В начале двухтысячных Алексей Мальцев с нуля раскрутил «КомсоМОЛЛ», заселив его «якорями». Увы, у БЦ возникли проблемы, а г-н Мальцев открыл собственное дело. Бизнес-стори владельца «R.Management».
Портал DK.RU представляет спецпроект «Сделано в Екатеринбурге» — цикл публикаций о знаковых персонах и компаниях, ставших брендами города. Все герои этого проекта начинали свою деятельность в Екатеринбурге и шагнули далеко за пределы Урала. В очередном выпуске — бизнес-история собственника группы компаний «R.Management» Алексея Мальцева.
Г-н Мальцев около 10 лет был наемным топ-менеджером. Но все это время знал, что идет к собственному делу. Сегодня «R.Management» на основе аутсорсинга управляет крупным торговыми центрами, деловыми и административными объектами, зданиями крупных банков и госкорпораций.
В сферу недвижимости г-н Мальцев пришел в начале двухтысячных.
«Это считалось таким модным и интересным, — вспоминает он. — Слова такие странные: «девелопмент», «консалтинг»… Я начал с консалтинга. Но проблема в том, что есть люди-предприниматели, а есть наемные работники. Первые ничем не лучше вторых, но человек, который работал в частном бизнесе, уже не сможет работать по найму — это дорога в один конец. Я даже в среднесрочной перспективе никогда не видел себя наемным топ-менеджером. С другой стороны, сам стараюсь не брать на работу тех, кто уже занимался бизнесом — разве что на стартап».
Впрочем, наемным менеджером ему приходилось работать, и немало.
«Прийти на рынок недвижимости «с нуля» нельзя — нужен входной билет: земля, финансы, административные ресурсы. Работать по найму, реализуя чужие проекты, в это время казалось мне самым коротким путем к собственному», — признается Алексей Мальцев.
Первым крупным проектом в роли наемного директора стало развитие сети торговых центров InHouse по всей России: их строил «СКМ-холдинг» под якорного арендатора – гипермаркет «СтройАрсенал». Начинающему девелоперу пришлось поездить по стране, выбирая и покупая землю, договариваясь с администрациями и бизнесом, «обрастая» деловыми связями.
Сетью «СтройАрсенал» Алексей Мальцев занимался около двух лет. Потом были высокие должности в таких компаниях, как «РСГ-Коммерческая недвижимость» группы компаний «Ренова» (ныне «Кортрос») и PRED-group. А в 2010 г. он стал гендиректором МТРК «Комсомолл» — бизнеса, который начал в Екатеринбурге холдинг DVI-group.
Партия сказала: «Надо»
Раскрутка почти пустого объекта стала настоящим стартапом. Продвижение, работа с арендаторами, брокеридж площадей и сбор платежей на функционирующем объекте были отработаны там. Например, «КомсоМОЛЛ» первым заполучил бренд H&M — первый магазин появился на ЖБИ, а не в центре:
«У нас велось негласное соревнование с «Гринвичем» за этот бренд. Договор с H&M согласовывали всем холдингом, процесс шел девять месяцев. Наша задача была максимально помочь сделке — у бренда были очень высокие требования к качеству помещений и множеству других вещей. Мы очень хотели, чтобы он первым открылся именно у нас».
Запомнившаяся городу кампания продвижения с «первым моллом на районе» и «ЖБИ — не гетто», разработанная рекламным агентством «Мания Величия», стала классикой, хотя и вызвала недовольство УФАС и консервативно настроенных горожан. Главный нюанс был в том, что центр еще не был полностью заполнен, и нужно было пройти сквозь игольное ушко: привлечь покупателей, не вызвав у них разочарования, и громко заявить о себе потенциальным арендаторам. Процесс занял полгода, но баланс был обретен.
«Мы пошли ва-банк, и агрессивная кампания себя оправдала, изначально «мертвый» объект был заполнен. Но с тех пор я пересмотрел отношение к рекламе: это ни в коем случае не панацея для решения проблем ТЦ. Так можно сгенерировать покупательский поток, но люди не поймут, зачем их позвали, и уйдут, а арендаторы откажут, потому что нет потока покупателей. Первична именно грамотная работа с арендаторами. В «Комсомолле» тогда уже были, например, «Карусель», «Спортмастер», «М-Видео», «New Yorker» и ряд других «якорей», но наиболее весомую долю дохода приносят не «якоря», а магазины галереи», — рассказывает Алексей Мальцев.
Весной 2012 г. «КомсоМОЛЛ» практически на 100% заполнился. Но в должности гендиректора торгового центра Алексей Мальцев себя уже не видел: сказался в том числе и собственный настрой на самостоятельные решения. К этому времени у него была уже зарегистрирована собственная управляющая компания — «R.Management».
Автор фото: Андрей Пермяков
При этом саму идею внешнего управления г-н Мальцев не считает каким-то особенным ноу-хау, востребованным в тот момент местным рынком:
«То, что спрос рождает предложение — это некие книжные знания: есть целое поколение людей — от 25 до 40 лет, которым промывали мозг экономической теорией и рассказывали о невидимой руке Адама Смита. Но эффективен аутсорсинг или неэффективен, занимает ли он какую-то нишу на рынке — это все вторично по отношению к тому, сложились или нет у вас отношения с собственниками коммерческой недвижимости. Бизнес, связанный с недвижимостью — не рыночный бизнес: здесь очень сложно определить, как будет выражен спрос. Это можно было бы списать на коррумпированность России, вот только складывается ощущение, что так же все происходит и на Западе: в некоторых отраслях есть «рыночные» ниши, но чем крупнее бизнес — тем меньше в нем рыночной составляющей».
Отношения с собственниками на тот момент сложились: в апреле 2012 года г-н Мальцев оставил полномочия генерального директора «КомсоМОЛЛа», но уже в мае торговый центр подписал с его компанией «R.Management» договор на техническую эксплуатацию. Для развития внешнего управления в Екатеринбурге это стало достижением: «Комсомолл» был третьим по величине ТЦ в городе, в то время как большинством таких объектов управляли собственники или аффилированные УК.
«В «КомсоМОЛЛе» я получил некий «золотой парашют»: на момент ухода, когда мы разговаривали о моем новом проекте, глава холдинга Вячеслав Каминский говорил, что я один из лучших управляющий в холдинге, и это была одна из его идей — оставить мой бизнес по управлению здесь», — вспоминает Алексей Мальцев.
К сожалению, «КомсоМОЛЛ» не стал успешным. В 2014 г. к торговому центру возникли открытые претензии у мэрии – чиновники требовали обустройства пешеходного моста через железнодорожные пути из соседнего района Синие камни. Далее в областном управлении ГИБДД заявили, что у «КомсоМОЛЛа» не согласована схема въездов-выездов, а подъездные пути не сданы в эксплуатацию. Осенью 2014 г. въезд в торговый центр был перекрыт полицией и оставался в таком состоянии более года, пока заезды не перестроили. Из-за низкого покупательского потока «КомсоМОЛЛ» покинули большинство арендаторов. Объект оказался в тяжелом положении, из которого теперь снова нужно искать выход. Алексей Мальцев не скрывает: в том числе и противоречия во взглядах на развитие торгового центра побудили его покинуть должность генерального директора в 2012 г.: ситуация уже тогда требовала решений, которые не мог принять работник по найму — только владельцы. Он без удовольствия наблюдал за недавними конфликтами МТРК и правоохранителей: смотреть, как пустеет собственными руками «раскрученный» торговый центр, было тяжело.
Портфель торговых центров
В 2012 г. — после десяти лет работы в качестве консалтера, девелопера, и, наконец, генерального директора торгового центра — у Алексея Мальцева заработал собственный бизнес. С первого клиента, МТРК «КомсоМОЛЛ», началось заключение контрактов и с другими торговыми объектами, причем как в Екатеринбурге, так и далеко за пределами региона. В сентябре 2012 года был подписан договор на эксплуатацию с гипермаркетом «Стройарсенал». Как и с «КомсоМОЛЛом», свою службу сослужили хорошие отношения с владельцами — «СКМ-холдингом», в котором Алексей Мальцев работал в 2006-2007 гг. А в конце 2012 г. «R.Management» выиграл тендер на обслуживание ТЦ «Радуга-Парк» (112 тыс. кв. м.), и в 2013 г. у компании в управлении оказалось свыше 200 тыс. кв. м. торговой недвижимости — самый крупный портфель в городе. За счет менее «громких» объектов, не связанных с ритейлом, он вырос почти до 400 тыс. кв. м.
По оценке Алексея Мальцева, ежемесячная стоимость коммунальных ресурсов для работы среднего ТЦ на 50 тыс. квадратных метров в Екатеринбурге составляет от 3 до 4 млн руб., во столько же обходится его эксплуатация. Аутсорсинг при этом способен сэкономить около 20% издержек на управление за счет того, что одни и те же специалисты могут работать сразу на нескольких объектах.
Алексей Мальцев раскрывает механизм работы аутсорсинговой УК:
«Рядовой персонал, необходимый для технической эксплуатации объекта, можно разделить на три категории. Первая — те, кто постоянно находится в торговом центре: дежурные электрики, сантехники, уборщики. Это, как правило, около 30 человек. Вторая категория — мобильная бригада, выезжающая при аварийных ситуациях. Третья — инженерный персонал: инженеры по вентиляции, энергетике, слаботочным системам, пожарной сигнализации. Вторые и третьи могут заниматься несколькими объектами одновременно».
В 2013 г. у R.Management появился объект за пределами региона — ТЦ «Алтын Ай» в Татарстане». Алексей Мальцев считает, что характер ведения бизнеса там другой — разница менталитетов отражается и на самих торговых центрах, и на особенностях отношений с деловыми партнерами.
«Когда я работал в СКМ-холдинге, мы покупали участок в Набережных Челнах под строительство гипермаркета. Насколько у нас велика роль личностного отношения, там она еще больше. Час проговоришь о погоде, о детях и женах, и минут 10-15 — о бизнесе: такова восточная модель ведения дел, одного без другого нет. И в какой-то момент мне предложили... ну, наверное, откат. Я отказался — у меня была очень хорошая зарплата. Но это был перелом: меня зауважали. И через несколько лет, чтобы помочь знакомому навести там справки, я позвонил по одному из контактов. Меня узнали сразу и говорят: прилетай к нам. Я сел в самолет с мыслями «куда я лечу, какой Татарстан?» Но вижу: там крупная компания, и мне говорят: есть торговый центр — забирай в управление! И отказать, чтобы никого не обидеть, нельзя…»
«Алтын Ай» в Набережных Челнах (25 тыс. кв. м. — почти втрое меньше «КомсоМОЛЛа») предстояло перепрофилировать из мебельного центра в многопрофильный, набрать арендаторов, проработать продвижение. Посещаемость обеспечил правильный подбор брендов: Gloria jeans, ЦентрОбувь, продуктовый супермаркет — местный аналог »Кировского», мебельный на первом этаже.
«Это было сложное здание с точки зрения конструктива, хотя и идеально расположенное. Мы сделали ставку на класс «средний – средний минус»: там несколько иной уровень потребления – попроще, и супермаркеты там ближе к «развернутым» универмагам». Но результате с точки зрения рентабельности это оказался очень крупный проект», — рассказывает Алексей Мальцев.
Из-за изменившихся экономических условий в 2015 г. в R.Management приступили к сокращению присутствия в торговых центрах. Из «КомсоМОЛЛа» ушли в декабре 2014 года, так и не получив часть платы за услуги. Как рассказывает Алексей Мальцев, из-за нежелания идти на контакт со стороны новых управленцев даже после судебных решений о выплате долга в несколько миллионов рублей пришлось подать иск о банкротстве УК «КомсоМОЛЛ». Сейчас в отношении управляющей компании введена процедура внешнего наблюдения. А в мае 2015 года R.Management и ТЦ «Радуга парк» решили по обоюдному согласию не продлевать контракт на техническую эксплуатацию объекта.
Источник фото: архив DK.RU
По мнению г-на Мальцева, в 2014-2015 гг. в сфере «просевшей» коммерческой недвижимости наметилась тенденция минимизации издержек. И в первую очередь владельцы бизнес-центров и торговых объектов отказываются от аутсорсинга: максимально нагружается свой персонал. Собственные специалисты тоже опасаются за свои рабочие места, видя конкуренцию со стороны аутсорсинговых, и подталкивают владельцев к решению об отказе от их услуг. В итоге внешней управляющей компании, если она стремится остаться на этом рынке, приходится работать с очень большим дисконтом.
«Подешевели трудовые ресурсы, но подорожали запчасти и комплектующие, по преимуществу импортные — хотя бы те же лампы. Но в среднем действующие цены на обслуживание ТЦ упали где-то процентов на 30», — оценивает Алексей Мальцев изменения на рынке за последний год.
Поэтому сейчас львиная доля объектов в управлении R.Management — это здания госкорпораций, административных учреждений и даже некоторых правоохранительных органов. Услугами компании пользуются Сбербанк и Газпромбанк. По мнению г-на Мальцева, сейчас система госзакупок — это единственный сегмент, где сохранился «рынок» — хотя конкуренция на нем тоже обострилась: возникают «однодневки», а городские девелоперы в поисках дополнительных доходов создают собственные подразделения по управлению объектами. Все они участвуют в тендерах, и порой приходится соглашаться на контракты, просто чтобы сохранить рабочие места.
Тем не менее, ради развития внешнего управления в «негосударственном секторе» в R.Management сейчас вводят новую услугу — аутсорсинг персонала: фактически возможно «заказать» для своего объекта только работу электриков или клининговую службу, если нет надобности в комплексном управлении. Кроме того, Алексей Мальцев рассказал о достаточно нехарактерном новом проекте, который компания планирует для начала запустить на базе ТЦ «Алтын Ай»: собственный розничный бизнес. Планируется, что это будут товары для дома под брендом HouseHolder. Его ближайшими аналогами в Екатеринбурге можно считать «Сима-Ленд» и сеть «Галамарт»:
«В Татарстане этот проект опробовать проще, поскольку у меня в управлении торговый центр, в котором я могу выбрать любую удобную площадь и начать отрабатывать продвижение. Если бы там, например, появился «Сима-ленд», он был бы очень успешен».
Если в столице Урала универмагами недорогих уютных товаров уже никого не удивишь — на этот сегмент частично переориентируются сейчас даже классические магазины стройматериалов — то в Татарстане такое еще в новинку, констатирует Алексей Мальцев. Но дойдет ли HouseHolder когда-нибудь до Екатеринбурга, пока в компании даже не пытаются загадывать — ни на ближайшее, ни даже на отдаленное будущее.
Автор: Алена Баталова