Андреа Мартинелли: В большом бизнесе тебе нечего делать, если ты не карьерист

Больше 30 лет итальянец Андреа Мартинелли работает профессиональным наемным менеджером в крупных транснациональных корпорациях. Сейчас он возглавляет российское отделение Metro Cash&Carry. Про него говорят в Италии: тот самый, которому все дается легко. За свою карьеру Мартинелли вывел из сложной финансовой ситуации не одну корпорацию, заработав репутацию успешного антикризисного менеджера. Ему до сих пор не удалось лишь одно дело – собственный бизнес, о котором он мечтает всю жизнь.

Андреа Мартинелли
генеральный директор «Метро Кэш энд Керри Россия»

Я вообще-то хотел стать преподавателем в университете. Профессором, а не менеджером. Осуществить этот план помешало простое обстоятельство: профессора мало получают. И чтобы заработать денег, я переехал из Пизы, того самого всемирно известного своей падающей башней города, в Милан.

Я ехал работать в крупную международную компанию «Юниливер». Это было очень престижно для 24-летнего молодого человека. Там у меня были наставники и более старшие коллеги, которые запускали новые продукты, и казалось, что я был не у дел. Мне нечем было особо заниматься. И вот однажды мне позвонил директор по маркетингу компании Uniliver и сказал следующее: «Вот эта вот бутылка пользуется изрядным спросом в Британии. Придумай что-нибудь похожее для нашего рынка». Речь шла о емкости для парфюма. Я поначалу многое напортил. Продукт не шел. Но нам пришла хорошая идея: мы стали спонсором «Формулы-1». Машины объездили много стран, продукт увидели миллионы. Продажи подскочили. Для меня это был не только колоссальный опыт, но и фантастическая возможность тесно общаться с организаторами и участниками «Формулы-1», мне это дало возможность лично познакомиться с культовыми чемпионами того времени – Ники Лауда и Жилем Вильневом.

Вскоре после этого мне предложили сразу же должность директора в торговой компании Societa Generale Supermercati (Gruppo SME), которая владела сетью супермаркетов и гипермаркетов в Италии. Через два года я уже стал там генеральным директором. В моем подчинении было пять тысяч человек.

Да, меня можно назвать карьеристом, но в большом бизнесе, если ты не карьерист, тебе нечего делать.

Мне уже пятьдесят восемь с половиной лет. И в жизни я не уволил без причины ни одного человека. Мне самому приходилось покидать компании. Уходить от работодателей, но для того были причины. Уходя, я следовал правилам, кодексам. То есть я хочу сказать, что не шел по головам, не подсиживал. Если уходил, то это были либо более выгодные предложения и возможности, либо радикальное несовпадение взглядов с владельцами.

После торговой сети мне захотелось себя по­пробовать в производстве, а не в торговле. Во-первых, я вообще в принципе хотел поменять работу, а во-вторых, мне было любопытно.

В Nisco Chemical (Gruppo Exportex) я пришел работать не в самый удачный момент: ее экономическое положение оставляло желать лучшего. Прибыль постоянно сокращалась. Они теряли долю рынка. Им нужно было срочно спасать ситуацию. Эта итальянская компания производила моющие средства, стиральные порошки – бытовую химию. Когда мы встретились с собственником, я сказал: «Я готов работать бесплатно. Но! Если благодаря мне компания выйдет на достойные показатели, возьму свое». Он согласился. Мне дали три года на то, чтобы вывести фирму из кризиса. Вознаграждение за это – часть прибыли, которую компания получит за обозначенный период. Мне повезло. Потому что команда попалась очень удачная. Когда я приступил к работе, потери исчислялись в два миллиона евро в год. А по истечении третьего года у них была прибыль 35 миллионов евро. Помимо этого, нам удалось усилить свое присутствие на международном рынке. Компания получила новую жизнь.

Вы даже не представляете, какого масштаба у меня были амбиции, когда мне было около сорока! Казалось, что я один смогу управлять компанией, никто мне не нужен.

Когда я получил пост генерального директора торговой фирмы, занимавшей 13-ю строчку в рейтинге крупнейших компаний Италии (имеется в виду Gruppo SME), мне было 38 лет – весьма молодой возраст для европейского менеджера настолько крупной организации. Тогда я подумал, что если сейчас управляю такой мощной структурой, то через пять лет стану министром. Но так не случилось, и мне пришлось смириться с реальностью. Тем не менее я продолжаю наслаждаться жизнью.

Очень скоро пришло понимание, что без поддержки, без команды один я в поле не воин. С другой стороны, команда должна быть приверженцем моего стиля. Она должна верить в меня как лидера. И вот без этой кооперации, без доверия вообще невозможно добиться цели.

Причина такой завышенной самооценки была в том, что в 40 лет реальной зрелости еще не достигаешь. Только с жизненным опытом, мудростью приходит понимание значения команды.

И вот когда я уже был на взлете, когда все шло в гору, тогда мне пришло предложение от компании Metro. Я согласился. Это был девяносто девятый год. За последние семь лет в Metro-Italy поменялось чуть ли не десять генеральных директоров. Я был единственным, кто так долго проработал там. Мне опять же повезло с командой. Через четыре года моего руководства компания выросла до показателей, запланированных в бизнес-плане. Компания теряла восемь миллионов евро в год. По истечении четырех лет она дала прибыль, выражающуюся в десятках миллионов.

Я горжусь тем, что люди, выросшие под моим управлением и при моей поддержке, сейчас составляют управленческую элиту компании Metro. Когда в итальянском отделении все бизнес-процессы были отлажены, я заскучал. Мне тут же последовало предложение поработать в России. Тут были колоссальные возможности.

Сегодня российские менеджеры Metro стали настолько успешны в бизнесе, что заработали себе репутацию эффективных управленцев. Когда мы приезжаем на международные встречи с менеджерами из других стран, их спрашивают: «Вы из России? О-о-о! Супер!» Их есть за что уважать. В 2005-м прибыль российского подразделения выросла в десятки раз по сравнению с 2004-м. Теперь по прибыльности и эффективности российское подразделение стало третьим в мире в Metro Group.

Бизнес в торговом секторе одинаков для всех. Правила просты: не распыляться, концентрироваться на одном формате и иметь в компании высококлассного менеджера. Он должен ежедневно, ежесекундно, постоянно быть начеку, постоянно держать руку на пульсе. И каждый день отслеживать, насколько ты успешен, насколько компания выполняет план. Никогда не давать слабинки. И не давать спуску людям, которые ответственны за эти показатели. Их нужно нацеливать на новые рубежи, постоянно держать в тонусе. Натурально – шпынять.

А еще нужно отслеживать любые изменения, отклонения в компании. Еженедельно устраивать встречи с другими топ-менеджерами, чтобы получать новую оперативную информацию. Очень важно также не закрывать двери, чтобы каждый – от уборщицы до заместителя – мог сказать тебе все, что думает.

Это подразумевает, что не обязательно соблюдать всю иерархическую структуру в фирме. Если мне, как генеральному директору, необходимо разобраться в реальном положении дел, я не обязательно буду запрашивать отчет у руководителя подразделения, а пойду, допустим, к рядовым сотрудникам.

Один из известных партнеров в компании «МакКинзи», кажется, он был японцем, сказал, что настоящий менеджер должен носить костюм делового человека 24 часа в сутки. Менеджмент должен быть как религия – пронизывать все аспекты жизни руководителя.

Настоящее лидерство не выражается в количестве звезд на погонах. Настоящее лидерство выражается в качествах личности, в умении вести за собой, умении сплотить команду.

Однажды, когда я работал во второй по счету моей производственной компании, была такая история. В логистическом центре фирмы был свой профсоюз, который был негативно настроен по отношению к руководству фирмы. Все дошло до того, что возник конфликт. Одно из их требований было – убрать электроподъемные механизмы, которые чем-то не понравились рядовым сотрудникам. Против меня выступал целый конгломерат рабочих. Настоящих. В спецовках. А я приехал на встречу с ними в деловом костюме и очень рисковал. После долгих объяснений лидер проф­союза вспылил: «Ну чего ты хочешь, ведь даже не представляешь, как управлять этой машиной!»

Они надо мной посмеялись. Я снял свой пиджачок, сел в погрузчик и стал работать. Для них это был урок. Я показал, что не только протираю штаны в кабинете, но и знацю реальное положение вещей, знаком со всеми процессами, которые происходят в компании. Включая и этот. Потом на протяжении пяти лет каждое Рождество я получал поздравительную открытку от того самого рабочего, лидера профсоюза, который был так негативно настроен против меня. Ежегодно, помимо прочего, он писал одно и то же: «Спасибо вам за тот урок, который вы нам преподнесли».

Я сам происхожу из семейства предпринимателей. С самого раннего детства меня окружали простые рабочие, которые работали на цементном заводе отца. Их было 800 человек. И я умею с ними общаться.

Помню тот момент, когда умер мой отец, и вскоре мы продали семейный бизнес. Мы держали его пять поколений. Наш бизнес не был крупным. Нельзя сказать, что у него было большое будущее, потому что в Италии на этом рынке сложилась настоящая монополия. Вернее, при определенной доле удачи его можно было бы раскрутить, но мы не стали рисковать.

Моя мечта – иметь собственный бизнес. До конца моей жизни это останется мечтой. Цемент­ный завод – это не то дело, которое мне нужно. Потому что на фабриках трудится множество рабочих. У каждого своя семья и свои проблемы. И их нужно решать. Очень много ответственности для меня одного. У меня есть друг, который однажды сказал мне: «К сожалению, компании не созданы из механизмов. Их наполняют живые люди». Поэтому когда я спускаюсь на низший уровень в компании, на уровень рабочих, я воспринимаю их проблемы как собственные. Очень близко к сердцу. К сожалению, в моей каждодневной практике мне не удается общаться с простыми людьми. Рутина заедает, не хватает времени.