибочно рассуждают, что «нет человека — нет проблемы», и не устраивающего руководителя-лидера механически устраняют из группы. Как только «убирают» лидера, группа наделяет его ореолом страдальца, и с этим уже ничего нельзя сделать. Поэтому следует лидера дискредитировать. Во-первых, воспользоваться слабостями «беспредельщика». Он по природе своей эгоист. И его можно купить, т. е. предложить некую выгоду, которая идет вразрез с интересами группы. Коллектив ему этого не простит. Другой вариант — распустить информацию о лидере, которая его опорочит. Лучше всего работает информация о «стуке». Конечно, на это его необходимо еще спровоцировать. Поймав лидера, к примеру, на пьянстве в рабочее время, руководитель может поставить его перед выбором: 1) обвинить в организации попойки, и тогда «беспредельщик», защищая свои интересы, сдаст других членов группы, или 2) привлечь на свою сторону микролидеров, убедив их, что действия «беспредельщика» противоречат интересам их микрогрупп. Вот вам и оппозиция, через которую можно и слухи распространять. Но «хирургия» — опасный метод. Руководитель, который разрушил группу таким путем, никогда не сможет сам стать ее лидером. Поэтому наравне с «хирургией» следует применить метод «социальной гомеопатии». Его суть — создать небольшую группу единомышленников внутри коллектива и тем самым сформировать известный в психологии эффект влияния группового меньшинства. При соблюдении четырех основных условий (состав группы не больше 3-4 человек, ее постоянство, последовательность руководителя в отстаивании своих позиции и гибкий стиль «пропаганды» новых стандартов по принципу «да, норма существует, но…») микрогруппа может привлечь еще 33% от общей численности коллектива.

Формального администрирования
должно быть больше

По мнению Александра Резника, отечественные компании сегодня переживают «детскую болезнь»: бизнес-процессы и связанные с ними нормы формального администрирования только отлаживаются, а недостаток административных ресурсов компенсируется межличностными отношениями.

Что вы думаете о доминирующих межличностных и групповых процессах, характерных для среднестатистической компании в России, для текущего уровня развития менеджмента в стране?

— Многие руководители успешных фирм начинали с маленькой группы, где единственно возможными и оправданными были социально-психологические рычаги управления. Но сейчас, точнее, после дефолта, с 2000 г ., главная тенденция — серьезное укрупнение российского бизнеса. Маленькие доморощенные организации перерастают в крупные. А привычка управлять с помощью прежних методов, на уровне межличностного общения, осталась в крови и руководителя, и персонала. Хотя в своих тренингах я акцентирую внимание на «межличке», на мой взгляд, сегодня на предприятиях не хватает именно административного ресурса! Как консультант я часто сталкиваюсь с тем, что по своим масштабам, количественному составу организация давно уже переросла семейный бизнес, ей необходимо выходить на уровень оргструктуры, вводить подразделения, четко структурировать их задачи и координировать работу. Но то ли инерция, то ли привычка, то ли нежелание что-либо менять, то ли забота о своем имидже мешает руководителю перестроиться. Со стороны подчиненных то же самое: ругают несовершенство системы, а попробуй ввести новшества — сразу же недовольство, отторжение. Вторая проблема — качество кадров, она в наше время приобретает специфические черты. Ни для кого не секрет, что 90-е были годами смуты, когда старые ценности с корабля выброшены, а новые еще не появились. Да еще взрослое и подрастающее поколение впитывало абсолютно деструктивные ценности. Кто становился богачом? Беспредельщик или человек непорядочный, который воровал и «прихватизировал» по полной программе. Для молодых людей, чья личность формировалась в тот период, нормой стала такая установка: «Хочу все — и сразу», но чтобы самому ничего не делать. И с этим поколением 30-летних бизнес столкнулся сегодня. Предприниматели, с которыми я общаюсь, отмечают: такие люди предъявляют массу претензий к работодателю, в то время как у них нет ни необходимого опыта, ни навыков. Бизнес столкнулся с катастрофической ситуацией: кадры вроде бы и есть, но они не те, которые ему требуются. Я могу предсказать, что лет через 15, когда сегодняшняя молодежь станет поколением 40-летних, когда они станут управленцами, страна ощутит проблему во всей ее остроте. Если сейчас антикоррупционные меры не дадут мощного эффекта, то через 15 лет мы превратимся в «банановое» государство. Когда это поколение с его ценностями окажется управленцами, оно потопит страну в тотальной коррупции.

Что делать руководителю, который сталкивается с такими деклассированными подчиненными на микро­уровне, и что делать на макроуровне, чтобы нам всем не попасть в эту яму через 15 лет?

— На макроуровне уже ничего не сделаешь. На микроуровне руководители бизнеса начинают вырабатывать инструменты защиты. Они перестали верить дипломам о высшем образовании — всем без исключения. Они стали смотреть на то, кто конкретно выдал диплом (не все вузы деклассировались и коммерциализировались), внимательнее вчитываются во вкладыши к диплому. Раньше я бы никогда не поверил, что руководитель будет смотреть на оценки в дипломе претендента на рабочее место. Сейчас это необходимо. Хорошо, что многие бизнесмены довольно решительно стараются пресекать кадровый беспредел. Они начинают не просто искать кадры, но и выращивать их, а «дармоедов» просто отсеивают и, что мне особенно нравится, с «волчьими билетами». В небольших городах локальные союзы бизнесменов создают черные списки. Хотя до сих пор многие пугаются, что останутся без рабочей силы, и действуют по принципу «лишь бы кого-то взять». Но, приняв не того, ожегшись, они начинают думать: «Лучше я возьму кого-то без образования, поучу, лишь бы был добросовестный». И это единственно правильный сейчас подход. 

 

цитата

Каждый работник организации — двуликий Янус. С одной стороны, он — рабочее место, штатная единица, а с другой стороны — человек. Ни руководитель, ни подчиненный не могут разделить эти две роли.

 

Многие руководители начинают «ревновать» лидера группы, рассматривая его как узурпатора собственной власти. Разумнее с лидером дружить, подкреплять его авторитет и использовать во благо компании.

Сейчас самое востребованное бизнесом поколение 30-летних руководствуется принципом «хочу все и сразу — и чтобы ничего не делать», который формировался в смутные 90-е гг. Бизнес готовит ответ таким «дармоедам», выдавая им «волчьи билеты».

Текст: Ольга Рябова. dk@apress.ru