Андрей Бриль, ГУД: В России невозможного нет

Главное — помнить про пустые прилавки и не готовиться к войнам вчерашнего дня. Ведь трудности каждый раз — новые.

2002 год

Андрей Бриль, председатель совета директоров группы предприятий «Корус», — в рубрике Business&Story (Архив «ДК», №21, 2002 г.)

Крепкий малый

На первый взгляд, председатель совета директоров группы предприятий «Корус» Андрей Бриль интереснее, чем его бизнес. Самый крутой дискотечный диджей города в конце 70-х, сейчас он управляет группой компаний, которые проектируют больницы, оснащают их оборудованием и издают школьные учебники по экологии.

Вообще-то, предприятий со штатом около 120 человек и годовым оборотом в несколько миллионов долларов в Екатеринбурге много. Как говорит сам Андрей Бриль, типичный крепкий малый бизнес.

Герой на «Волге»

Считается, что бизнес-стиль большинства предпринимателей гораздо легче поддается анализу, если знать, как человек учился в школе и вузе. Ученику 13 екатеринбургской школы Андрею Брилю все давалось легко и без напряжения:

— Я не пропускал занятий, но после школы засадить меня за уроки было нелегко. Не мог похвастаться отличным поведением, хотя хулиганом тоже не был. Учителя говорили, что мне удавалось быстро понять материал, и если им нечем было меня занять дальше, я переключался на свои дела. Мне одинаково легко давались все предметы, но я решил поступать на инженерно-экономический факультет УПИ.

Тогда все было гораздо проще. О деньгах не думали. После вуза мне на первом рабочем месте положили оклад 110 руб., причем, как сказал начальник, червонец — за штаны. Такая половая дискриминация: девушка на моем месте получала бы 100 руб.

Значит, вы следовали традиционным советским фарватером: школа-вуз-работа...

— До 1988 г. Но в моей жизни все равно было много интересного. В вузе три года ездил в стройотряд — работать я научился там. Запомнилась работа в Телекомитете УПИ. Я вел там радиопередачи о рок-музыке. Готовил их мой хороший приятель КОЛЯ ГРАХОВ, ныне известный медиа-магнат. Потом он придумал, что надо проводить дискотеки, и я стал одним из первых и, видимо, лучших диск-жокеев города. Наши дискотеки превращались в целые спектакли. Это был творческий процесс...

В 1977 г. я пришел на работу в ПКБ АСУ, позднее переименованный в НПО «Уралсистем». Это был крепкий проектный институт, то, что сегодня именуют system-house. Крупнейший на Урале. Мы занимались проектированием автоматизированных систем управления. В то время компьютерщики были настоящими героями. О них публиковали повести в журнале «Юность»: вот он, такой продвинутый интеллектуальный, едет на «Волге», но не потому, что он что-то продает на базаре, а потому, что он такой умный. И девушки его любят как-то по-особенному, потому что он такой умный. На самом деле все выглядело гораздо приземленнее.

Мы автоматизировали организационно-экономическую систему предприятия. И экономисты считались едва ли не самыми важными людьми: на них была постановка задачи и, что еще важнее, расчет экономической эффективности внедрения АСУ. Эффективность на самом деле никого не интересовала, но что принесет система управления, все как бы хотели знать. От того, какой экономический эффект я насчитаю и подпишу у заказчика, зависела премия разработчиков. Это был совершенно виртуальный мир: все знали, что того эффекта, который я насчитаю, быстро достичь не удастся. У предприятий были планы увеличения выпуска и снижения себестоимости. На это они тратили все ресурсы. Естественно, они были не заинтересованы показывать свои резервы — кому хочется больше работать за те же деньги? А тут приходил я и называл им какие-то сумасшедшие цифры роста эффективности. Шла постоянная война за эти цифры между разработчиками и заказчиками. С точки зрения профессионального роста это было интересным: я научился читать баланс так, чтобы понимать, что на самом деле творится на предприятии. Мне, простому инженеру, приходилось общаться с управленцами самого высокого класса, и это было отличной школой.

Но вскоре я заскучал. От безысходности начал писать диссертацию в заочной аспирантуре Института экономики УрО РАН. Постепенно меня стали подключать к проектированию. Поскольку у меня, видимо, неплохо получалось, я дорос до ГИПа — главного инженера проекта. Это был человек, ответственный за все: за разработку, программирование, документацию, за внедрение и поставку комплекса технических средств. Уровень компетенции позволял оценить, насколько неэффективно работают не только наши под¬опечные, но сам «Уралсистем». Я видел, что все достижения базировались на колоссальных объемах ресурсов, в десятки раз превышающих аналогичные значения за рубежом. И крайне дешевой рабочей силе. Перемены были неизбежны. В 1988 г. я защитил диссертацию. А годом раньше появились первые центры НТТМ. Началась нормальная экономика.

В струе

Российскую экономику первой половины 90-х называют «экономикой бизнес-тем». Главным было вовремя заняться бизнесом в той области, где складывалась наиболее удачная конъюнктура. «Попасть в струю» было важнее, чем отстраивать менеджмент в той или иной области. В этом смысле Андрею Брилю повезло:

— Так получилось, что я одним из первых стал сотрудничать с центрами НТТМ. В Кировском райкоме ВЛКСМ тогда сидело несколько человек, с которых и началось это движение в городе. Я пришел к ним и говорю: «А что, правда через ваш центр можно заключить договор и вдесятером сделать проект за 100 тыс. за год?». А они: «Легко». Так я сделал несколько договоров в качестве проект-менеджера. Центры НТТМ по сути взорвали экономику: то, что делалось медленно и стоило дорого, стало возможным делать быстро и недорого. И, главное, люди, работавшие головой, стали получать нормальные деньги. До того самые большие свои деньги я получал, орудуя лопатой в стройотряде. Я был землекоп 6 разряда. Пять мужиков разгружали грузовик с песком, а я рядом за то же время раскидывал такой же грузовик. А в НТТМ стало возможным до 70% от суммы договора получать наличными в виде зарплаты.

Очередной бизнес-темой стала торговля компьютерами...

— Компьютерный рынок в этой стране оказался первым по-настоящему свободным — рынком, который регулировался изнутри. Государство ничего не понимало в торговле компьютерами и потому туда не лезло. Это самое большое достижение нашей экономики. Там появились первые менеджеры, которые потом двинули в другие отрасли, там возникли первые большие деньги.

После НТТМ мы не сразу пришли к самостоятельному бизнесу. Сначала был такой г-н Косков, известный позднее по названиям «Технезис» и «Быстрые пельмени». Он в то время руководил кооперативом «Научно-инженерный центр», колхозной структурой, где собралось довольно много ребят со своими объемами. А в 1989 г. наша группа зарегистрировала свой ко¬оператив «Инженерно-техническое бюро». Заниматься компьютерами нам сам бог велел — мы были профессионалами. Одно время кооператив был крупнейшим в области. Вокруг главной было много других тем, но основные деньги приносила поставка компьютеров.

Как появилось название «Корус»?

— В 1990 г. надо было срочно регистрировать СП. Они на три года освобождались от налога на прибыль, и им разрешалась свободная внешнеэкономическая деятельность. Последнее нам было необходимо, поскольку своего «железа» и «софта» в стране не было. Знакомые нашли француза, он тоже занимался информатикой. Договорились с ним создать СП и, выходя из ресторана, задались вопросом: как его назвать. Фирма у француза называлась «Кортекс индюстри». «Кор» взяли от него, а «ус» приделали от себя.

Если вы осознавали, что в стране нет своего компьютерного производства, не возникало ли желания заняться сборкой?

— В вопросе слышится немотивированное преклонение перед работой руками. В мире очень много производителей. Если на Тайване прекрасно крутят компьютеры — зачем нам заниматься тем же самым? Сервис, техническое обслуживание, монтаж, запуск — вот что нужно делать самим. А винтят пусть другие. Ничего умного в этом нет. К счастью, у нас легко получилось обеспечить сервис — в НПО «Уралсистем» был здоровый вычислительный отдел, народ из которого оказался не трудоустроен. Мы быстро разобрались, что это за техника, что у нее внутри, каково качество различных производителей. Особых сложностей с продажей и обслуживанием машин не возникало уже тогда. При этом у нас работала бригада программистов, хотя спроса на их услуги в те годы вообще не было. Но мы с Борисом Шимановичем — он стал одним из соучредителей «Коруса», а программистами руководил еще в «Уралсистем» — понимали, что разгонять их нельзя. Спрос на программирование, как часть системной интеграции, должен был обязательно возникнуть. Так и случилось.

Еще мы содержали группу ребят, которые пришли в «Корус» из Института электрохимии АН. Они занимались кобальтитами лантана стронция. Я в самом общем виде понимал, что это такое, но как это можно использовать в мирных целях, не знал. Считалось, что группа работает над технологией катализаторов выхлопных газов для автомобилей. Это большая технологическая задача для всей страны, и была надежда, что кобальтиты лантана стронция могут ее решить, позволят работать с неэтилированным бензином. С учеными пришлось расстаться, но из этого направления выросла экологическая составляющая нашего бизнеса, которая работает сейчас довольно успешно. Столкнувшись с проблемой выхлопных газов, мы решили писать учебники по экологии — так возникло образовательное подразделение. И наконец, отдельной работой было управление финансами в условиях жесткой инфляции. Масштабы деятельности по тем временам были очень крупными, денежные потоки — серьезными, и их требовалось грамотно направлять. Использовали самые простые инструменты: конвертацию, товарные запасы, кредиты.

Как возникло медицинское направление?

— У нас было СП с шустрыми американцами из корпорации «Компьютерлэнд». Они поставляли на российский рынок компьютеры, а попутно хотели торговать медицинским и экологическим оборудованием. Они нам подсказали: смотрите, какой есть перспективный рынок. Причем сами они в медицине и экологии мало что понимали. Мы посмотрели на них и стали заниматься и тем, и другим. Дело в том, что любой бизнес, связанный с высокотехнологичным оборудованием, в принципе, всюду организован одинаково. Компьютеры, медицинская, контрольно-аналитическая, торговая техника, приборы для сталелитейной промышленности — суть одна. Уровень компетенции, дистрибуция, маркетинг, оргструктура, оборотные средства. Поэтому наши сейл-менеджеры по компьютерному направлению стали дополнительно заниматься экологической и медицинской аппаратурой. К 1991 г. у нас уже было несколько юридических лиц, объединенных договором о сотрудничестве в рамках группы «Корус». Стратегических направлений сформировалось четыре: компьютерный бизнес, экология, медицина, образование. Очень быстро стало ясно, что рынок экологического оборудования в стране крайне узок, чего нельзя сказать о рынке образовательных услуг.

Зарабатывать на учебниках очень просто. Надо содержать институт авторов. Иметь в штате пару академиков, десяток докторов, штук двадцать кандидатов. Они должны сидеть и реально писать. Готовый учебник 5-7 лет апробируется в школе, после чего на нем нужно поставить гриф федерального министерства. Решение об этом принимают десять других академиков. Ну а потом остается напечатать учебник миллионным тиражом и стричь купоны. Это классика. Нужно иметь в виду, что очереди за бюджетными образовательными деньгами в Москве большие и в них мы последние. Положение облегчает одно: учебники по экологии кроме нас никто по сути не пишет.

Видимо, поэтому вы и решили их писать?

— Я не люблю конкурировать. Мне нравится делать то, что до меня никто не делал. Чистой воды прагматизм. Кроме того, это интеллектуальный и эмоциональный вызов. Вот мы и написали с нуля первый в стране полный курс — с первого по одиннадцатый класс. Сюда входят учебные пособия, рабочие тетради для школьников и комплект методической литературы для педагога, набор необходимых учебных программ. У нас готово 22 учебника, которые в этом году получили гриф федерального министерства образования. В нашей структуре есть учебный центр для подготовки педагогов. Через него уже прошло несколько тысяч педагогов, которых мы научили, как учить экологии. Для преподавания курса на высоком уровне мы можем поставлять комплекты оборудования для специализированных классов. Наконец, есть система мониторинга учебных результатов. Как видите, конечный продукт — учебники — у нас поддерживается довольно мощной инфраструктурой. Заказчик платит деньги за действующую систему, а не за разработку концепции, как это делают все остальные.

Цивилизованный развод

В 1997 г. группа компаний «Корус» разделилась на две части. Контролировать компьютерное направление стал Борис Шиманович. К настоящему времени «Корус IT-холдинг» превратился в одного из крупнейших на Урале системных интеграторов. А Андрей Бриль возглавил компании, поставлявшие медтехнику, издательские и экологические предприятия. Партнерские отношения они сохранили:

— В российском бизнесе сейчас идет процесс консолидации. В этом контексте разделение группы компаний «Корус», возможно, не самое прагматичное решение. Если говорить о капитализации торговой марки, наверное, оно и вовсе неправильное. Но так сложилось.

Было ли разделение болезненным?

— Любое разделение всегда болезненно. Но мы, наверное, одна из немногих крупных бизнес-структур «первой волны», организаторы которой не перестреляли друг дружку, не облили друг друга грязью, не распиливали столы, за которыми работали. Мы расстались достойно. Была ситуация, когда взгляды владельцев бизнеса на его развитие разошлись. И требовалось достойно выйти из этой ситуации, постаравшись не разрушить то, что было. Катастрофической потери отношений не произошло. Хотя, разумеется, сейчас мы не так много общаемся, как раньше. У нас есть договоренности о взаимном поведении на рынке, об использовании торговой марки «Корус».

Сейчас ваши предприятия делают основные деньги на поставках медицинского оборудования. Покупатели — больницы областей Урало-Сибирского региона. Большинство из них получает средства из госбюджета. Как удается выигрывать тендеры?

— Наше ноу-хау простое. Как говорят в таких случаях, мы стараемся сделать все «лучше, дешевле и быстрее»! Мы на самом деле так и работаем. Выигрываем многие бюджетные тендеры потому, что компетентно выбираем предлагаемое оборудование. Мы в состоянии обеспечить его техническую поддержку. Наши цены ниже, чем у конкурентов. Но главное — технологии внутреннего управления, компетенция персонала и особый подход к оснащению медицинских учреждений. Мы переносим в эту область ноу-хау компании, которые занимаются системной интеграцией, скажем, промышленных предприятий. Мы не просто передвигатели ящиков с мед¬оборудованием. Мы предлагаем готовый системный продукт для медицины, начиная от архитектурного проекта клиники и заканчивая сервисом и поставкой расходных материалов для техники, установленной в клинике.

Есть примеры подобных клиник?

— Сейчас мы проектируем роддом в Башкирии. Там пока чистое поле, а будет объект под ключ, который мы будем снабжать всем необходимым. Мы участвуем в покорпусной реконструкции Окружной больницы в Салехарде. Объектов много. Мы сдаем их каждый год. Российских компаний с такими же объемами больниц «под ключ» можно пересчитать по пальцам одной руки. Доминируют иностранцы. В верхнем сегменте этого рынка Philips, Siemens, General Electric. Есть еще несколько западных компаний, но корни у них российские.

Ваш системный подход учитывает грядущие изменения в демографической политике России? Вы, наверное, поставите тогда строительство роддомов на поток?

— Не надо преувеличивать! Роддом, стоматологическая клиника или хирургический стационар с технологической точки зрения примерно одинаковы. Разница начинается на этапе медико-технологического проектирования. Тогда требуются узкие специалисты. Если, к примеру, проектируется роддом, нужны эксперты в области родовспоможения, гинекологии. Мы их находим. Они консультируют наших штатных проектантов, которые разбираются в любой технологии. В этом главная сложность, поскольку нужно быть готовым к оснащению любого объекта. Подход здесь такой: идти на рынок широким фронтом, углубляя специализацию по мере того, как развивается спрос. Держать в штате специалистов в узких областях можно только тогда, когда на их услуги есть постоянный платежеспособный спрос. Мы предпочитаем, чтобы наши сотрудники получали много.

Подготовил Алексей Жданов

2013 год

В России невозможного нет

Андрей Бриль, полномочный представитель Гильдии управляющих и девелоперов
в Екатеринбурге и Свердловской области:

— В начале нулевых в моей жизни был важный момент — мы тогда как раз разделили бизнес с Борисом Шимановичем, и ко мне пришло понимание, куда двигаться дальше, — была такая здоровая суматоха. Когда я перечитал свое интервью 2002 г., подумал: «Все правильно парень говорит. Интересно, что у него получится».

Мы тогда решили пойти в девелопмент. Начали строить в Екатеринбурге сеть офисных центров, когда в городе вообще не было качественных, отформатированных БЦ. Также много сил вкладывали в медицинский проектный инжиниринг. В итоге сегодня у нас работает полнопрофильный проектный институт, который занимается архитектурно-строительным проектированием с основной специализацией по здравоохранению. Проектируем все основные медобъекты в регионе, ведем авторский надзор над стройкой, монтируем оборудование, оснащаем здания под ключ. Я не знаю других российских компаний, которые бы делали это все на системном уровне. Думаю, в этом у того парня из 2002 г. все получилось.

Единственное, мы переоценили возможности экологического образования, которым пытались заниматься. Учебники — сверхдоходный бизнес, и это очень скоро поняли московские издательства «Просвещение» и «Дрофа». Российское Минобразования с ними работало в тесной связке и быстро прикрыло региональную вольницу. Я тогда ездил в столицу, разговаривал с людьми из министерства, с учеными, которые занимались этой проблематикой, и осознал: те 15 млн учебников, которые мы собирались печатать каждый год, нам никто не сертифицирует. Не пустят нас на этот рынок — и все. Вышло, что образовательный бизнес — издательство, учебный центр для учителей, вся та огромная работа, которую мы проделали, — все это никому не нужно. Я решил, что вкладывать сюда деньги дальше бессмысленно, и мы плавно свернули направление.

Жаль, конечно. Но это не катастрофа. Всегда что-то в бизнесе со временем сгорает и отпадает, как ступени у ракеты. Это нормально.

Что 1990-е, что нулевые, что сегодняшние годы — это время возможностей. Страна продолжает трансформироваться, меняется глобально. Чтобы не найти себя в этом процессе, надо очень постараться. Не понимаю, когда многие жалуются: возможностей стало меньше, начинать бизнес в России сегодня нереально. Считаю, что это все ерунда и самообман.

Да, мы тут строим капитализм без капитала: начальное накопление только-только произошло, а финансовой системы как таковой (предполагающей серьезное проектное или долгосрочное финансирование) в стране нет. Да, бизнес становится сложнее, требования к профессионализму повышаются. Добиться конкурентного преимущества можно только там, где никого нет, причем ты сразу должен выстраивать все процессы технологически грамотно. Но это всегда было и будет. В 1990-е деньги тоже на полу не валялись — хотя многие так думают, — и пахать приходилось ничуть не меньше.

Я вообще не понимаю людей, которые критикуют все, что происходит в России, постоянно ноют — вместо того, чтобы сделать хоть что-нибудь. Считаю, это от глубокого комплекса неполноценности. Смотрите! За какие-то 20 лет в огромной стране произошел переворот в экономике и социальной структуре. Причем без гражданской войны и серьезного кровопролития. Страну накормили, напоили, одели — раньше ведь ничего этого не было. Я помню, как в 1990 г. стоял в московском гастрономе на проспекте Мира и смотрел на десятки метров прилавков, уставленных пустыми эмалированными лотками. Почему-то сейчас об этом забыли. Люди считают, что их кто-то обокрал, — как будто бы тогда у них что-то было.

А между тем в стране созданы совершенно новые отрасли промышленности — с ровного места, с нуля. Сегодня экспорт российского ПО составляет $5,5 млрд. Это сопоставимо с экспортом оружия! И я участвовал в создании этой отрасли, горжусь. Не стало меньше возможностей. Как ни крути.

Принято считать, что кризис 2008 г. бизнесменов многому научил. Но это не так. Какие уроки можно извлечь из знания, что тебе на голову когда-нибудь упадет кирпич? Можно, конечно, всю жизнь в каске ходить. Только нет гарантии, что вместо кирпича не свалится огромный валун, способный раздавить вместе с каской. Все, что мы знаем после 2008 г., — что новый кризис будет другим и наступит неожиданно. Ну и что паниковать? Надо просто работать, по возможности хеджировать риски. Но не вести себя, как генерал, который готовится к давно прошедшей войне.

У бизнесменов моего поколения сейчас другие проблемы. Десять лет назад главным было нарастить возможности компании — ее объем, капитализацию. Горизонты планирования были далекими. Но время идет, и если смотреть на продолжительность жизни мужчин в России, лет через десять наше поколение или исчезнет физически, или выйдет из бизнеса по старческому слабоумию либо немощи.

Конечно, все по привычке строят планы на десятилетия вперед, но уже понимают: многое будет зависеть от состояния здоровья — старение никто не отменял. Поэтому сегодня важно не только думать о стратегии компании, но и честно ответить самому себе: будет ли бизнес работать после того, как ты его оставишь? И если да, кто тебя заменит, кто встанет у руля? Это новые заботы: как правильно структурировать компанию, сделать так, чтобы она не повисла непосильным грузом на шее твоих последователей. Об этом многие бизнесмены сегодня размышляют. Правда, не все в этом признаются.

Подготовила Екатерина Стихина