Аптекарь со стажем

Родился 19 ноября 1953 г. в деревне Голдобино Ишимского района Тюменской области.

1976г. — окончил Свердловский сельскохозяйственный институт, механический факультет.

Карьера:
1977‑1981 гг. — «Уралсантехмонтаж», начальник участка;

1981‑1983 гг. — Свердловский домостроительный комбинат, начальник участка;

1983‑1986 гг. — «Уралтрансгаз», начальник участка, главный инженер строительного управления;

1986‑1991 гг. — производственное объединение кондитерской промышленности «Конфи», заместитель гендиректора;

с 1991г. — директор компании «Аукцион‑практика», которой принадлежит аптечная сеть «Валета».

Семья:
женат, два сына.

Хобби:
горные лыжи, охота, садоводство.

 

 

Все началось с того, что в 1991г. Михаилу Шуваеву, замгендиректора производственного объединения кондитерской промышленности (бывшая «Конфи», а сегодня — часть компании «СладКо»), надоела сладкая жизнь. Хотя оснований на первый взгляд не было. Успешное в то время объединение четырех уральских фабрик запустило первую в стране линию по производству крекеров, которые раскупались в больших количест­вах. Уже шла речь об акционировании предприятия, но г-н Шуваев своих пер­спектив в кондитерском бизнесе не видел. По двум причинам. Первая — простой материальный расчет: на предприятии он работал только семь лет, поэтому на солидный пакет акций рассчитывать не приходилось. Вторая — амбиции. Михаил Шуваев: «Я понимал, что никогда здесь не стану первым — предприятием руководил компетентный человек, который не собирался никуда уходить. А мне хотелось уже быть ближе к рулю, продвигать идеи по развитию дела, которые казались мне интересными. Но все мои предложения оставались по тем или иным причинам без внимания».

 

В один прекрасный день г-н Шуваев написал заявление об увольнении и положил его на стол директору. Тот отказался ставить визу, пригрозив уволить по статье. Михаил Шуваев ответил: «Вы можете написать в трудовую все, что хотите, и даже оставить ее себе на память — свой путь я уже выбрал».

Через несколько дней подпись все-таки появилась — Шуваев объяснил, что собирается начать собственный бизнес, а вести дело, оставаясь заместителем директора, считает неэтичным. Правда, следующие пять лет бывший директор и Шуваев, прежде работавшие душа в душу, не разговаривали. Возобновили общение только в 1996 г., случайно встретившись в Израиле.

 

По большому счету, Михаил Шуваев уходил в никуда. Свое дело предстояло еще найти, но уверенности в том, что все будет хорошо, придавал совет, полученный на бизнес‑практикуме в Германии в начале 90‑х гг. После учебного курса организаторы семинара вручали дипломы и говорили выпускникам напутственные слова. То, что услышал Шуваев, помогло в корне изменить дальнейшую жизнь. Михаил Шуваев: «Немцы предупредили: пора уходить с государственной службы и работать на себя. Через три‑четыре года, сказали они, ты уже станешь не нужен на этом предприятии, так зачем упускать время? На раздумья у тебя максимум один год — либо остаешься в прошлом, либо обеспечишь себе нормальное будущее. В то время пала Берлинская стена, разделявшая социализм и капитализм. Мы гуляли по городу и через пропускной пункт Чек‑Пойнт‑Чарли перебрались в западный сектор, а вернулись уже через проем, проложенный в стене бульдозерами. Это обстоятельство показалось мне символичным».

 

Родное отечество революционная красота не переполняла. Полки магазинов были пусты, что такое рыночные отношения, никто не знал. Но свободы выбора, в том числе и в бизнесе, было хоть отбавляй. Шуваеву удалось найти четырех партнеров, с которыми они открыли дело — предприятие «Аукцион-практика»: оно продавало недвижимость с торгов, а параллельно занималось оптовой постав­кой продуктов. Партнеры работали с недвижимостью, а Шуваеву поручили продуктовое направление с выходом на зарубежных партнеров в Венгрии.

 

Продажи недвижимости шли вяло, несколько сделок сорвалось, и, проработав год, компаньоны поняли, что на рынке им не удержаться. К тому же вкладываться в этот бизнес хотели не все. Партнеры расстались, честно поделив заработанные деньги. И Михаил Шуваев сосредоточился на собственном деле — поставках продуктов питания.

 

Партнеров в Венгрии Шуваев нашел легко. В основном все были старыми знакомыми, бывшими гражданами СССР, уехавшими в страны социалистического содружества. К заводам по производству консервов, соков, сахара они прямого отношения не имели, но помогли наладить контакты с местными производителями, получить квоты и выступали посредниками при поставках товара. Благодаря хорошим отношениям работали без пред­оплаты. Фирма Михаила Шуваева оплачивала только транспорт и таможенные сборы, а за товар рассчитывалась после продажи продуктов. Комиссионные, остававшиеся у Шуваева, выглядели внушительно: «Сахар у нас в основном забирали заводские профсоюзы, взамен привозили деньги, собранные в коллективе. На крупные заводы отгружали до трех фур сахара, а профсоюзные лидеры передавали по несколько мешков денег. Мы затем раскладывали купюры по всей квартире и дня по три пересчитывали, чтобы сдать в банк».

 

Но к 1994 г. рентабельность торговли сахаром упала до нуля. Бешеная инфляция съедала все, что зарабатывалось. К тому же венгерские посредники тоже почувствовали перемены — заводы стали сотрудничать только с крупными оптовиками, поставки товара фурами их уже не интересовали.

 

Как раз в это время появилась еще одна ниша — частным фирмам разрешили импортировать лекарства.

 

Новое направление оптово‑закупочной деятельности обещало хорошую прибыль — в аптеках подчас не было даже самого необходимого. Но Михаил Шуваев решил подойти к делу системно. С прайс‑листом на 200 венгерских препаратов он отправился по городским аптекам и больницам, интересуясь, чего не хватает. Оказалось, прежде всего нужна ношпа — эту ассортиментную позицию Шуваев принял за единицу, а остальные расположил в порядке убывания спроса. Цены венгерских поставщиков оказались вполне приемлемыми. Составив список, Шуваев приступил к оформлению разрешительных документов. Лицензию на оптовую торговлю лекарствами он получил в облздраве без каких-либо трудностей, хотя это был первый подобный случай. Условия выдвигались приемлемые: наличие склада для хранения продукции, профессиональные фармацевты в штате и возможность проводить лабораторные исследования препаратов.

 

Склад арендовали в одной из больших аптек, опытные фармацевты с удовольст­вием шли на высокий оклад. Проверку поставляемых лекарств могла вести государственная лаборатория. Вскоре венгерские партнеры прислали подписанный договор на $1 млн. Оставалось получить право на ввоз в федеральном министерст­ве здравоохранения.

 

— Уральцев москвичи явно не хотели пускать на этот рынок. Когда я с контрактом на миллион долларов приехал в министерство, мне дали от ворот поворот. Заместитель министра (к сожалению, не помню фамилию) увидел, что фирма с Урала, и сразу, без всякой проверки документов, сказал: свободен! И выгнал из кабинета. После этого я три дня провел у него в приемной, он косился на меня и молчал. А я сидел и смотрел, как он входит и выходит.

 

— Нет. Мы не пытались выходить во властные структуры, рассчитывали только на свои силы. Надеялись убедить, что много больных страдает без лекарств. И вот в конце третьего дня замминистра сказал: заходи. Посмотрел список и давай возмущаться, почему ношпу везем. Я ему объяснил: люди просят. Кстати, ношпа и сегодня входит в первую десятку самых востребованных лекарств.

 

В конце концов чиновник дал разрешение, но для меня до сих пор загадка, чем был вызван его первоначальный отказ и почему он потом сжалился надо мной.

 

— Да, но, когда через год я приехал оформлять следующие документы, этого человека в министерстве уже не было. И все подписали достаточно быстро.

 

«В середине 90‑х гг. работать было проще, потому что на рынке мы оказались фактически единственными, — вспоминает Михаил Шуваев. — Тогдашняя свобода при ценообразовании сегодняшним участникам фармрынка даже не снилась. Поставщиков импортных лекарств приравнивали к производителям, и цены они могли формировать свободно, без ограничений. Но, если честно, мы действовали скромно — устанавливали наценку 25%, которая позволяла компенсировать затраты и получать небольшую прибыль. У нас как‑то не поднималась рука, чтобы покупать товар за доллар, а продавать за два. Хотя другие предприниматели, работавшие на фармацевтическом рынке, затем объяснили, что в условиях инфляции можно было делать наценку 100%».

 

Приобретали лекарства в основном за счет предоплаты аптек и больниц. В то время на прилавках не было даже копеечных препаратов, потому любое лекарство уходило влет. Налаживать поставки через структуры здравоохранения Михаил Шуваев не стал — он работал с центрами районных аптечных сетей и больницами. Товар получала головная аптека, а распределять лекарства по городу было уже ее задачей. Централизовать поставки, наладив отношения с чиновниками, Шуваев не рискнул: опасался сложить все яйца в одну корзину. Того же принципа он придерживается и сейчас.

 

Благодаря ориентации на отдельные аптеки сеть поставок стремительно развивалась, охватив не только Свердловскую область, но и Пермь, Челябинск, Тюмень, Сургут и пр.

Чтобы понять перспективу бизнеса, нащупать все его тонкости и выстроить собственную стратегию, Михаил Шуваев открыл собственную аптеку — маркетинговую лабораторию для изучения ассортимента лекарств, востребованных рынком.

 

В 1994г. в Екатеринбурге была единст­венная частная аптека. Ее открыла, выйдя на пенсию, одна из бывших сотрудниц городского фармуправления. Шуваев получил лицензию номер два. Впрочем, через некоторое время владельцы первой аптеки ушли с рынка, и теперь Михаила Николаевича считают пионером.

 

Аптека появилась в доме № 6 по улице Ильича, недалеко от проходной Уралмашзавода. В то время там практиковал один из первых семейных докторов Екатеринбурга. Под клинику он арендовал 200 с лишним квадратных метров и мог поделиться площадями. Вопрос о суб­аренде решили полюбовно. Семейному доктору нужен был свой зубной кабинет, и Шуваев приобрел для него стоматологическое кресло. А врач отдал под аптеку часть помещений, написав отказные документы в Мингосимущество. Михаил Шуваев: «В те годы легко было, мы ничего не знали, действовали смело, и все получалось. А сегодня требуется много специальных знаний. Без опыта работы в бизнесе аптеку открыть сложно — важно понимать специфику, которой никто не поделится».

 

Уже в 1996 г. Шуваев сделал ставку исключительно на розничную продажу лекарств, полностью отказавшись от оптовых поставок фармацевтических препаратов. Московские компании быстро занимали этот рынок, выдавливая регионалов огромными объемами. Решив не ломиться сквозь стены там, где есть открытые двери, Михаил Николаевич продал склад, фуры, легковые машины, компьютеры и все, что относилось к опту.

 

К тому времени в розничной сети « Валета» было три аптеки и десять киосков.

 

Первая шуваевская аптека проработала 13 лет. В 2007г. ее пришлось закрыть из‑за низкой рентабельности. Сказалось неудачное расположение — малопосещаемый двор в рабочем микрорайоне. К тому же заметно усилилась конкуренция — на доходности дела сказываются даже малейшие ошибки. Времена, когда владельцы аптечных сетей говорили, что влияния иногородних конкурентов не ощущают, остались в прошлом. Теперь задача местных игроков — не потерять объемы продаж, особенно в тех случаях, когда конкуренты наступают на пятки. Михаил Шуваев: «На рынок Екатеринбурга приходят сильные компании с грамотным менеджментом. Новые аптеки нередко открываются «дверь в дверь» с уже работающими. И приходится принимать дополнительные меры, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса... Например, на перекрестке Крауля — Викулова рядом с нашей «Валетой» теперь работают «Ригла» и «Классика». Мы заменили вывеску, поставили новое оборудование, обновили программное обеспечение, ввели дисконтные карты, обучили персонал — эти пять мероприятий помогли нам не только сохранить прежний объем продаж, но и увеличить его на 10%. Рентабельность, правда, упала, потому что наценку тоже пришлось снизить. Хотя там, где конкурентов поблизости нет, оборот аптек за год вырос на 40‑70%».

 

Весной нынешнего года Шуваев осознал — необходимо взглянуть на положение дел со стороны. Как раз в то время он был в Москве на выставке «Аптека-2007», где выступал с докладом Алексей Славич‑Приступа — один из аналитиков отечественного фармацевтического рынка, автор книг «Практический маркетинг», «Реклама и мерчендайзинг в аптеке» и ряда статей в специализированных журналах. Его рекомендации могли бы помочь.

 

Михаил сомневался, что столичного светилу заинтересует региональная аптечная сеть, но Славич‑Приступа согласился проанализировать ситуацию в Екатеринбурге. Михаил Шуваев: «И сумму гонорара назвал разумную — чуть выше зарплат наших старших менеджеров. Сначала я удивился такой скромности, а когда исследование закончилось, понял, что в «Валете» аналитик получил доступ к первичной информации. Он набрал много полезных данных, которые при покупке обошлись бы ему дорого. То есть состоялся бартер. Он у нас получил необходимые сведения, а мы у него — дельные советы по развитию бизнеса. Договорились, что данные он может использовать в любом виде, не упоминая о нас. То есть может писать: «В городе Е в аптеке Н отметил такие‑то особенности».

 

Славич‑Приступа работал в «Валете» две недели, без выходных. Изучал документацию, ходил по городу, закупал лекарства. Михаил Шуваев: «Он обращался не только к нам, но и в другие аптеки. Говорил: у меня такая‑то проблема, что вы мне посоветуете? И нередко наши фармацевты предлагали самые слабые, самые дешевые препараты, не всегда эффективные. Тогда он спрашивал: почему же вы мне не предложите, например, вот такие таблетки, они же лучше, несмотря на то что дороже? Но многих фармацевтов останавливала цена, они стеснялись даже упоминать о дорогих препаратах. Аналитик допытывался: разве я похож на бедного человека, неужели я так плохо одет? Провинциальная психология его удивила. В столице такого не встретишь».

 

То же самое Славич‑Приступа увидел и в других аптечных сетях. И, подытожив наблюдения, сказал: с одной стороны, вы звезд с неба не хватаете, с другой — особо не отличаетесь от прочих сетей. То есть на среднем уровне твердая оценка — четверка с плюсом».

 

После двух недель хождения в народ, московский гость предложил Михаилу Шуваеву три направления в изменении подхода к делу: а) поменять систему оплаты сотрудников; б) разобраться с дешевыми препаратами; в) отрегулировать продажу дорогих лекарств. Все три составные части успеха Шуваев уже внедрил.

 

Причем первое изменение — переход на премиальную систему в оплате труда заведующих аптеками — внедрили еще до того, как специалист уехал. По мнению директора «Валеты», новшество дало ощутимый результат.

 

До недавнего времени оплата труда в «Валете» была незатейливой. Все заведующие аптеками получали оклад и небольшую премию. Сейчас все ровно наоборот. Михаил Шуваев: «Высокий оклад может сработать как приманка при приеме человека на работу. Но к постоянным деньгам сотрудник привыкает, и у него уже нет стимула повышать качест­во услуг. А когда он понимает, что эти деньги получит только после выполнения множества требований, появляется желание как‑то менять свой труд».

 

Шуваев установил шесть показателей, по которым в «Валете» оценивается эффективность работы. Главные — ассортимент и качество обслуживания. В каждой аптеке заведующая комплектует заявки по своему усмотрению.

Если за месяц успевают продать 80% поставленных лекарств, результат считается отличным. Еще 15% необходимо реализовать в течение второго месяца, остальные 5% — за квартал. Если на четвертый месяц препарат остался непроданным, это квалифицируется как ошибка персонала — значит, привезли товар, который не пользуется спросом. Случалось и так, что за месяц расходилась только половина заказанных лекарств. Раньше «зависание ассортимента» никак не оценивалось, а теперь сказывается на зарплате. Началось соревнование.

 

Внедрив новые показатели оценки труда, в «Валете» создали и дополнительную систему поощрения персонала. Ничего особенного в ней нет, все из социалистического прошлого. К примеру, победители имеют право на бесплатную путевку куда пожелают (в пределах России). Кто‑то отправляется в конную экспедицию на Алтай, кто‑то — с ребенком в сочинский санаторий.

 

Внутрикорпоративное соревнование Михаил Шуваев считает перспективным: «У нас аптеки разбиты на три сегмента, в зависимости от местоположения, потому что нельзя сравнивать точки с выручкой 2,5 млн руб. и 1 млн. Соревнование идет по-честному, и если аптека попадает в категорию «слабое звено», то в следующем месяце развивает бурную деятельность, чтобы вырваться вперед. Краснеть перед коллективом никому не хочется».

Сложность в том, что провизор не всегда может точно определить, на чем аптека зарабатывает. Однажды при устройстве на работу опытный специалист уверяла, что только сердечные средства могут принести прибыль. Когда же проанализировали итоговые показатели, выяснилось, что ни один из упомянутых препаратов не попал в десятку наиболее востребованных.

 

Лекарственных средств на рынке более десяти тысяч. И только тысяча двести из них приносят аптечной сети около 80% оборота. Каждый предприниматель формирует эффективный ассортимент по‑своему. До недавнего времени в «Валете» шли эмпирическим путем, но после анализа, проведенного Славичем‑Приступой, ценности переоценили. Особую политику выработали в отношении наиболее дорогих и наиболее дешевых лекарств — при несбалансированном подходе и те и другие могут приносить убытки.

 

Один из наиболее каверзных вопросов — доля дешевых препаратов в ассортименте. Чем больше таких лекарств продает аптека, тем выше вероятность убытка. С другой стороны, если совсем отказаться от товара нижней ценовой категории, продавец потеряет часть покупательской лояльности и не доберет какую‑то сумму продаж. Вопрос в том, как найти золотую середину и свести убытки к минимуму.

 

Славич‑Приступа предложил Михаилу Шуваеву определить себестоимость продажи одной упаковки, сложив затраты, которые несет аптека, доставляя товар от дистрибьютора до покупателя. Поделив общую сумму на сотни тысяч упаковок лекарственных средств, продаваемых за месяц, Шуваев получил контрольную цифру 4 руб. При средней розничной наценке 20% выходило, что минимальная прибыль образуется, если упаковка лекарства стоит 21‑23 руб. Реализация лекарств по цене меньше 20 руб. приносила «Валете» условные убытки (условные — поскольку их компенсировала продажа дорогих лекарств). По расчетам выходило, что 700 убыточных позиций каждый месяц дают около 400 тыс. руб. ущерба. Михаил Шуваев: «Это ощутимый удар по нашему небольшому предприятию. Казалось бы, проще вовсе отказаться от дешевых препаратов. Но поступать так, я считаю, аптеки не вправе — в каждом доме нужны бинты, зеленка, цитрамон. Их полное исчезновение уменьшит поток покупателей, а с другой стороны, человек, который пришел за подобной мелочью, нередко покупает и дорогой товар — средняя сумма чека получается приемлемой.

 

Мы много совещались, думали, как быть с этой товарной группой, и решили убрать полные аналоги. К примеру, зеленка продается в двух‑трех видах упаковки. И мы оставили один. Точно так же и по другим видам недорогих лекарств. В итоге из 700 наименований осталось чуть больше половины. Одновременно вдвое снизились убытки. А ассортимент почти не изменился».

 

Чтобы повысить продажи дорогих лекарств, Шуваев установил их цену чуть меньше средней по рынку: «Сегодня дорогие препараты занимают около 5% объема продаж. Мы продаем 30 наименований дороже 1 000 руб., но не можем определить для себя, много это или мало. Может, надо 200 продавать, а может быть, 30 будет нормально. Поэтому мы сейчас изучаем данные о препаратах, которые пользуются спросом в городе, и будем ставить именно их на поток».

 

Но даже самая светлая голова не способна охватить весь ассортимент и спрог­нозировать, каких лекарств и сколько надо заказать. С помощью профессионалов‑математиков Михаил Шуваев вывел довольно сложную формулу снабжения, позволяющую держать такие запасы, чтобы и товар не заканчивался, и излишков не было. В отличие от программ, которые обеспечивают владельцам перекосы в ассортименте, формула «Валеты» больше отвечает действительности. Михаил Шуваев: «Традиционное использование прямых арифметических зависимостей — ошибка. На самом деле зависимость обратно пропорциональна квадратному корню скорости ухода товара. Чем выше эта скорость, тем меньше должен быть запас в количестве дней. Наша формула внутри разделена еще на четыре формулы, которые в сумме тонко чувствуют темпы продаж».

 

На предложения московских и питерских операторов продать бизнес Шуваев отвечает, что формат его аптек, работающих через прилавок, не подходит для их глобальных планов строительст­ва фармамаркетов. «Съедать» аптечную сеть «Валета» пришельцам невыгодно, а сдаваться владелец «Валеты» не намерен. Правда, диверсифицируя бизнес, он приобрел небольшой заводик по производст­ву строительных материалов.

 

 

— Они знают, что мы будем стоять до конца, но в нашей стране обстоятельства могут измениться. Даже континенты непостоянны. Ничто не вечно…