досье Андрей Ничипоренко Специализация: тренер-консультант, партнер компании SERVICEMAN Training & Consulting (г. Москва). Ведущий управленческих семинаров SERVICEMAN «Менеджмент магазина», «Марк
Как мелким ритейлерам выжить среди сетевых гигантов
досье
Андрей Ничипоренко
Специализация: тренер-консультант, партнер компании SERVICEMAN Training & Consulting (г. Москва).
Ведущий управленческих семинаров SERVICEMAN «Менеджмент магазина», «Маркетинг магазина».
Работал тренером в Тюменской нефтяной компании.
Автор и ведущий ряда тренинговых программ для менеджеров и специалистов front-line розничных компаний различного профиля: «СИДАНКО», «Шатура-мебель», «Арконада», банка «Ренессанс Капитал», СП «ТНК-Украина». В SERVICEMAN организовал старт проекта «Тайный Агент» по оценке работы магазинов по методике Mystery Shopping.
Сетевая экспансия в российском ритейле приобрела уже масштабы эпидемии. Зарубежные сети, освоившись в столицах, активно продвигаются в города-миллионники, московские ритейлеры заходят в областные центры, региональные сети включают в зону своего охвата все сколь-нибудь крупные провинциальные города. Такова глобальная рыночная тенденция. Среднеевропейская пропорция «сети — одиночки» составляет 80/20, а в Швеции, например, доля крупных розничных сетей и вовсе достигает 95%. Но из этих же цифр следует, что несетевая розница совсем не исчезнет.
Получается, с самим фактом доминирования сетей мелким ритейлерам придется смириться. Вопрос для одиночек заключается лишь в том, что делать, чтобы попасть в те счастливые 5-20%?
— Несетевая, или так называемая неструктурированная, розница, конечно, выживет. Для продовольственных магазинов-одиночек сегодня один из главных факторов выживания — удачное месторасположение и отсутствие крупного оператора рядом. В этом плане «продовольственникам» повезло — они открывали магазины тогда, когда еще не было особых проблем с площадями, и они успели занять самые бойкие и удобные места. Вот и получается, даже если в магазине порой хамят и нужные продукты не всегда найдешь — покупатель все равно идет. Не ездить же из-за булки хлеба через три квартала от дома. А вот для несетевого «нон-фудового» ритейла залог выживания в другом: расширяться либо объединяться друг с другом, становиться пусть маленькой, но сетью. Необходим хоть какой-то охват локального рынка, минимум три-четыре магазина, хотя бы и в спальных районах города, — тогда уже можно думать и о полноценной рекламной кампании, и о строительстве бренда, и о создании фирменного стиля.
Говорят, открытие одного крупного сетевого магазина в США «убивает» 40 мелких ритейлеров в округе. Можно быть маленьким, сидеть в хорошем месте и десять лет успешно торговать несвежей колбасой за грязным прилавком, но завтра через дорогу откроется какой-нибудь сетевой гигант — и тогда ты не сможешь удержать клиентов даже чистыми полками и свежими продуктами.
— По моим наблюдениям, многие владельцы маленьких продуктовых магазинов в России сегодня ведут себя именно так, т. е. не слишком шевелятся. То ли они не осознают степень опасности сетевиков, то ли уже выжимают из бизнеса последнее, чтобы потом его перепродать. Крупный сетевой магазин может «убить» мелкого соседа, даже если у того все в порядке со свежестью продуктов и обслуживанием. Одиночки не способны конкурировать с сетями ни ценами, ни широтой ассортимента. Здесь следует подумать о формате магазина и виде конкуренции.
Можно, например, выяснить, какая товарная группа у крупного соседа представлена слабо, и расширить эту группу у себя. Допустим, рядом с продуктовым супермаркетом вполне комфортно может существовать магазинчик, специализирующийся, скажем, на свежей выпечке. С продовольственными гигантами также хорошо соседствуют небольшие цветочные магазины, салоны сотовой связи, магазинчики кормов и товаров для животных. Это стратегия рыбы-прилипалы, которая кормится от большой рыбы. Главное здесь — правильно найти нишу. Лучше всего ориентироваться на товары, которые требуют более-менее развернутой консультации при покупке. В большом сетевом магазине продавец вряд ли подскажет вам, какой корм лучше подойдет для пятилетнего кота сибирской породы. В итоге сочетание ограниченности определенной товарной категории в близлежащем крупном сетевом магазине и необходимость консультации при покупке этого товара позволит мелкому ритейлеру занять свое место под солнцем даже по соседству с крупным игроком.
Раз уж мы заговорили о консультации покупателей, какими должны быть стандарты обслуживания клиентов в несетевом магазине, чтобы он мог успешно конкурировать с сетями?
— Есть вещи, которые сетевой рознице пока не под силу. Сложно в рамках большой компании тиражировать сервис очень высокого уровня. Например, в какой бы салон «Евросети» вы не пришли, вам обязательно на входе скажут «здравствуйте». Но этим фирменный стиль обслуживания, как правило, и ограничивается. В небольших несетевых магазинах есть возможность сделать обслуживание не просто качественным, а более адресным, индивидуальным. Лучший вариант — создать базу клиентов. Организовать это несложно. Пока оформляется покупка, заполнить вместе с покупателем анкету: кем работает человек, какие марки производителей предпочитает, какие цвета любит и т. д. В зависимости от того, с каким товаром магазин работает, такие параметры и выбираются. Неплохо также узнать, когда у человека день рождения, чтобы затем позвонить и поздравить его и предоставить в качестве подарка скидку или бонус. Можно выяснить у клиента ближайшие планы его покупок и сообщить ему о поступлении новой партии товаров. А когда он пришел в магазин, узнать его, поздороваться и обратиться по имени-отчеству. За счет таких вот элементарных вещей можно привязать клиента к своему магазину. В некоторых торговых точках это делается, но пока в России я не встречал реальных примеров, где бы это было возведено в систему.
Приемы, о которых вы рассказываете, напоминают формат работы премиального бутика, но никак не магазина сегмента массмаркет.
— У нас уже сложился стереотип: если в магазине красиво, чисто, музыка играет, продавцы улыбаются, значит, все дорого. Но необязательно высококлассное обслуживание должно быть только в дорогом магазине. Это особенно важно понимать ритейлерам-одиночкам. Крупные сети заработают свое за счет хорошего ассортимента, низкой цены и объемов продаж. Несетевой рознице ощутимое преимущество могут дать именно личные отношения «продавец — покупатель». Еще очень важный момент для любого «розничника» — ходить к конкурентам, смотреть, что делают они.
По-моему, многие торговые компании этим уже злоупотребляют. Сейчас можно встретить массу промоакций и маркетинговых ходов, скопированных друг у друга.
— Речь и не идет о копировании. Нужно делать все то же самое, что получает клиент в магазине конкурентов и еще немножко. Сто процентов плюс один. Это могут быть вещи, которые в стандарт не запишешь, например, если идет дождь — взять зонтик и проводить клиента до машины. Или, пока оформляется кредит, предложить удобный диван, журналы и кофе. Вещи простые и очевидные, но если их никто из конкурентов не делает, а вы берете и делаете, то срабатывает эффект превышения ожидания: человек, приходя в магазин, получает то, на что он рассчитывал, плюс еще чуть-чуть. Это может быть бесплатный пакет или неожиданно проявленная продавцом в ущерб себе искренность: «Вот эту колбасу я бы вам не советовал, возьмите лучше эту». И тогда покупатель понимает, что он действительно в этом магазине на первом месте.
Розничная торговля, по утверждению Андрея Ничипоренко, состоит из мелочей. В больших компаниях часто про эти мелочи просто некому думать. Те, кто управляет сетью, решают масштабные, глобальные задачи, а те, кто находится во фронт-зоне, даже видя все недочеты, нередко не могут их исправить: либо в компании проводится политика «инициатива наказуема», либо предложения рядового сотрудника попадают в стол. Эту инертность и громоздкость сетей маленьким магазинам сам бог велел использовать как конкурентное преимущество.
Но вы же советуете мелким ритейлерам строить сети, пусть даже маленькие. Как в таком случае тиражировать высокие стандарты обслуживания?
— Записать в стандарты и контролировать их выполнение. Тот же самый зонтик. Вы в своем магазине можете ввести четкое правило: если идет дождь, то в таком-то месте стоят два специальных зонта, один для клиента, другой для сотрудника — и вперед, идем провожать. Если таким образом описать все процессы, которые происходят в магазине изо дня в день, получится магазинная библия — свод правил и стандартов, на основе которых будет организована работа сотрудников.
Алгоритм составления библии существует?
— Конечно. Многие компании сами осознают: чтобы все продавцы здоровались, нужно это где-то записать. Но важно еще до создания стандартов понять, на что они будут работать, какой стиль обслуживания вы хотите предъявлять клиенту. Если мы говорим о магазине мебели, то неплохо было бы, чтобы при посещении этого магазина у клиентов возникало ощущение комфорта и уюта, т. е. примерно те же чувства, которые он должен ощущать при пользовании этим товаром. В магазине подарков должна быть другая атмосфера — веселая, жизнерадостная, дарящая ощущение праздника. В магазине компьютеров праздник неуместен, там скорее нужна деловая обстановка — больше информации, консультаций. Сначала стоит разобраться с принципами, а уже потом прописывать конкретные правила! А то бывает, что директор велел здороваться, а у сотрудников непонимание: «А зачем я это буду делать? Пять лет работал, все было нормально, а сейчас шефу вдруг в голову блажь пришла». Директору необходимо донести до сотрудников идею, что стандарты создаются с целью внедрения фирменного стиля обслуживания. Причем на эту идею должно работать все — оформление магазина, выкладка товара, торговое оборудование, ширина проходов, уровень освещенности, музыка и т. д. Сами стандарты лучше разработать с участием сотрудников: во-первых, чтобы эти правила не казались навязанными сверху, а во-вторых, от работников можно получить массу ценных идей.
Какого объема должен быть этот свод правил?
— В идеале надо стремиться к тому, чтобы все процессы, которые происходят в магазине (и обслуживание, и выкладка товара, и процедуры безопасности, и заказ и приемка товара, и проведение собраний и мероприятий), были описаны с точки зрения того, как они должны проходить. Объем библии зависит от масштаба компании, ее ассортимента. Для небольшого магазина сборник стандартов может начинаться и со 100 страниц. А верхний предел В «Макдоналдсе» эта книга измеряется тысячами страниц. Но только представьте: весь «Макдоналдс» в одной книжке! Это, конечно, не значит, что каждый специалист по гамбургерам прочитал весь этот труд — лишь те страницы, которые касаются его работы. Суть в том, чтобы расписать все процессы между сотрудниками, а в итоге у каждого из них появляется свой список обязанностей и должностных инструкций.
Хорошо, библия написана. Что дальше?
— На деле очень редко так бывает: сначала все пишем, потом внедряем. Да это и не совсем верно тактически. Ну представьте ситуацию. Написали вы свод хотя бы даже 100 страниц и кирпичом этот талмуд перед сотрудниками бухнули: «Завтра работаем вот так!» Да на него все махнут рукой, потому что прекрасно понимают — выполнить все это нереально. Создание стандартов и их внедрение эффективнее пустить параллельно. Я рекомендую начинать строительство регулярного менеджмента с уборки. Чистота всегда на виду, ее соблюдение легче всего проверить, и если уж менеджеру не удается добиться чистоты в магазине, то о других вещах говорить рано. В стандарте чистоты прописываются все моменты, касающиеся уборки: как она проводится, как часто, что именно чистится-моется-протирается, каким должен быть результат, вплоть до того, каким чистящим средством пользуется уборщица и где это средство хранится. Написали — начинаете внедрять. В зависимости от масштаба магазина и навыков менеджмента внедрение обычно занимает от двух недель до месяца. Этакий месячник борьбы за чистоту. За этот период все сотрудники привыкают к тому, что есть конкретные правила, что они по ним работают, а директор их выполнение регулярно оценивает, т. е. несколько раз в день делает обход отдела и по результатам обхода заполняет бланк оценки. Нужного результата добились — внедряете второй стандарт, например по выкладке товара. После второго стандарта запускаете третий. И так по кирпичику строится система.
Какие стандарты внедрить сложнее всего?
— Труднее всего с обслуживанием. По чистоте и выкладке результат налицо: директор выходит в зал — лужи моментально не высыхают, дырки в выкладке сами собой не затягиваются, а отсутствующие ценники вдруг ниоткуда не появляются. А когда директор выходит в зал, чтобы проверить обслуживание, то часто видит потемкинскую деревню — все продавцы на местах, все улыбаются, дают клиентам максимально подробные консультации. Но «кот из дому — мыши в пляс». Работаем по старинке.
Так что же делать «коту»? Все время «сидеть дома»?
— Именно! Основная зона ответственности директора — продажи. То есть начальник должен находиться в торговом зале. В Европе руководитель розничного магазина проводит в зале в среднем 80% рабочего времени и только 20% — в офисе. В России картина совершенно противоположная: основная масса директоров сидят по кабинетам, занимаются бумагами, отчетами, которыми их центральный офис нагрузил. Торговому залу они отдают лишь 20% своего времени, и то в лучшем случае. А это на самом деле ключевой момент! Если директор в зале, он, во-первых, может показать на примере, как правильно работать. Во-вторых, он повышает престиж профессии продавца. В-третьих, обслуживая клиента, он тем самым демонстрирует его важность и значимость для магазина. Смотрите — уже сколько плюсов! К тому же это возможность на собственной шкуре проверить, как действуют установленные правила. Стандарты же такая вещь — сложно сразу написать их так, чтобы они подходили для всех. Их, естественно, надо корректировать, и корректировать постоянно.
Регулярный менеджмент требует стандартизировать не только «внешние» процессы, которые видны клиентам (уборка, выкладка товара, обслуживание), но и внутренние, например обеспечение магазина товаром (определение остатков, формирование заказа, приемка товара и подача его в торговый зал). Прописываются и другие процессы: финансовые операции, обеспечение безопасности магазина, правила дисциплины — во сколько сотрудники должны приходить на работу, во сколько уходить, сколько времени отводится на перерывы и перекуры.
Неужели и количество сигарет записывается в стандарт?
— Вроде бы смешно, но на самом деле есть реальная практика. Недавно общался с одним из директоров — у них два раза в день сотрудник может выкурить по сигарете. Руководителей можно понять: курящий продавец вызывает недовольство — из-за перекуров он меньше работает, от него идет неприятный запах. Но есть более гуманный подход. Например, один директор магазина выделил сотрудникам на курение 15 минут в день на их усмотрение: хоть одну сигарету все 15 минут кури, хоть 15 сигарет по минуте на каждую. Завели специальный журнал, где выходящие покурить сотрудники должны были отмечаться. И предупредили: ребята, если больше 15 минут — не обижайтесь. Где-то через неделю случился прокол: директор вышел из зала, увидел курящего продавца, посмотрел журнал — отметки нет (свою дневную норму тот уже выкурил). Решение было жестким — весь магазин остался без месячной премии. Но со следующего месяца стандарт работал уже четко.
Вы поддерживаете такой метод «внедрения»?
— Если вводятся новые правила и стандарты, руководитель должен понимать, что придется быть жестким. А если правила, написанные для всех, кем-то не соблюдаются, если библия магазина то и дело трактуется как «все равны, но некоторые равнее», то толку от нее не будет никакого. Хотя в рознице сейчас огромная текучка. Поэтому применять «кнут» — не слишком дальновидная стратегия. Люди садятся на голову, если чувствуют безнаказанность. Принцип должен быть такой: либо ты у нас работаешь и получаешь «пряники», но работаешь по нашим правилам и стандартам, либо ты ищешь себе «пряники» в другом месте.
Главное, что многие российские компании уже понимают необходимость введения и соблюдения стандартов и такие магазинные библии уже создаются. Для Запада регулярный менеджмент в торговле — давно такая же непреложная истина, как десять заповедей для истового христианина. И мы никуда не денемся. Если хотим работать по законам цивилизованного рынка, нам придется обратиться в эту веру. Ну а навыки обязательно придут.
детали
Как составить магазинную библию
Советы Андрея Ничипоренко
1Определитесь с фирменным стилем: какой должна быть атмосфера в вашем магазине, какие эмоции должны испытывать покупатели при его посещении.
2Обязательно привлеките к разработке стандартов самих сотрудников: они подскажут ценные идеи и воспримут новые правила более адекватно.
3Опишите все регулярные процессы, которые происходят в магазине: обслуживание клиентов, заказ, приемка и выкладка товара, процедуры безопасности, дисциплинарный регламент, проведение собраний и корпоративных мероприятий.
4Внедрение стандартов проводите поочередно, начиная с самых простых (уборка, выкладка товара) и заканчивая более сложными (обслуживание клиентов).
5Требуйте неукоснительного соблюдения стандартов в равной степени от всех сотрудников. Индивидуальные поблажки сделают библию неэффективной.