Как превратить столовую в многомиллиардный бизнес. Опыт Андрея Гончарова, «Кейтеринбург»

В 2005 г. на уральском рынке появилась небольшая региональная компания «Кейтеринбург». Ее основатель — вчерашний студент Андрей Гончаров — совместно с партнерами решили открыть бизнес по доставке обедов в офисные центры. Сверхзадачей тогда казалось освоить рынок мегаполиса, а заветной финансовой целью партнеры видели сумму в 1 миллион долларов. 

Спустя 12 лет локальная фирма выросла до масштабной группы компаний «PRO», а вместе с тем «Кейтеринбург» вошел в топ-3 на рынке аутсорсинга общественного питания в России. С 2017 г. это еще и международный бизнес с годовым оборотом в 3 млрд руб., под управлением которого 400 объектов питания и коллектив порядка 5 тыс. человек. Подробности — в интервью DK.RU.

Расскажите, как начиналась компания «Кейтеринбург»? 

— Думаю, началось все тогда, когда я решил, что вообще хочу заниматься бизнесом. 

Работать я начал, еще когда поступил на первый курс. Сначала в торговле, потом перебрался уже в близкую и интересную мне сферу — общественное питание, которую определил для себя, поступая в институт. Хорошо помню, как курсе на третьем появился предмет «Проектирование предприятия общественного питания», и кто бы мог подумать, что он станет некоей основой для создания моего собственного бизнеса. 

К концу учебы мне удалось скопить небольшую сумму денег, и передо мной встал очень актуальный для молодого человека вопрос: можно было купить себе машину, а можно было… что-то интересное придумать. Например, открыть свой бизнес. 

Вы это осознавали именно как ценностный выбор? 

— Да, я этот момент очень хорошо помню. Выбор был и смысловой, и денежный. Месяца два не мог решиться. И опять же хорошо помню, что меня подтолкнуло. Тогда была очень популярна песня «Менеджер» группы «Ленинград»: «Тебе повезло, ты не такой как все, ты работаешь в офисе…». Она мне как раз попалась в те дни, и я подумал, что судьба «типичного клерка» не для меня: «Надо в жизни что-то менять. А машину я себе купить еще успею». 

Так мы с компаньоном скинулись и рискнули открыть первое кафе, которое назвали «Бочка».  Я настолько погрузился в тему, что сейчас и не представляю, как у меня получалось совмещать это с учебой. Как раз за день до экзамена, а вместе с тем и открытием кафе, нам привезли новые столы в виде бочек. Мебель оказалась не ошкуренной. И мы с компаньоном в ночь перед моим экзаменом до 5 часов утра шкурили столы. А потом я поехал в вуз, сдал экзамен (кажется, даже очень хорошо сдал) и мы с однокурсниками всей толпой приехали в наше кафе отмечать.

И какова судьба этого первого бизнеса? 

— Проект жил где-то полгода. Мы быстро поняли, что из-за нескольких первоначальных ошибок кафе «Бочка» оказалось в тупике: «пивную» концепцию менять нельзя, а выбранная модель не дает развернуться. Зато на ошибках этого первого проекта мы очень многому научились, прежде всего, организации бизнес-процессов. И именно тогда родилась идея выйти на новый уровень, новый рынок и зарабатывать на доставке комплексных обедов для работников офисов. 

В середине «нулевых» буквально на наших глазах в Екатеринбурге активно формировался новый рынок: росло число офисных центров, все больше и больше людей были заинтересованы в регулярном и относительно недорогом питании, доставляемом на рабочее место. Вот эту волну мы и поймали. Так в 2005 г. началась история собственно компании «Кейтеринбург». Хорошо помню, как появилось название: я увидел в статье в каком-то журнале два слова рядом: «кейтеринг» и «Екатеринбург» и мысленно их объединил. В то время мы не помышляли об особом масштабе. Задача была — создать бизнес в Екатеринбурге, кто бы знал, что так все повернется. 

Мы запустили свой небольшой колл-центр, занимались активными продажами. Вскоре вышли на объемы отгрузки в несколько тысяч комплексных обедов в день. 

Слишком гладко для такой молодой компании.  

— Проблемы были, безусловно. Начнем с самого, казалось бы, простого. На дворе 2005 год, требуется к определенному времени в определенное место привезти горячий обед, а в чем его везти? Нужного формата термосумок просто не существовало. Мы вынуждены были их буквально изобрести. Так и произошло, нарисовали чертежи, обратились в компанию, которая занималась туристическим снаряжением, заказали у них термосумки.

Или, например, нам нужно было сократить издержки на логистику, ведь ее доля очень велика в себестоимости. На молодом рынке нельзя отпугнуть потребителя ценой, но и демпинговать мы не могли, запаса прочности не было, ведь весь бизнес «Кейтеринбурга» начинался с небольших инвестиций — по 150 тыс. руб. с каждого из трех партнеров. Стали экспериментировать с системой мотивации водителей, чтобы они не затягивали доставку. Сначала решили платить по часам. Но после того, как я случайно поймал пару водителей в парке за «ничегонеделанием» (тянули время), перешли на другую модель, связанную с процентом от оборота. С этой системой все заработало куда лучше. В общем, проблем хватало. 

Я так понимаю, вы развивали бизнес, опираясь на крупные заказы?

— У нас до определенного этапа каждая новая веха сопровождалась крупным заказом. Но это были не рывки наугад, а вполне логичное, хоть и быстрое, развитие.

Первый такой этап после старта — проект с заводом «Лесмаш», там у нас располагалась столовая, откуда мы доставляли обеды на другие объекты. Позже мы начали работу с заводом РТИ, где были вынуждены решать новую задачу — организовать полноценную «фабрику кухни». Это модель, которая подразумевает наличие основного цеха, где идет приготовление пищи, а затем оттуда реализуется развоз обедов на другие площадки. Успешно справившись с ним, мы создали себе производственную базу. 

Следующий этап был связан с масштабностью задачи. В 2009 г. наша компания выиграла тендер на организацию питания 11 тыс. сотрудников МВД, охранявших саммит ШОС. Это были очень серьезные объемы и вызов. Мы до сих пор вспоминаем этот заказ, в коллективе даже песни по этому поводу сложили. Работа была крайне изнуряющей — почти полтора месяца без отдыха, но она серьезно нас сплотила. Я на работе проводил двое-трое суток подряд, потом ездил на пять-шесть часов домой, и обратно. Помню как-то рано утром приезжаю на работу, захожу и вижу такую картинку: сотрудницы колл-центра на стульях спят, а заведующая производством в своем колпаке шеф-повара дремлет. Я и сам тогда, случалось, засыпал прямо на работе. 

Но пока это все очень локальные проекты. 

— Да, первые года четыре мы оставались екатеринбургской компаний. Перелом наступил, когда «Кейтеринбург» принял участие в тендере на организацию питания на Полевском криолитовом заводе, который входит в состав компании «РУСАЛ». Какие могут быть шансы у маленькой начинающей компании, когда в тендере для гигантской корпорации участвуют крупные западные игроки? Тем не менее, мы выиграли. В нашу пользу многое сложилось: и удача с заявкой в ходе тендера, и доверие руководства предприятия. Главное — мы доказали себе и своим заказчикам, что можем работать на удаленных объектах, успешно в короткие сроки переводить старую неэффективную систему общепита на новые рельсы. И вот уже много лет «РУСАЛ» является нашим ключевым заказчиком. 

Наконец, еще одним этапом, который я бы назвал «выходом на взлетную полосу», стала победа в тендере на предприятии «Уралкалий» в Соликамске в 2011 г. Работа была уже привычной по содержанию, но теперь все то же самое, что и раньше, нам нужно было сделать на объекте, удаленном на 600 км. И когда мы справились, пришло понимание, что можно брать любой заказ, любого уровня. При хорошо выстроенной системе границ реально нет. 

Сейчас под управлением компании «Кейтеринбург» находится 400 объектов (столовые, буфеты). Территория, на которой расположены наши объекты, простирается от Калуги до Братска. Нам доверяют такие крупные предприятия, как Уралкалий (Березники, Соликамск), Российские дивизионы ТМК: Волжский трубный завод (Волжский), Синарский трубный завод (Каменск-Уральский), предприятия Росатома: ЧМЗ (Глазов), УЭМЗ (Екатеринбург), группа «ИЛИМ» (Братск), ЧТЗ (Челябинск), Фортум (Челябинск), Магнезит (г. Сатка), Сбербанк (Екатеринбург). 

При этом мы работаем не только в индустриальном секторе, но и в жестких рамках социальной сферы — обеспечиваем горячим питанием школы, детские сады, медицинские учреждения. 

Выглядит так, будто компания все это время «варилась в собственном соку». Вы у кого-то учились в процессе, чей-то опыт перенимали? 

— Это иллюзия, что можно без обучения построить системный бизнес. Я не верю в то, что можно создать что-то большое только «из своей головы». Мы старались искать успешный опыт, в этом плане очень показательной стала первая заграничная стажировка во Франции в 2010 г. Франция считается законодателем моды не только в ресторанном бизнесе, но и в корпоративном питании. Там работают многие мировые лидеры отрасли. И, например, когда мы увидели, за счет чего у них производительность в три раза выше, когда мы почувствовали их отношение к продукту, увидели вещи, связанные с санитарной безопасностью, это многое для нас изменило. С тех пор каждый год ездим на стажировки. Причем теперь компания имеет возможность отправлять за рубеж не только топ-менеджеров, но и производственников, технологов. 

Насколько компания является отражением вашего характера? Ваших ценностей? 

— «Кейтеринбург» — не фирма имени одного человека. У компании есть своя душа, свой характер. Считается, что бизнес — это продолжение тела собственника. Но в какой-то момент этот принцип перестает работать, когда компания, как ребенок, начинает жить своей жизнью, у нее появляются свои особенности. И мы бизнес формируем вместе: начиная с генерального директора и заканчивая работниками кухни. Сейчас мы перестраиваем систему подбора персонала таким образом, чтобы на первом собеседовании мы смогли понять, насколько жизненные ценности соискателей совпадают с ценностями нашей компании (стремление к росту, игра в команде, результат, единство, воля к победе). 

Исходя из всего этого любые мои личные страхи или опасения просто не работают, ведь в логике компании всегда была заложена постоянная динамика развития и амбициозность. Лозунг, который нам очень нравится: «Все только начинается». И каждый раз так — вчера еще что-то кажется новым этапом, а сегодня думаешь: хорошо, а что дальше? Вот, выиграли мы тендер на организацию питания на предприятии «Уралкалий» — отлично, вот, вошли в число крупнейших операторов питания в России. А что дальше?

Действительно, что дальше? Какие сейчас есть планы и цели? 

— Мы выросли из «штанишек» УрФО, доросли до федерального уровня. Постепенно стали трансформироваться, превращаться в группу бизнесов. 

Мы говорим про «Кейтеринбург», а этот бизнес для нас уже давно стал только частью работы. Появилась группа компаний «PRO», которая объединяет в себе несколько смежных направлений. «Объединенные Пивоварни «Вацлава» варят живое пиво по чешским традициям, «Агроном Грядкин» поставляет очищенные овощи в специальной упаковке, которая сохраняет свежесть долгое время, а «Сервис 365» предлагает комплексное решение по аутсорсингу услуг прачечной, профессиональной уборки и технической эксплуатации зданий.

В 2016 г. мы решили стать международной компанией и сейчас работаем над открытием филиалов в Казахстане и Вьетнаме. Цель — к 2022 г. иметь оборот $1 млрд и присутствовать в 20-ти странах мира. И, опираясь на пройденный опыт, я понимаю, цели достижимы.

Раз уж заговорили про сверхцели. Для вас это все — только финансовые показатели, или есть что-то кроме? Ради чего вы делаете бизнес?  

— Уверен, что любой бизнес строится на смыслах и ценностях. Это та опора, та земля, из которой потом произрастает остальное. Даже стратегии можно менять, корректировать. Я придумал для себя такую фразу: не вижу смысла делать бизнес без смысла. Любой бизнес, по крайней мере, в современную эпоху, должен быть не для зарабатывания денег. 

Чего я хотел бы добиться? На уровне страны — поменять отношение к слову «эффективность» в России. Русская модель управления результативна, но неэффективна. Бюджет в 16 трлн руб. достаточен, чтобы мы в России жили на другом уровне. Сейчас крайне важно задаваться вопросом «а можно ли это сделать дешевле, можно ли это сделать быстрее» и так далее.

На международном уровне я хочу показать, что Россия может экспортировать не только нефть, газ, алмазы и прочее. Что российская компания может быть абсолютно конкурентоспособной, например, в сервисе. Это вопрос национального бренда. Мы своей работой должны показать, что сервис по-русски, наше гостеприимство — это круто, и Россия — это совершенно другая страна, нежели ее многие за рубежом воспринимают. 

Тут самое главное, чтобы возможности бизнеса не оказались скованы рамками самого собственника. Чтобы я сам не помешал моему бизнесу достичь цели. 

И как избежать этого риска?

— Когда компания проживает определенные циклы развития, стиль управления должен меняться. Я это сначала почувствовал интуитивно, а потом лет через пять-шесть познакомился с трудами Адизеса и увидел, так сказать, научный подход. Мой личный стиль управления должен меняться, я сам должен меняться и позволять своему бизнесу расти. Когда вы руководите сеткой из трех буфетов, у вас все в ручном управлении. Добавилось еще пять столовых? Ладно, вы пока можете все это «ручками потрогать». А когда у вас 400 объектов, да еще и задачи международной экспансии, физически это сделать в одну голову невозможно.

Надо выходить из так называемой ловушки основателя и передавать бизнес. Я про себя знаю, что недостаточно быстро отпускаю, недостаточно делегирую. Но это такая непростая ломка сознания, потому что у любого собственника есть страх потери. Ты долго созидал, а довериться вроде как некому. В России создался класс эффективных руководителей-собственников, но, к сожалению, не создался класс эффективных привлеченных руководителей. Сейчас моя задача — максимально уйти от операционной деятельности. Понимаю, что люди будут ошибаться, понимаю, что у меня будет масса поводов ругаться и нервничать, но нет другого способа вырастить великую компанию.