досье: Владимир Орлов Год рождения — 1969. Образование: в 1993 г. окончил Свердловский горный институт по специальности «Горный инженер — геолог». Карьера:1993-1994 гг. — Верхнекамский ф
досье:
Владимир Орлов
Год рождения — 1969.
Образование:
в
1993 г. окончил Свердловский горный институт по специальности «Горный инженер —
геолог».
Карьера:
1993-1994 гг. — Верхнекамский фосфоритовый рудник
(Кировская область), участковый геолог.
1994-1996 гг. — полиграфическое предприятие «Глагол», оператор формного процессора, печатник, начальник производства.
1996-1997 гг. — предприятие «Уралбумага», менеджер по продажам бумаги для типографий.
1997-2002 гг. — типография «Фабрика цвета», директор.
В 2002 г. основал компанию по продажам и ремонту тяжелого полиграфического оборудования «Принтэксперт».
СЕМЬЯ: женат, две дочери.ХОББИ: чтение художественной литературы.
досье:
Дмитрий Ермаков
Год рождения — 1974.
Образование:
1990-1995 гг. — Московский полиграфический институт.
Карьера:
1995 —1997 гг. — директор фирмы «Репринт», г. Н. Тагил.
1997-1999 гг. — торговый представитель в представительстве компании «Гейдельберг» в Москве.
1999-2004 гг. — руководитель «Гейдельберг СНГ — Екатеринбург».
2004-2005 гг. — компания ИКО, директор по продажам.
С 2005 г. — компания «Принтэксперт», коммерческий директор.
СЕМЬЯ:
женат, воспитывает сына.
ХОББИ: компьютеры, технологии передачи данных, полиграфическая технология, автомобили.
Основатель фирмы, построивший бизнес на старых связях
Владимир Орлов хотел быть геологом. Говорит, на его выбор повлияли книги Олега Куваева*. К тому же сам он родом из города Рудного, выросшего на месторождении. После школы, вопреки воле родителей, Владимир поехал в Свердловск и поступил в Горный институт на геологоразведочный факультет. По распределению отправился в Кировскую область на Верхнекамский фосфоритовый рудник. Через полгода после того как Орлов с товарищем начали работать геологами, буровики, привыкшие к припискам, поняли, что со студентами им не договориться. По словам Орлова, временами доходило до мордобоя. Трудно сказать, чем бы все закончилось, но в следующем году рудник закрылся. В зачет внешнего долга СССР получил дешевые фосфориты из африканских стран. Оставшись без дела, геолог Орлов понял, что профессию придется менять.
— Я вернулся в Екатеринбург осенью 1994 г., — говорит он, устроившись в кресле возле кофемашины. Компания «Принтэксперт», которую он создал, арендует помещение у типографии «Фабрика цвета». — Надо было искать другую работу, потому что геология потеряла актуальность. По объявлению в газете я устроился в типографию, которая тогда называлась «Глагол», а сейчас — «Ирида-пресс», но с тех пор там все поменялось. Остался только прежний руководитель — Алла Фролова. Раньше это было издательство, принадлежавшее фирме, для которой издательский бизнес не был профильным. Потом Алла Фролова выкупила оборудование у прежнего владельца. Я трудился в «Глаголе» до весны 1996 г., освоил все рабочие специальности: оператор формного процессора, резчик, фальцовщик, печатник. Через полтора года стал замдиректора по производству и сам обучал новых специалистов, хотя базового полиграфического образования у меня нет, как и у большинства владельцев типографий.
Почему вы оттуда ушли?
— Типография стала тесноватой. Примерно год я набирался опыта в компании «Уралбумага» у Михаила Яревского. Торговал мелованными сортами. Приходилось ездить по типографиям и знакомиться с полиграфистами: «АСМ-офсет», «Ирида-пресс», «Лазурь», «Союз», «Уралтранс», «Формат». Эти контакты мне в дальнейшем помогли в моем самостоятельном деле. Тогда же Яревский договорился с директором «АБАК-ПРЕСС» Алексеем Харитоновым, что они откроют типографию, вложив деньги в равных долях. А я должен был стать ее директором. По ходу дела Яревский решил, что продавать бумагу спокойнее, и вышел из этой договоренности, а Харитонов от своих планов не отказался. В ноябре 1996 г. мы с ним съездили на выставку, присмотрели машину, которая подходила нам по характеристикам, — чешскую Polly 266, а в конце апреля 1997 г. я стал директором нового предприятия «Фабрика цвета». 6 июня мы отпечатали первый тираж и сдали продукцию клиенту.
Как вы познакомились с Алексеем Харитоновым?
— Через Яревского. Кратко мы были знакомы и раньше. Когда «Ирида-пресс» работала на Вайнера, часть заказов выполнялась на ризографе в «АБАК-ПРЕСС». Харитонов планировал, что типография будет печатать рекламную продукцию. С такими заказами нет-нет да и обращались в «АБАК-ПРЕСС» представители разных фирм. Они приходили давать рекламу в «Пульс цен» и спрашивали, нельзя ли изготовить листовки или буклеты. К сентябрю-октябрю мы полностью загрузили Polly, что было совсем несложно из-за ее малой производительности. В августе купили еще одну машину — отечественную, в декабре — третью, японскую. С печатниками в то время было тяжело, заманить их в новую типографию — достаточно трудно, и я считал, что их надо учить самому.
Кто придумал название «Фабрика цвета»?
— Один из наших заказчиков. Концепт проверили на Льве Кощееве (креативном директоре «АБАК-ПРЕСС») — он одобрил. Мне кажется, выбор слова «фабрика» определил специализацию типографии — производство стало развиваться в сторону промышленных заказов. Благодаря «промышленной» направленности кризис мы пережили благополучно. В 1998 г. на «Фабрике цвета» уже была линейка для производства картонной упаковки. Мы купили этот комплект, потому что буквально через неделю-две после того, как отпечатали первый рекламный тираж, в типографию начали звонить заказчики, искавшие, где бы изготовить картонную коробку. А кроме «Полиграфиста» в городе не было специализированных предприятий. Но руководство этой типографии тогда еще мыслило по-социалистически. Ни качество их работы, ни сроки не устраивали клиентов. Один за другим лучшие заказчики — Жиркомбинат, «Калина», «Альвис» — ушли на «Фабрику цвета». Собственно, табачная фабрика и стала первым клиентом. После августа 1998 г. она начала заказывать упаковку сумасшедшими тиражами: «БАМ», «Космос», «Прима». Из хорошего финского картона, который был запасен ими еще до кризиса.
Звучит так, как будто бизнес развивался сам по себе, без дополнительных усилий.
— На самом деле упаковка — очень сложный, многопередельный продукт. Нормальную себестоимость можно получить, только нарезав картон на определенный формат, при котором раскрой получится более экономным. В результате заказывать материалы приходилось за три месяца до тиража. Чтобы все успели изготовить, нарезать и прислать в Екатеринбург. За это время у покупателя могли просто измениться планы. Иногда продукт, для которого мы печатали упаковку, снимали с производства. В принципе можно зарабатывать неплохие деньги, если уметь лавировать между всеми этими неопределенностями. Я бы даже сказал, управлять ими. Первый комплект упаковочной линии мы покупали, чтобы попробовать. Он был недорогим, малопроизводительным, но не слишком соответствовал сложившимся к 2000 г. требованиям к качеству упаковки. Поэтому в 2000 г. мы приобрели новый комплекс — «Спидмастер». А в 2002 г. я уволился с «Фабрики цвета» и ушел в свободное плавание.
Вы заранее планировали, что займетесь собственным делом, или это была джазовая импровизация?
— Я решил, что буду открывать свой бизнес, в 2001 г., но, честно говоря, страшно было, поэтому тянул еще год. Жена была против, боялась, что у меня ничего не выйдет, но я не стал прислушиваться к ее мнению. Первые полгода нам пришлось тяжело, денег не хватало, но я решил держаться до последнего. Поначалу просто балдел оттого, что открыл свое дело, а потом, когда стало ясно, что вот-вот срастется первая сделка, меня уже мотивировали новые возможности. Но жене я ничего не говорил, чтобы не сглазить, и в полной неизвестности ей, конечно, было труднее.
Менеджер, становящийся собственником предприятия, вместе со свободой приобретает дополнительные проблемы. У вас не появлялось желание все бросить и вернуться к работе с девяти до шести?
— К тому времени — уже нет. В компании «АБАК-ПРЕСС» я многому научился. Харитонов настойчиво вколачивал в меня знания и навыки. Но я не жалею, что ушел. В какой-то момент почувствовал: или сейчас надо начинать свое дело, или уже никогда. Я понимал, что собственный бизнес так или иначе будет связан с полиграфией, где уже наработаны определенные компетенции — зачем их терять? Тем более что я хорошо знаком с потенциальными клиентами.
Но это означало, что вы становитесь конкурентом «Фабрики цвета».
— Конкурировать с печатниками за их клиентов мне как раз не хотелось. Было две идеи, которые позволяли этого избежать. Первая — кооперация с действующими типографиями. Чтобы те только печатали, а я брал бы на себя отделочные операции. На мой взгляд, ниша перспективная и до сих пор никем не занятая. Типографии вынуждены сами развивать свои производственные цепочки, приобретая оборудование, которое никогда не будет загружено полностью: разные клеевые линии, УФ-лакировка, сложные отделочные операции. Эта схема работает в странах Юго-Восточной Азии, в Штатах и Европе. В Тайбее я видел улицу полиграфистов, там на первых этажах двух параллельных зданий боксы — как магазины. Каждый бокс — отдельное технологическое звено: тут печатают, через дорогу — клеят, по соседству — лакируют. Возят продукцию тележками с одной стороны улицы на другую. И еще есть фирма, которая поставляет им всем бумагу, расходные материалы и вывозит макулатуру. Эта схема действует. Я прошел по всем этим маленьким предприятиям — они загружены под завязку. Как-то научились согласовывать свои производственные планы. А у нас каждый вынужден городить полную линейку. Нужен ли, к примеру, небольшой рекламной типографии свой трафаретный станок для УФ-лакировки? Автоматов вы там не найдете, потому что они будут функционировать 5-10% времени. Везде стоят полуавтоматы, на которых невозможно получить низкую себестоимость. А если бы централизовать все заказы на одном предприятии, типографии избавились бы от лишних инвестиций.
Почему вы остановили выбор на другом варианте?
— Вторая идея — продажа, ремонт и обслуживание полиграфического оборудования, бывшего в употреблении. Здесь экономика просчитывалась лучше. Будучи директором «Фабрики цвета», я имел опыт нескольких покупок подержанных машин. Не всегда удачных, но уже тогда было ясно, что тема достаточно интересная.
«Торговля оборудованием, бывшим в употреблении» звучит примерно как «осетрина второй свежести». Подержанными машинами обычно интересуются предприятия, которые только начинают бизнес, но многие типографии Екатеринбурга этот этап уже миновали. На каких клиентов вы рассчитывали?
— Подержанные машины покупают все типографии. По двум причинам. Первая — нередко это оборудование не оказывается значимым звеном в технологической цепочке. Например, его включают раз в неделю. Вторая причина — отдача на рубль инвестирования в б/у оборудование вдвое выше, чем в новое. Связано это с тем, что маржа у наших поставщиков нового оборудования в два-три раза больше, чем у их коллег в Германии. В связи с этим
3-4-годовалую машину можно привезти и установить за половину стоимости новой. Представьте: она отработала 25% ресурса, а обходится уже в два раза дешевле.
Концепция этого бизнеса уже существовала в природе или вы ее придумали сами?
— И да, и нет. Существует три разновидности таких контор. Есть просто продавцы с компьютером — они находят в Интернете сведения о дефицитных позициях, даже не представляя, что это такое, и за небольшую комиссию продают информацию российским полиграфистам. Могут еще дать наводку на транспортную фирму, доставляющую оборудование и помогающую с оформлением документов. Многие компании за границей так и работают — торгуют информацией, не выезжая из офиса. Встречаются продавцы, которые сами возят технику и обеспечивают некий комплекс услуг: находят печатную машину, организуют доставку и таможенную очистку, но в оборудовании ничего не смыслят. И третья категория — такие, как мы. Подержанное оборудование мы проверяем перед продажей. Первый раз — на месте, там, где оно работало, второй раз — у себя на базе. Риски делим с нашими партнерами-поставщиками. Когда состояние машины не такое, как было заявлено, они участвуют в ремонте, в том числе деньгами, даже если стоимость ремонта выше маржи, которую они заложили при продаже.
Как потенциальные клиенты узнали о ваших намерениях?
— Я объехал все типографии и рассказал о своих планах. Меня знали и, наверное, доверяли. Бизнес начинали вдвоем — я и помощник по финансам. Третий человек появился в компании только через год, потом — еще два специалиста-сервисника и менеджер по продажам. В рамках концепции я эти машины обеспечивал монтажом, то есть продавал уже с услугой. Реально я начал работать с декабря. Пару месяцев решал организационные вопросы. Только в феврале-марте начали продавать. С мая я наладил взаимодействие с партнером из Германии, который обеспечивал проверку оборудования.
При ставке на мультибрендовость «Принтэксперту» нужны уже не обычные механики, которых можно найти в типографиях, а специалисты широкого профиля. По какому принципу вы их отбираете?
— Первым делом я начал искать сервисных инженеров. Это заняло достаточно много времени. Сильная сервисная служба — то, без чего наш бизнес не выживет. Харитонов считал, что денег на специалистов жалеть не надо, и я с ним согласен. Мы очень долго выбираем и оцениваем перспективность каждого человека. Было много кандидатов в механики, я знал, что эти люди квалифицированные. Но я хотел, чтобы специалист решал поставленную задачу один раз и больше к ней не возвращался. Он может работать в выходные, мы потом все компенсируем — деньгами или отгулами. Когда у него что-то не получается, могут приехать старшие товарищи и помочь. Если механик не доделал задание один раз — для нас это сигнал, если два раза — мы его увольняем. Не берем механиков, которыми жены командуют. Только скажет «посоветуюсь с женой» или «жена не разрешает в командировки ездить», сразу отвечаем: спасибо, что пришел, до свидания. Это справедливо. Если у клиента дорогостоящее оборудование, простой машины влетает ему в копеечку. Одно время наша сервисная служба была недогружена, теперь мы набрали заказов — работы стало невпроворот. Как соблюсти баланс, пока не знаем. Думаю, еще полгода-год — и найдем золотую середину.
Как получилось, что вы решили сотрудничать с Дмитрием Ермаковым и продали ему половину бизнеса?
— Отец Ермакова, Владимир Романович (директор типографии «Репринт»), как-то сказал: почему бы вам с Димой не поработать вместе? Прежде мне эта идея не приходила в голову. Потом мы с Дмитрием встретились, месяц вели переговоры и пришли к соглашению. Я и раньше думал о расширении отдела продаж, но Дмитрий — больше, чем коммерческий директор, он пришел в «Принтэксперт» с громадным багажом знаний. Я получил компаньона, о котором можно только мечтать.
Компаньон, о котором
можно мечтать
В свое время отец Дмитрия — Владимир Романович Ермаков — возглавлял полиграфическое направление в Институте испытания металлов в Нижнем Тагиле, затем набирался опыта в типографии НТМК. За манипуляциями печатников его сын наблюдал с пяти лет. Позже подрабатывал в городских типографиях и осваивал печатные машины «Доминант» и «Ромайор». Само собой получилось, что он продолжил образование в Московском полиграфическом институте, проходил практику в типографии издательства «Наука» и на «Красном пролетарии». Издательство «Красный пролетарий», где студент Ермаков стал помощником начальника переплетно-брошюровочного цеха, выпускало художественную литературу. Шесть линий могли производить по 60 тыс. книг в смену. В условиях дефицита часть тиража растаскивали сотрудники (когда запускали 250 тыс. экз., на склад приходило 230 тыс., потом делали допечатку — еще 30 тыс. экз., из которых оставалось 15 тыс.). Тяжелые времена заставили Ермакова перебрать множество разных дел, не связанных с полиграфией. Одно время вместе с другом он держал в Москве магазинчик. Выучившись, решил вернуться на родину.
— Приехав в Нижний Тагил, я задумался, не открыть ли собственное дело, — говорит Ермаков будничным тоном, словно занялся бизнесом от нечего делать. — И спустя некоторое время создал издательство «Репринт». С нуля. Зарегистрировал компанию, арендовал помещение на Медико-инструментальном заводе, поначалу одну комнату, потом — две, три. Деньги зарабатывал на издании методической литературы, в частности книжек по преподаванию информатики — в школах их тогда не было. Иногда автор издавал пособие за свой счет, иногда за него платил спонсор. Нередко заказчиками были государственные органы — управление культуры, например, напечатавшее труд «Заводское хозяйство Демидовых в первой половине XIX века» и другие полезные книжки. Я не мог позволить себе издавать литературу и нести ее потом в магазин, работал только под конкретного заказчика.
Вы набирали собственный технический персонал или пользовались услугами фрилансеров?
— Сначала я был един во всех лицах. Еще учась в старших классах, параллельно окончил специальный факультет для школьников при УПИ. Он до сих пор существует в Нижнем Тагиле, называется Городской компьютерный центр. Занимались там два раза в неделю по три пары. Вечерний институт, так сказать. Преподаватели УПИ читали ученикам школ лекции, всего три предмета: математику, физику и информатику. Научили неплохо программировать. Так что всю предпечатную подготовку, верстку и обработку фотографий я делал собственноручно. Потом выводил на стороне пленки и отдавал в печать. На вырученные деньги купил ризограф, затем — печатный станок «Ромайор». Вскоре появился крупный заказчик — Нижнетагильский пивзавод, разместивший заказ на изготовление этикетки. Он долго сотрудничал с «Репринтом» и только недавно перевел свои заказы на Украину.
Как пересеклись пути печатника Ермакова и немецкой компании «Гейдельберг»?
— Пришел день, когда мой отец, Владимир Романович, решил покинуть металлургический комбинат, и мы стали сотрудничать. Он занимался технической частью, а я — продажами. Но очень скоро мне стало ясно, что нужно идти дальше: усидеть на одной табуретке с Владимиром Романовичем было непросто. Наши взгляды на развитие «Репринта» не совпадали. Примерно тогда же мне понадобилось провести несколько месяцев в Москве — ребенок нуждался в операции. И я подумал, что было бы неплохо устроиться там на работу. Надо сказать, что Владимир Романович, работая на НТМК, приобретал много всякого печатного оборудования, а я ездил с ним по выставкам и поставщиков техники хорошо знал. А в Москве как раз открылась выставка «Полиграфинтер». Я прошелся по павильонам, увидел молодую команду «Гейдельберг — СНГ». Она производила благоприятное впечатление. С тогдашним руководителем я был знаком и сказал ему: «Волею случая оказался в Москве. Возможно, мы окажемся друг другу полезными. Около года смогу на вас потрудиться». Он ответил: «Год — слишком короткий срок, минимум — три года». Я взял месяц на размышление и согласился. Подписали контракт. Предполагалось, что со временем я открою в Екатеринбурге представительство компании «Гейдельберг— СНГ». Два года я проработал в Москве, продавал оборудование столичным клиентам. Потом вернулся в Екатеринбург, провел пару выставок и открыл представительство. Дальше все было на ваших глазах.
С ходу трудно вспомнить, что представлял собой полиграфический рынок Екатеринбурга шесть лет назад. Можно предположить, что основные игроки были еще в начале пути.
— Мы начали работать в октябре
1998 г., сразу после кризиса, в достаточно неподходящее время. В Москве в тот момент была довольно высока доля государственных типографий. И клиентами, покупавшими крупное полиграфическое оборудование, чаще становились государственные предприятия. Либо — полугосударственные. Я продавал технику Академии наук — тому подразделению, которое занималось научно-технической информацией, и Гознаку. А сюда приехал и увидел, что все печально: у государственных типографий денег нет, а частный бизнес настолько мелок, что до больших оборотов дорастет не скоро. Первым клиентом «Гейдельберга» в Екатеринбурге стал печатный дом «Формат». Но я работал со всеми. В целом рынок формировался так же, как и другие промышленные сегменты. Были старые государственные предприятия — «Полиграфист», «Уральский рабочий», Картографическая фабрика и прочие. Затем между типографиями Екатеринбурга началась «гонка вооружений», и сегодня они оснащены не хуже немецких. Очень сильно помогло нашему развитию, что на Урал из Москвы переехал сервис-инженер, а потом — еще один. Мне не пришлось тратить время на подбор и обучение людей. Сервисная служба развивалась, продажи росли до определенного момента, пока я не принял решение уйти из полиграфии вообще.
Казалось бы, ничто не предвещало…
— Такое решение было связано и с кризисом в компании. Я понял, что трачу время на пустяки и, вместо того чтобы развиваться, постепенно деградирую — не узнаю ничего нового, а занимаюсь внутренними политическими дрязгами. В то время компания «Гейдельберг — СНГ» очень резко росла — на 30% в год. На определенном этапе руководство перестало понимать, что происходит и как со всем этим управляться. Было много метаний, резких перестроек организации, которые в итоге ни к чему не привели. Мы получили чрезмерную бюрократизацию, формализм, отсутствие гибкости в принятии решений и увеличение расходов. Это вызывало все больше сложностей в работе с клиентами, потому что конкурентные преимущества таяли на глазах. Наши машины и так были самыми дорогими, а тут еще стали расти в цене.
Классический случай — расцвет компании несет в себе черты упадка?
— Просто «Гейдельберг— СНГ» — первая компания, которая профессионально взялась за рынок полиграфического оборудования. И до сих пор — единственный крупный производитель, работающий на этом рынке самостоятельно. Все остальные предприятия либо серьезно не контактируют с потребителями, либо действуют через посредников. А у производителя гораздо больше ресурсов для того, чтобы обеспечить качественный сервис, консультирование, ценовые и маркетинговые акции. Но у фирмы слишком долго не было сильного конкурента, и она потеряла ориентиры. А людям, стоявшим у руля, не хватало опыта руководства такой крупной структурой. Каждый из них преследовал свои интересы, и получился полный раздрай. На эти проблемы еще наслоился кризис в США и в Европе. Для Европы Штаты — большой экспортный рынок, поэтому, может быть, немецкому руководству компании было не совсем до России. И дела шли все хуже и хуже. Компания терпела убыток — ставила перед собой невыполнимые планы, а деньги, которые закладывались под эти планы, исправно тратились. Такие расходы казались мне не всегда обоснованными. В общем, я со многим был не согласен. Сначала открыто критиковал руководство организации, потом, когда понял, что это ни к чему хорошему не ведет, махнул рукой и стал искать другую возможность применить свои способности.
Почему вы ушли в компанию ИКО? Как говорят в рекламе, это совсем другая тема.
— Когда представительство «Гейдельберг — СНГ» только открылось, у меня работал главным бухгалтером Никита Кроткий, который стал затем финансовым директором группы ИКО. Он как-то меня нашел, сказал: у нас есть амбициозные планы по расширению деятельности в России компании «Комацу». ИКО входила в состав группы «Мицуи», из-за чего резко возрастала мера ответственности в регионах, представляющих интересы «Комацу». Я посчитал, что это достойный вариант для продолжения карьеры наемного менеджера, перешел в ИКО и некоторое время работал там директором по продажам управляющей компании.
Что представляет собой компания ИКО?
Контрольным пакетом владеет компания «Мицуи». Российские акционеры — частные лица. Генеральный директор Валерий Столбов вышел на японцев, поняв, что независимым дилером быть невыгодно, создавать инфраструктуру в России — задача неблагодарная, так как основные деньги остаются у японских торговых домов. И потом, рано или поздно бизнес укрупнится до такой степени, что в России останется два-три игрока. Тоже риск. Сегодня структура ИКО — центральный офис в Екатеринбурге и филиальная сеть: Санкт-Петербург, Краснодар, Самара, Уренгой, Хабаровск, Красноярск. Почти все из них продают новые машины «Комацу», подержанные машины «Комацу», и есть три рембазы — в Екатеринбурге, Питере и Самаре. Это заводы по восстановлению б/у техники. В России машины эксплуатируют на износ, поэтому с определенного момента технику скупают как металлолом, а потом серьезно восстанавливают с применением оригинальных деталей. Третье направление деятельности — трассовые ремонты, когда машина находится на трассе, а ее необходимо, например, переобуть — заменить катки и гусеницы. Это масштабная операция, требующая специального ремонта.
Какие задачи они перед вами поставили?
— Задача — реформирование компании. Было видно, что назревает кризис, потому что одни части бизнеса успешно росли и развивались, другие — съедали прибыль. Нужно было более четко обрисовать цели и совместными усилиями реструктурировать бизнес. В связи с тем что в игру вступала «Мицуи», стояла задача перепрофилировать компании на местах. Ориентировать их на продажу новой техники и создать управление движением денежных средств. Скоординировать действия между всеми региональными офисами и выстроить работу с крупными потребителями, потому что предприятие разрасталось и менеджеров уже не хватало.
Почему вы вернулись в полиграфию?
— Понял, что бульдозеры и трубоукладчики — не мое. Тем более прежние клиенты меня находили, несмотря на то что я сменил мобильный. В раздумьях, куда податься, я посетил несколько полиграфических компаний. В «Гейдельберг — СНГ» возвращаться не хотелось, там все было по-старому. Объехав конкурентов, понял: либо они хуже, либо — хрен редьки не слаще. Одно из предложений поступило от Владимира Орлова. Я его принял, мы прописали цели и задачи, которых хотим достичь, — чем сейчас и занимаемся. Это все происходило в феврале-марте 2005 г. Такая вот история.
Чем вам приглянулся «Принтэксперт» — небольшое предприятие, которое к тому времени существовало всего два года?
— Преимущество «Принтэксперта» в том, что компания не привязана к конкретному производителю. Можем рекомендовать клиенту то, что ему больше подходит из всего спектра оборудования. И то, что мы с Владимиром — партнеры, позволяет мне зарабатывать больше, чем я получал, будучи наемным менеджером.
* - выполняет функции иностранного агента