Антон Соловьев: Ребрендинг УБРиР был неизбежен

Препятствий в реализации этих замыслов глава банка не видит.

Антон Соловьев вступил в должность президента Уральского банка реконструкции и развития в 2010г. Все два года банк рос, но «опередить основных конкурентов», как планировал г-н Соловьев вначале (в интервью «ДК» в 2010 г.), пока не получилось: рост после кризисного отскока показывали многие банки. Возможно, потому что под конкурентами президент УБРиР подразумевает не уральские, а федеральные кредитные организации – и прежде всего, Сбербанк. Нынешним летом руководство УБРиР заявило о начале агрессивной экспансии, пообещав вырасти по количеству точек почти в три раза за три года. Новому плану сопутствует смена бренда: прежний внешний вид, с которым банк жил с 2004 г., устарел. «Мы решили привнести в него эмоцию, драйв», - отмечает г-н Соловьев. Но прежде, руководители банка сочли, что нужно поработать над качеством обслуживания во фронт-зоне:

- Мы провели обучение менеджеров, во все офисы поставили консультанта «на встречу». Добиться абсолютного качества невозможно: в сети работает 1700 человек – каждый со своими проблемами. Но результаты уже есть. Сами клиенты говорят: «Обслуживание лучше, чем было 1,5-3 года назад».

Консультант на входе – не инновация.

- Это необходимость. Серьезная работа велась также по ускорению и облегчению транзакций. Мы сделали все, чтобы операции проводились максимально быстро. Это касается всех видов услуг: и кредитования, и вкладов, и платежей. Поработали с технологиями, в том числе технологиями продаж - у нас колл-центр, работа с заявками, претензиями, пожеланиями и т.д. объединены в единый технологический комплекс на базе решений SAP.

А над новым брендом когда начали работать?

- Где-то год назад. Замысел возник в начале 2011 г., потом - искали компанию, которой можно было бы доверить процесс. Остановились на международной фирме «MILDBERRY». Описали наше видение бизнеса, миссию, портрет клиентов. Нам предложили множество вариантов цельного продукта, включая логотип, фирменный знак, внешний вид офисов и т.д. Мы долго думали – выбор был непростой. Как видите, обновленные офисы будут зонированы: появится зона консультации, зона обслуживания, детские уголки. Мы решили вопрос удобства ожидания: в офисах можно будет выпить кофе и даже, извините за подробности, сходить в туалет.

Перемены радикальные.

- Они были неизбежны – не сегодня, так завтра. Эмоционально вещи устаревают, меняются требования, восприятие. Когда вы долго используете один и тот же стиль, это снижает интерес. Плюс есть веяния времени. Так, сегодня игнорировать гаджеты – значит, быть несовременным. Поэтому крупные точки продаж мы оснастим сенсорными панелями – клиенты смогут с их помощью получить презентацию необходимого продукта, а по некоторым услугам - самостоятельно себя обслужить. Интерактивные панели будут использованы и в детских зонах – там можно будет посмотреть мультфильмы, поиграть в игры. Но я хочу подчеркнуть, ребрендинг для УБРиР – не просто смена вывески. Это работа, связанная с повышением качества обслуживания. Мы становимся более современным и открытым банком. В то же время новый бренд – преемник старого.

Почему не стали менять цветовую гамму и название?

- Название - основной носитель нашего бренда. Мы изначально решили, что отказываться от него не будем. Цветовая гамма (глубокий красный) тоже лишь осовременена. Все-таки 65% наших клиентов – женщины. Поэтому цвет мы оставили, но придали логотипу определенную изящность. 

Как долго будут идти переделки в офисах? Вы же не закроете на ремонт разом более 200 точек продаж.

- На эту работу отведено полтора года. Мы все опробовали на первом центре услуг (ул. Малышева, 53), закрывали его для этого в конце июня. Все его клиенты были перенаправлены в другие офисы. Так будет и дальше. А в городах, где один офис УБРиР, сначала будет открываться новый - у нас большая программа по расширению сети, - и только потом - переоборудоваться старый. При ремонте на Малышева мы обкатывали работу с подрядными организациями (по мебельным, технологическим, ремонтным и другим решениям), чтобы в дальнейшем у нас уже был пул подрядчиков и четкий план-график. В итоге большие офисы мы будем переводить на новый стандарт в течение трех недель, а маленькие - в течение недели. К концу 2013 г. планируем все завершить.

И в какую сумму вам обойдется ребрендинг?

- Сложно выделить: все это проходит в рамках общего бюджета на рекламу. Каких-то астрономических сумм там нет, все в пределах рыночных цен. А ремонты в офисах мы проводили и прежде – раз в три года они обновляются.

При согласовании перемен с акционерами проблем не возникло?

- Судите сами. За полтора года банку была оказана серьезная инвестиционная поддержка, в уставной капитал перечислено порядка четырех млрд руб. Это беспрецедентная для российского банковского сектора помощь акционеров. И это еще раз подтверждает, что собственники из РМК серьезно настроены на реализацию стратегии «3-2-3».

Что за шифр?

- Так мы обозначаем стратегию выхода на федеральный уровень. Расшифровка очень проста: мы в три раза увеличиваем количество наших офисов (на 350), в два раза – число клиентов, в три раза - объем дохода банка. Утвержденный срок – до 2015 г. Исходя из результатов 2012 г., считаю, что это достижимо.

Что касается отношения к переменам в банке, собственники принимали непосредственное участие в выборе бренда. Решение о ребрендинге соотносится со стратегией «3-2-3».

Раз уж мы заговорили об акционерах. Совладелец РМК Игорь Алтушкин в 2012 г. несколько раз менял объем своего пакета акций УБРиР: в начале года за ним числилось 71%, затем 46,56% и по последним данным – 29,99%. Одновременно увеличили свои пакеты другие представители РМК – Всеволод Левин и Сергей Скубаков. В чем смысл? Контрольный пакет все равно за РМК остается.

- Все прозрачно и понятно.  Происходила эмиссия, увеличение уставного капитала банка на 2 млрд руб. Они нужны для роста сети. По преимущественному праву все акции были выкуплены Игорем Алтушкиным. В процессе эмиссии у акционеров и представителей РМК доли, естественно, сократились. Поэтому потом было произведено перераспределение, чтобы вернуться к исходному состоянию. Они просто выровняли пакеты.

Больше докапитализации не ждете?

- В 2012 году - нет, в следующем – да.

Федеральные амбиции – это вы так соревнуетесь с СКБ-банком?

- Мы расширяемся по органическим причинам. Сейчас у УБРиР больше 2 млн клиентов, которые совершают какие-либо операции. Размер нашей сети – около 230 офисов и 1700 сотрудников фронт-зоны – пока комфортен. Дальнейшее наращивание количества клиентов будет вызывать накладки, дискомфорт, очереди.

Почему вы думаете, что число клиентов будет расти?

- Потому что в стране растет проникновение банковских услуг в принципе. Если в 1995 г. только каждый двадцатый ими пользовался, то сегодня – уже 60% населения. Проникновение достигнет 100%, и перейдет за сто. Уже сегодня большинство клиентов пользуется двумя-тремя услугами. Поэтому, когда мы увидели, что количество наших активных клиентов на грани выхода из комфортной зоны, то поняли: пора расширять сеть. Мы не только открываемся в новых регионах, но и  усиливаемся там, где это необходимо, где потенциал наших покупателей достаточно велик.

Ладно в глубинке, но клиенты в крупных региональных центрах, я уверена, давно уже поделены.

- За последние два года мы вышли в семь регионов, из которых большинство (Новосибирск, Красноярск, Санкт-Петербург, Тюмень) – регионы с высоким уровнем проникновения банковских услуг. Если взять наш бизнес-план и реальные показатели, то мы видим, что развиваемся в этих точках быстрее, чем закладывали. Причем дело не в цене. Мы демпингом никогда не занимались. С нами клиенту удобнее. Например, мы предлагаем услугу самоинкассации.

Не только вы. У Альфа-банка есть самоинкассация. У других тоже.

- В какой-то момент ты предлагаешь услуги, которые есть у немногих. Пройдет еще полгода, и услуга самоинкассации будет у любого универсального банка. Главное – сделать что-то раньше, удобнее и дешевле.

Перерегистрировать банк в Москве не хотели?

- Зачем? Нам в Екатеринбурге и Свердловской области есть, куда расти. Здесь очень большая доля федеральных банков, которую можно отвоевывать.

Только у федеральных? Других конкурентов нет?

- Прямых конкурентов я бы не обозначал. В каждом регионе есть пять-десять крупных игроков, которые формируют 80% рынка, и мы конкурируем с ними. Понятно, что в каждом регионе есть Сбербанк. Но Сбербанк в Екатеринбурге, в Новосибирске и Краснодаре - это три разных банка. В Свердловской области пока есть возможность его потеснить. Но в каждом регионе своя конкурентная обстановка. В новой территории мы не сразу открываем полноценный банковский офис, сначала пробуем силы в легком формате – в ТРЦ, например. Во-первых, потому что нужно прощупать конкуренцию, проверить наши предположения. Второе, - оценить кредитное качество территории, потому что от региона к региону население по-разному относится к кредитам и их возврату. Есть регионы, которые очень серьезно закредитованы, но при этом качество обслуживания кредитов высокое, а есть регионы, где закредитованность ниже плинтуса, но те, кто берут в долг – мошенники.

А было такое, что где-то попробовали, не понравилось – ушли?

- Мы не уходим. Хотя есть территории, где первые открытые точки были неудачными. В таких случаях мы ищем новые места, меняем позиционирование. И снова в бой.

Год назад вы планировали запустить собственную социальную сеть в Интернете. Время идет, а про нее ничего не слышно.

- Проект запущен, в июле было тестирование. Он доступен, можете найти «ВКонтакте» наше приложение. Там достаточно серьезный трафик пользователей, но мы пока не проводим агрессивную PR-компанию - надо учесть первую реакцию. Это начальный этап, после будем делать приложения для других соцсетей.

Но это лишь приложения…

- У нас нет задачи собственную социальную сеть создать. Была задача создать сервис в соцсетях.

Двадцать один этаж бизнес-центра «Высоцкий», которые УБРиР получил от Андрея Гавриловского за финансирование стройки, как-то используются сейчас?

- Этажи сдаются в аренду.

Но говорят, что с арендаторами в «Высоцком» есть проблемы. Многие площади пустуют.

- Обычные рыночные механизмы. Не скажу, что все 100% у нас сданы, но это нормально.

У УБРиР есть пессимистичный сценарий на ближайшее время? Или у вас один план на все случаи – «3-2-3»?

- Пессимистичный план есть. Но 2011 и 2012 гг. – на самом деле очень удачные. Такого роста рынка банковских услуг еще не было – разве что с 2006-2007 гг. можно сравнить. Сегодня банковский сектор в России, это, по сути, локомотив экономики. Темпы роста ВВП и промышленного производства поддержаны только кредитами. Все внутренние кризисные события в России уже произошли. Что касается внешних шоков, то ничего нового тут тоже нет, все это было и год назад. Наоборот, есть оптимизм, связанный с разрешением кризиса в Европе. Но даже если этого не случится, шоковых ситуаций не будет.

Россию пугают аналитики. Что нефть упадет и прочее. В мае нам продемонстрировали, что бывает, когда падает цена на нефть - происходит обесценивание рубля. Но с точки зрения макроэкономики, это дает возможность стране реагировать на внешние явления. А вообще, мы живем в таком мире, где может начаться война с Ираном, случиться катастрофа, Греция может выйти из Еврозоны… Не привыкать.

Но вы сами как-то говорили, что корпоративные клиенты притормаживают финансирование длительных инвестпроектов. Получается, они готовятся к возможному ухудшению ситуации.

- Есть такое. В последние два года число крупных инвестиционных проектов и заявок на их финансирование уменьшилось. Кризис 2008 г. не прошел даром. Предприниматели по возможности стараются ориентироваться на собственные средства.

Интерьер офиса УБРиР на ул.Малышева, 53. Слева стол-интерактивная панель.

Новый фасад офиса на Малышева, 53, ремонт которого длился три месяца.