Как с нуля в кризис создать нишевой бизнес на рынке, которого до этого не было, научиться продавать франшизу и открыть сеть в регионах и за рубежом. ОПЫТ Андрея Овешкова, SmartFood.
В мае 2013 года Андрей Овешков, бывший мастер спорта международного класса по баскетболу, с двумя партнерами запустил в Екатеринбурге проект SmartFood — сервис по доставке здорового питания. Первые заказы готовили и развозили сами, потом начали расширяться и за три года создали сеть в шести городах, причем не только в России, но и за рубежом. На очереди принципиальная территория — Москва, и статус крупнейшей компании в стране на своем рынке. Все подробности — в интервью на DK.RU.
До 2012 года рынка доставки здоровой пищи в Екатеринбурге не было. Почему вы решили, что эта услуга будет востребована?
— После того как из-за травмы мне пришлось уйти из спорта, я какое время руководил отделом продаж в автобизнесе, а потом получил приглашение возглавить один из фитнес-клубов в Екатеринбурге. Я постоянно общался с клиентами, много обсуждал с ними программы тренировок и часто слышал вопросы о правильном питании. Появился повод внимательнее присмотреться к этой теме, прежде всего к зарубежному рынку. Родиной бизнеса по доставке здоровой пищи является США, там это большое и прибыльное направление, но связано оно во многом с решением проблем лишнего веса. В России тоже появились сервисы по доставке здоровой пищи, но на тот момент только в Москве. Они работали с постоянными клиентами некоторых ресторанов — например, проект сбалансированного питания JUST FOR YOU, который создан в 2006 году в Москве доктором Ириной Почитаевой и ресторатором Аркадием Новиковым.
Мой интерес усилился, но я видел, что в одного этот бизнес не потяну. В силу своей работы я знал массу потенциальных клиентов, мог организовать продажи, но ничего не понимал тогда в самом питании и логистике. В итоге проект мы сделали на троих: кроме меня совладельцами стали профессиональный ресторатор Богдан Подольский — курирует производство, качество продуктов, он 10 лет в общепите, и Денис Гайдуков, специалист по маркетингу и продвижению. Я являюсь директором, отвечаю за клиентов, продажи и стратегию в целом.
Как проект запускался? Много ли средств потребовалось на старте?
— Начали прописывать проект в конце 2012 года, в феврале 2013 года нашли помещение, закупили оборудование. И вот 1 мая 2016 года будет 3 года, как мы доставили первый рацион. Общий объем вложений тогда на старте составил примерно 700 тысяч руб. Но мы недавно пересчитывали и поняли, что если бы запускались сейчас, понадобилось бы уже где-то 2,5 млн руб. Сильно ситуация изменилась.
Поначалу все делали сами: Богдан готовил, вечером доставляли. Что касается продаж, то моя телефонная книга — это 1500 контактов. Я сел за «холодные» звонки, и почти сразу пошли продажи. Конверсия оказалась примерно 50%. Дальше знакомые информировали знакомых и т.д.
В принципе очень быстро мы наняли персонал: двух поваров, двух курьеров. Месяца через три вышли на точку безубыточности. Стоимость услуги тогда составляла примерно 1200-1500 руб. за один день питания на человека.
Чтобы себя мотивировать, мы каждый день готовили на один комплект питания больше, чем был заказ, и должны были его продать. Не продали — сами виноваты, заказ шел за наш счет.
Так отработали до начала 2014 года, но примерно месяцев через 8 мы уперлись в потолок.
Серьезной ошибкой оказалось относиться к клиенту с позиции врача — мол, мы знаем, что тебе полезнее. Это и продаем.
И с чем это было связано?
— Тут было два фактора: первый связан с пониманием сути самой услуги, которую мы предлагаем. Поначалу у нас была этакая врачебная позиция — мы как бы говорили клиентам «мы лучше вас знаем, что вам нужно; покупайте то, что мы предлагаем». Позднее мы от этой позиции отказались, но тогда она нас сильно тормозила. Второй фактор чисто ресурсный: требовались инвестиции в новое оборудование для расширения.
Когда речь зашла об инвесторе, я познакомился с Дмитрием Калаевым, мы вышли на Фонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) и в рамках партнерства с ними начали расширяться. И тут проявилась еще целая группа наших «слабых мест»: например, в июле 2014 года мы начали работать с тюменским рынком, но не создали там своего производства и в итоге не потянули логистику, пришлось в марте 2015 года Тюмень закрывать. Параллельно у нас началась история с франчайзингом. Со мной связался предприниматель из Иркутска, сказал, что погрузился в тему здорового питания, понял, что самому нарабатывать опыт долго, и что готов купить у нас технологии. Я сразу пояснил, что никаких особенных технологий у нас пока нет, и мы договорились, что он купит «что есть». К сожалению, иркутский партнер не справился, ему не хватило того, «что есть».
После этих неудач процесс расширения мы не прекратили, но сделали выводы и кардинально пересмотрели два очень важных элемента:
Первое — мы поняли, что нам нужна автоматизация, и вложили средства в создание уникальной ERP-системы SmartFood. Поначалу она была на базе 1С, но сейчас мы специально наняли программистов, чтобы переделать продукт и превратить его в полностью наш, максимально мобильный и управляемый. При нынешних объемах, если бы не автоматизация, нам бы на каждые 10 клиентов пришлось держать 1 повара, автоматизация позволяет держать 1 повара на 30 клиентов.
Второе — обучение персонала. На примере запуска франшизы в следующих городах — в Нижнем Новгороде и Алма-Ате, мы прошли несколько этапов: сначала поняли, что обучение вообще необходимо, потом, что оно должно занимать не 3-5 дней, а минимум 2 недели (а сейчас уже месяц). И затем пришли к тому, что для своих франчайзи искать и нанимать персонал должны мы сами. Людей надо находить не под руководителей на местах, а под потребности бизнес-процессов, и чтобы все поставить на поток — этим занимаемся мы из центра.
Зачем молодой компании с неотработанными бизнес-процессами была территориальная экспансия?
— Первоначально сработал формальный критерий: это было требование ФРИИ. Они проверяли, масштабируется ли наша бизнес-модель. Но постепенно стало понятно, что дело не только во внешних критериях. Мы смотрим на американский рынок, где этому бизнесу 12-15 лет, там уже были слияния и поглощения, лидеры там кормят по несколько тысяч человек в день в разных городах.
За 2015 год мы открылись в пяти городах, через месяц старт в Минске (договор уже подписан). Три крупных города на стадии обсуждения. Есть еще интересный эксперимент с открытием в Кургане — это в планах на конец лета. Если Курган пойдет, значит мы можем расширить свои амбиции дальше, чем города-милионники.
Всего в 2016 году мы по планам должны открыть 10 городов, но, конечно, принципиальным рынком является Москва, туда заходим осенью 2016 года. В столице откроемся сами, без франчайзи. Потому что рынок слишком важен, он дает 70% всего объема продаж России. Там средний чек в два раза выше, чем в Екатеринбурге. К примеру, мы сейчас просто добавили на сайт указание про Москву, и каждый день получаем 3-5 заявок, ничего не делая.
До трети покупатели здоровой пищи перешли на полный рацион и питаются так каждый день.
Насколько я знаю, сотрудничество с ФРИИ вы не продолжили. Почему?
— Когда мы приходили в ФРИИ, то уже работали год и из 30 команд, которые там проходили обучение, были единственной, которая сама зарабатывает. Как и полагается, с самого начала мы завели ФРИИ в учредители и получили ресурсы, но самое главное, что мы получили — это знания. Я считал, что хорошо разбираюсь в продажах, но меня многому научили. Нам дали очень много технологий, научили просчитывать бизнес-показатели, и за 3 месяца наш бизнес увеличился в два раза. Тогда нам предложили второй раунд инвестиций — 500 000 долларов, но мы не договорились об условиях, они были слишком жесткие. И сейчас я понимаю, что совершенно правильно мы отказались от этих денег.
Если ты делаешь качественный продукт и понимаешь, для кого ты его делаешь, то твои деньги лежат у клиентов. Иди и возьми.
Зачем мне в бизнесе «мешок денег», который будет умничать, но ничего не делать. Мы сейчас пытаемся обратно выкупить долю у ФРИИ, они тянут, размышляют. Говорят, у них нет такого механизма. Я очень благодарен ФРИИ за обучение, но финансовые условия они дают не самые интересные. Для сравнения позднее пользовались поддержкой Фонда «Агат», там все куда проще. Мы там кредитовали два юрлица на 1,5 млн на покупку нового оборудования.
А как дела обстоят с вашим кафе здорового питания?
— Это направление бизнеса я бы назвал сильно догоняющим. И дело не в том, что мы не вкладываемся. Кафе здоровой пищи на нашем рынке слабо приживаются, потому что публично, в компаниях люди привыкли потреблять совсем другие продукты. Правильная пища за большим столом — это пока что утопия.
Здоровое питание остается процессом индивидуальным, есть здоровую пищу в общепите за компанию люди не готовы.
Что мешает сейчас вашему рынку развиваться? Требуется ли какие-то специализированные кадры, логистика, продукты?
— Кадры — нет, тут у нас проблем нет, а вот поставки — это больная мозоль.
Мы сталкиваемся с тем, что в региональных городах большая проблема с качественными поставщиками вообще всего!
В каждом городе по 2-3 компании, не более. Например, рынок овощей и зелени просто отвратителен, мы поменяли уже с десяток поставщиков. Когда начались санкции, пришлось убрать из меню несколько десятков позиций, потому что их просто не достать, или цены будут заоблачными.
Но сейчас меня куда больше занимают не ограничения, а новые перспективы. Например, настоящий рывок в нашем бизнесе могут дать новые пищевые технологии. Мы будем одними из первых, кто в региональной доставке используют технологию sous-vide, это французская технология приготовления в вакууме при низкой температуре. В результате пища, приготовленная вчера, сегодня — полностью свежая. Или, к примеру, когда запустимся в Москве, то приобретем установку, которая откачивает из упаковки с едой среду окисления (кислород) и закачивает азот. В такой среде продукты спокойно хранятся до месяца.
Вас не смущает, что последние 2 года мало кто рискует запускать новые проекты и расширяться?
— Когда мы отказались от «врачебной позиции» и стали готовить под запрос клиента, то получили двукратный рост по итогам 2015 года. Это вовсе не бахвальство — в первом квартале 2016 года мы про кризис слыхом не слыхивали. Это самый успешный период нашей работы. Наш целевой клиент финансово стабилен — это семья с доходом от 200 тыс. рублей в месяц на человека. По всем городам у нас сейчас примерно 20 млн руб. в месяц оборота. Около 30% наших клиентов покупают у нас питание на весь месяц. Объем рынка в каждом миллионнике мы оцениваем в 1% населения и сейчас вышли на плановый показатель прибыльности 18-20% по году.
На местном рынке у нас почти нет конкурентов (1-2 компании с относительно небольшими объемами). Мы даже не смотрим на них, потому что увлечены тем, что делаем сами.
Рынок очевидно нишевый, с довольно узкой целевой аудиторией. В чем вы видите перспективу развития для бизнеса?
— Я не скрываю, что я — захватчик. Моя задача — сделать самую крупную в России компанию по доставке правильного питания. Сейчас мы уже объективно самая большая компания по городам присутствия, но не по оборотам (не хватает Москвы).
Однако расширение пространства — не единственная моя цель. Моя цель и перспектива — стать, что называется, играющим тренером: то есть научиться профессионально и точно масштабировать свой бизнес и создать управляющую компанию, которая будет учить наших партнеров зарабатывать деньги. Сейчас у нас уже готовы целые талмуды методических рекомендаций, технологий — мы совершенствуем бизнес-модель и продаем ее. Причем активно участвуем в бизнесе партнеров. А Екатеринбург периодически выступает полигоном для отработки технологий: например, на местном рынке мы можем уже вообще не рекламироваться, но мы пробуем, отрабатываем разные варианты рекламы, ищем инструменты, которые будут работать во всей стране. У нашей команды знаний на пару лет вперед, теперь их надо применять.