Андрей Мудрый:«Понизить ценовую категорию — все равно что попасть в слепую зону на дороге»

Корпоративы не отменять, скидки не давать, распродажи не устраивать, за всех клиентов подряд, как за спасательный круг, не хвататься. Антикризисные методы Андрея Мудрого только на первый взгляд кажутся странными. «Не идите на поводу у рынка», — призывает он.

досье
Андрей Мудрый
Экс-коммерческий директор компаний Mr.Doors, «Паркет-Холл», «Экспедиция», бизнес-тренер.
Образование:
Московский энергетический институт, энергофизический факультет;
2003 г. — программа EMBA ГУ-ВШЭ;
2006-2007 гг. — программа «Мирбис», специальность «Организация и управление маркетингом на фирме».
Карьера:
1995-1996 гг. — менеджер отдела регионального развития Финансовой компании Московского кредитного банка;
1996-1999 гг. — менеджер по региональной политике, начальник управления по региональной политике и развитию, директор управления по региональной политике, коммерческий директор ГК «САВВА»;
1999-2005 гг. — начальник отдела регионального развития, заместитель генерального директора, директор по продажам и развитию компании Mr.Doors;
2006 г. — коммерческий директор компании «Паркет-Холл»;
2007 г. — управляющий директор мебельной компании «Альдо»;
2007-2008 гг. — коммерческий директор компании «Экспедиция».
Достижения: 13 лет в продажах. Создание и раскрутка национальных брендов. Построение федеральных франчайзинговых сетей и системы продаж товаров и услуг на рынках b2с и b2b.
Хобби: волейбол, парусный спорт.

Как сделать для сотрудников престижным труд в выходные? Нужен ли компании «планктон»?
Как не промахнуться с праздничной скидкой?
Почему мотивационный ужин в ресторане лучше, чем новый BMW?

Опыт, который Андрей Мудрый приобрел, руководя продажами в компаниях «САВВА», «Паркет-Холл», «Альдо», Mr.Doors и «Экспедиция», он передает уставшим от кризиса бизнесменам. Сегодня ему чаще всего задают такой вопрос: сокращать сотрудников или расходы на них?

Вся ответственность — на продажниках

Отвечая на вопрос о целесообразности сокращений, г-н Мудрый категоричен: конечно, сокращать. Причем он — за увольнения, а не за уменьшение довольствия и декларируемое сохранение коллектива. Вся проблема в том, кого и как увольнять.

Значит, все-таки сокращать людей?

— Да, но не всех подряд без разбора. Сотрудников я делю на три категории: «планктон», добывающие и обеспечивающие. «Планктон» есть в любой компании, просто у кого-то его слишком много. Всем советую в первую очередь расставаться с «планктоном», как правило, это люди из недобывающих подразделений — всякие помощники, сотрудники с дублирующими функциями. Обеспечивающие — это те, кто помогает в основных бизнес-процессах. С неэффективными людьми из этого сегмента тоже расстаемся. Сотрудники добывающие (приносящие доход компании) — это продавцы, начальники отделов продаж, мерчандайзеры. За них нужно дер­жаться дольше всего. Если сократить их, то кто вам доход приносить будет?

Взяли и всю ответственность на продажников свесили

— Да нет. Правильные продажи — это правильные принципы и миллион мелочей. Принципы оправданны практически у всех компаний, работающих на рынке несколько лет, — дело за этим миллионом мелочей.

Но среди продавцов тоже встречаются халявщики...

— Да. Допустим, у вас салон сотовой связи, в котором работают три продавца. Среди них есть лидер, который продает ежемесячно на 30-40% больше остальных, есть середнячок и есть отстающий. Когда мы смотрим на картину в целом, кажется, что все хорошо и исправлять нечего — продажи идут. Но когда начинаешь изучать ситуацию детально, то понимаешь, что Маша — молодец, пускай работает, Вова не справляется — надо увольнять, а вот Марина в ближайшее время может стать такой же, как Маша. Что нужно делать? Отстающему даем время, чтобы подтянуться, рекомендуем поднапрячься. Если он подтягивается — хорошо, если нет — расстаемся. Середнячка мотивируем, поднимаем до уровня лидера. Итог — продажи растут.

Объявлять сотрудникам о том, что их могут уволить?

— Скорее, людям надо говорить об их несокращении. Это отлично повышает их производительность.

Ага, и разжигает междоусобную войну между теми, кого точно не сократят или сократят в последнюю очередь, и теми, кто висит на волоске.

— Смотрите, коллективу эти вещи более-менее известны. Нужно сделать так, чтобы те, в ком начальник уверен, работали по максимуму, поэтому лидеров лучше хвалить. Пусть отстающие смотрят на них и стараются подтянуться. Кризис 1998 г. я пережил, будучи сотрудником далеко не топ-уровня. И я прекрасно помню, как сидел и думал: «Уволят — не уволят, ценен я для компании или нет». Если бы ко мне в тот момент подошел начальник и сказал, мол, да не уволят тебя, ты ценен для компании, — мне было бы гораздо спокойнее и работал бы я лучше. А так часть времени и мозговых усилий тратятся на переживания.

Это такой антикризисный способ мотивации. А вообще, стандартная мотивация сейчас работает? Нужно ли мотивировать сотрудников, когда они только и думают о том, чтобы их не сократили?

— Изначально есть два концептуальных способа работы с сотрудниками. Первый: у нас есть люди, мы пытаемся вылепить из них что-то. Вариант интересный, конечно, но проблемный. Среди сотрудников есть результативные, но есть и балласт. Работает в этом случае в основном монетарная мотивация. Второй способ: у нас есть идеальная бизнес-модель, и под эту модель мы подбираем сотрудников (переманиваем их из других компаний, ищем через кадровые агентства). Здесь подразумевается, что мы получаем людей если не идеально подходящих должности, то близких к этому. Таких деньги не сильно мотивируют, для них важны немонетарные стимулы. Например, в кризис всегда нужно разрабатывать антикризисный план. Если вы вовлечете сотрудников в его создание, то они будут воспринимать новую реальность спокойнее, а скорость работы увеличится.

Платить деньги и заражать командным духом — это стандартные способы мотивации. Я думала, что в кризис руководители применяют что-то нестандартное.

— Применяют, причем этих способов масса. Например, мой способ — «престижно работать в выходной день». Схема такая: в большинстве компаний обычный рабочий график с понедельника по пятницу, и, чтобы поработать в офисе в субботу, нужно писать рабочую записку, согласовывать этот процесс — в общем, бюрократия. У меня была система: по достижении особых показателей производительности человек имел право находиться в офисе в любое время без дополнительных согласований. По сути, я говорил: «Брат, будешь хорошо работать — получишь возможность работать еще больше». Это подавалось как привилегия, и сотрудники за нее боролись. В Mr.Doors была иная схема. Там существовала система пропусков, каждый работник имел доступ к конкретным уровням. За заслуги я давал сотруднику возможность проходить в те зоны, в которых ему находиться по статусу не положено. Это тоже своего рода мотивация. Во всех компаниях, где я работал, я делал привилегией корпоративное обучение. Если сотрудника на какое-то обучение не брал, это означало, что у меня есть претензии к его работе. В фирмах сейчас «объелись» семинарами и тренингами, ходят на них из-под палки. Я же людям давал понять, что, если компания вкладывает в него деньги, значит, он хорошо работает и компания его ценит. Ну и конечно, в качестве мотивации сейчас особенно важно праздновать любые маленькие победы в фирме.

То есть вы за корпоративы? А многие организации, наоборот, в спешке отказываются от любых праздников, экономят.

— Я не только за корпоративы, но и в целом за корпоративную культуру. Для меня это комплекс мероприятий. Корпоративные вечеринки — один из элементов.

Существуют ли менее очевидные способы оптимизировать издержки внутри компании?

— Фактор, которым мало кто пользуется, на мой взгляд, — поведение первых лиц. У меня есть клиент (собственник компании), который ежегодно на свой день рождения ездил отдыхать за границу. Об этой традиции знала вся компания. В этом году я настойчиво рекомендовал ему не ехать, а устроить праздничный ужин в ресторане с топами своей компании и несколькими ключевыми специалистами. Он согласился. Эффект был ошеломляющий! Сотрудники оценили этот жест, поняли, что босс с ними, что он разумно подходит к тратам. И если после этого ужина он бы вышел к сотрудникам и сказал: «Ребята, мы сокращаем штат», его бы поняли. Есть и противоположная ситуация. Другой мой клиент достал недавно деньги из банка и с «горя» купил BMW. Автомобиль не был ему жизненно необходим — просто так купил. Так вот, если он сейчас выйдет к сотрудникам и скажет: «Ребята, мы сокращаем штат», вряд ли его кто-нибудь поймет. Надо начинать с себя. Еще один способ оптимизации — годовые бонусы топ-менеджерам, причем такие, которые выплачивают не всей суммой, а по частям. Люди понимают, что все равно деньги получат, просто не сразу. Рядовым сотрудникам, если можете разделить зарплату и платить еженедельно, — платите. Плюсы — распределение денежных средств и психологический эффект для работников (когда деньги платят чаще — человеку нравится больше).

Кризис не мешает отказывать клиентам

Компании соревнуются за создание наиболее привлекательного дисконта для покупателей. По словам Андрея Мудрого, в кризис только 20% компаний в стране правильно выстраивают скидочные акции и распродажи, остальные 80% повторяют за конкурентами. В идеале скидки вообще лучше не давать. «Лояльный клиент — это тот, кто платит за товар полную стоимость», — утверждает г-н Мудрый.

Почему вы так не любите скидки?

— Я всегда был их ярым противником, мой идеал — отсутствие скидок вообще. Лояльность покупателей не должна зависеть от колебаний цены на товар. Главный принцип — установить цену на товар максимальной и работать с ней максимально долго. Если по каким-то причинам вы все-таки ввели ценовое предложение, то и здесь есть несколько ходов. Предложение должно быть краткосрочное, о нем необходимо объявить заранее, сроки акции продлевать нельзя.

Видимо, в кризис никто не торопится покупать по обычной цене, если компании делают скидки до 70%?

— Мы не знаем подробностей ценообразования каждой отдельно взятой компании, поэтому и распространять ваше умозаключение на весь бизнес я не стал бы. Скидка зависит от ценовой категории. Если речь идет об элитной продукции, то там, скорее всего, быть огромных скидок не должно. Если же мы говорим о средней ценовой категории, то, вероятно, продавцы через скидки просто распродают весь товар, обналичивая его, и таким образом выходят в кеш. Здесь масса нюансов.

То есть единой логики нет?

— У правильных компаний всегда есть своя логика. Допустим, до выполнения годового плана продаж не хватает конкретной суммы и вы, как собственник, понимаете, что часть денег еще успеете заработать, а часть будете собирать, привлекая клиента скидкой.

Некоторые свои акции в «маркетинговую фольгу» заворачивают. Вроде бы компания идет навстречу клиенту, продавая дешевле, но при этом цена в действительности не снижается

— Когда вы пытаетесь покупателя об­ма­нуть, он это чувствует. Я постоянно ви­жу распродажные ценники в магазинах, тор­гующих дорогой мужской одеждой. И вроде бы хочется на это повестись, но по­нимаешь, что тебя дурачат. Грубо говоря, эту рубашку купили в Италии за 1 евро, на полки российских магазинов она попадает за 7, продают ее по цене от 7 до 5, в дни распродаж — за 3-4, а в сток она уходит по цене 2 евро. Я прекрасно знаю эту кухню.

Задача добывающих сотрудников — приносить компании доход. Как это делать, когда клиенты хором заявляют: «Денег нет!» — и прячут последнюю копейку на черный день?

— Это зависит от вида бизнеса. Если к нам пришел человек в дни розничных продаж и у него нет денег, он просто не покупает. На b2b-рынке все решается в индивидуальном порядке. Если мы правильно выбрали клиента, то у нас такой ситуации возникнуть не может. Большинство случаев, когда клиент говорит, что у него нет денег, — следствие неправильного выбора этого клиента. Сотрудники обязаны досконально, от и до, с максимально возможной степенью детализации, изучать потенциальных клиентов, чтобы таких ситуаций избегать. Если мы видим клиента и знаем, что раньше он никогда нас не подводил, но сейчас у него положение плохое, мы можем пойти ему навстречу. Но если такими «плохими ситуациями» бизнесмен «болеет» постоянно, то, скорее всего, мы ему откажем.

Какой-то некризисный кризис по вашим словам получается: корпоративы проводим, клиентам отказываем

— Держаться за каждого мелкого клиента — бессмысленно. Компания определяет клиентов, которые ей нужны, и все средства инвестирует в поиск, развитие и работу с ними. Если ресурсы позволяют фирме обслуживать еще и других клиентов, то почему бы и нет? В кризис повышаются требования со стороны внешнего рынка к эффективности. Если у нас сейчас трудится еще меньше людей, то почему мы должны тратить силы на работу не пойми с кем? Сегментировать клиентов в кризис нужно более четко. Обычно говорят: мне нужны обеспеченные люди от 25. А таких немерено! Сколько тебе нужно, каких тебе нужно, почему именно таких, мальчики или девочки, блондинки или брюнетки? Нужно отвечать на все эти вопросы.

Нельзя падать в эконом

Ритейл оптимизирует издержки самым очевидным способом: сокращает ассортимент, снижает цены, чтобы увеличить спрос, и переходит в другой ценовой сегмент. И в том, и в другом случае можно натолкнуться на подводные камни.

Что лучше — уменьшить количество разновидностей йогурта на полке магазина или повесить ярлык, оповещающий о скидке на эти самые йогурты?

— Я признаю снижение ассортимента. Безумная раздутость его в последние годы была связана с тем, что руководство компании часто шло на поводу у продавцов. Те всегда говорили и говорят, что широкий ассортимент продавать проще. Но это не так. Просто подбор и обучение сотрудников изначально выстроили неверно. В реальности проще продавать узкий ассортимент, тогда нет проблем с наличием и поставками. С ценами я бы не играл. Чтобы люди существенно стали покупать больше, нужно и цены снижать существенно. А это уже переход в другую ценовую категорию, что чревато последствиями.

Какими?

— Представим, вы продавали дорогую продукцию, а потом снизили цену и перешли резко в средний класс. У покупателей продуктов конкретной категории — определенная модель потребления, а вы без их ведома перевели их ценовым решением в другой класс. Вы тут же начинаете работать с неизвестной вам публикой новой ценовой категории. У них другая модель потребления, другие приоритеты. Что получается? Старые покупатели уже не покупают, а новые еще не покупают. Переходить из категории в категорию — опасная вещь. Это как в слепую зону на дороге попасть.

Если переходить в другую категорию опасно, то почему федеральные ритейлеры повсеместно объявляют о глобальном снижении цен (до 30%) и отказе от премиум-класса?

— Это делается просто. Они говорят: мы снизили цены на 30%. На деле смотришь: да, снижение есть, но на небольшую часть ассортимента. Вы знаете, сколько стоит в магазине базовый набор продуктов, который вы покупаете постоянно? Вряд ли. К примеру, знаете, сколько стоит литр яблочного сока конкретной марки, если покупаете его ежедневно? Конечно, нет. Вы приходите в магазин за соком, берете упаковку с полки, на ценник глядите мельком. Если я скажу, что мы опустили цены на этот сок на 15%, вы даже проверить это не сможете, потому что не помните, сколько он стоил. Объявление о снижении цен — логичная подача. На волне кризиса активность в потребителях она пробуждает. Что еще говорят ритейлеры? Ах да, об отказе от премиума. Но вся премиум-продукция все равно не уйдет с полок. Это нормальный рекламный ход любой компании.

А если говорить об одежном ритейле? Там переход в другую ценовую категорию тоже опасен?

— В любом бизнесе есть четыре категории: дешевая, средняя, дорогая и элитная. Элита как покупала свою продукцию, так и покупает. Потребители дорогих товаров тоже, сейчас к ним еще подтянется часть элиты, которая раньше на дорогую продукцию внимания не обращала. Сложнее всего среднему сегменту. Во-первых, в этой категории сильная конкуренция (много компаний). Если фирма из среднего насыщенного сегмента уходит в эконом (где еще больше компаний), она сталкивается с огромным количеством проблем, главная из которых — новая аудитория. То есть когда ты покупаешь простую шариковую ручку, у тебя одни критерии ценности, когда ты покупаешь ручку Parker — критерии уже иные.

Как избавиться от излишков товара, если и скидку не давать, и для подарка, скажем, к 8 Марта продукт не подходит?

— Лучший ход — торговля подарочными сертификатами. Сертификатами можно все подарить. Одежду «на глаз» покупать сложно, дарить мало кто рискует, а тут купил сертификат — и все. Здесь все дело лишь в нюансах: как этот сертификат сделан. Часто компании предлагают такие сертификаты, что лучше их не дарить. Допустим, введено ограничение по срокам или в компании есть несколько направлений, а купить продукцию человек может только в одном из них. От формулировок тоже многое зависит, вы посмотрите, что написано на большинстве сертификатов: «нельзя», «запрещено» и прочий негатив. Что мешает написать правила в позитивном ключе? Сертификаты — отличный канал продаж практически в любом бизнесе. Конечно, если вы не создаете сред­ства по уходу за поверхностью ядерных реакторов — сертификаты там вряд ли пригодятся.