«Постепенно ваш подчиненный, засучив рукава, начинает свое маленькое исследование: что же еще можно не делать на предприятии. И это нормально. Это так по-человечески, не делать лишних действий».
Иван Зайченко, основатель «Сушкоф», «Дель Песто», «Лапша тетушки Бунси»:
— Случилась у нас недавно интересная история с поставщиком. Мы полным ходом внедряем ХАССП, а для полноценного внедрения нам требуется стандарт уборочного инвентаря. В стандарте предполагалось деление инвентаря по цветам. Каждый цвет предназначен для конкретной зоны. Красный — для туалета, желтый — для общественных мест, синий — для кухни и так далее. Но оказалось, что найти поставщика, готового возить нам инвентарь всех мыслимых цветов, не так просто.
Поставщик нашел почти все, кроме желтых швабр. Выкрутиться решили так: менеджер, курирующий этот проект, решил, что на тестовый период поставщик может покрасить ручку швабры в желтый цвет автомобильной краской, чтобы мы могли обучить сотрудников. А позже, когда найдет нужные цвета, он заменит привезенную швабру на нормальную (так я понял эту ситуацию). Тестирование прошло, и мы заказали уборочный инвентарь на все подразделения. Нам все привезли, но часть доставленного инвентаря оказалась покрашенной. Причем краска даже не успела высохнуть, и инвентарь прилипал к рукам.
Эта история могла бы показаться несущественной, ведь вернуть этот инвентарь поставщику — дело пяти минут, и никаких забот! Но
данная ситуация является прекрасной иллюстрацией той фатальной ошибки, которую, наверное, совершал каждый. Если разобраться, то проблема тут не в поставщике, решившем покрасить половину инвентаря, проблема в нас —
это мы разрешили ему нарушить правило и привезти нам некачественный товар. Логика поставщика в этой ситуации совершенно проста: если можно сделать это один раз, то почему нельзя это повторять? Мы дали понять, что в отношениях с нами правила можно нарушать.
И так происходит всегда. Если вы один раз спустите с рук нарушение стандарта подчиненному, будьте уверены — вы дали ему понять, что можно нарушать и дальше. Логика тут будет примерно такая: «Ага, я нарушил стандарт, не помыв руки при входе в цех, все это видели, но никто замечания не сделал. Видимо, так можно. Зачем я в следующий раз буду тратить время на мытье рук, если все равно можно этого не делать?». Так он будет думать по поводу остальных правил: «Ок, раз мытье рук тут необязательно, то, наверняка, и остальные правила тоже. Интересно, а если я не буду весь день мыть рабочее место, то мне что-нибудь по этому поводу скажут?». И так постепенно ваш подчиненный, засучив рукава, начинает свое маленькое исследование: что же еще можно не делать на предприятии. И это нормальное поведение. Это так по-человечески, не делать лишних действий.
Этот горе-экспериментатор может оказаться опытным сотрудником и, конечно же, будет являться примером для новичков, которые только пришли в компанию. И тогда не только он, но и все сотрудники, работающие с ним, в буквальном смысле впитают все его отношение к правилам.
И тогда правила компании становятся красивыми картинками, развешанными на стене, коллектив — неуправляемым, а руководитель — заложником собственной слабости. Он распустил дисциплину.
Теперь, даже если он очень захочет внедрить сверхважное и нужное правило, сделать это быстро он уже не сможет. Любое новое правило для подчиненных будет очередной цветной бумажкой, которую даже можно не читать.
Что должен сделать руководитель, чтобы на предприятии правила выполнялись:
1) Привыкнуть самому выполнять ВСЕ правила компании. Это элементарно: если у вас рыльце в пуху, то требовать соблюдения правил от других — малоэффективно. Вас не воспримут всерьез. Ведь если вам можно, то почему нельзя им? Это как в госструктурах: странно выглядят заявления о борьбе с коррупцией от тех людей, которые владеют яхтами и домами, доступными только участникам списка Forbes. Так и получается, что воровство бюджетных денег, по-моему, стало национальным спортом среди части государственных служащих.
2) Ежедневно, ежечасно и ежесекундно требовать выполнения правил от своих подчиненных. Наказывать нужно буквально за каждое нарушение, без исключений. Наказания должны быть справедливыми, но неотвратимыми.
3) Поддерживать актуальность правил. Если вы видите, что правило неадекватно, оно устарело, неудобно — вы обязаны срочно изменить или отменить его. Если это не в вашей компетенции, то однозначно дайте понять вышестоящему руководству, что ситуация кризисная и требует срочных изменений. Но пока правило не отменено, ваша задача — требовать строжайшего выполнения даже неадекватного правила. Да, возникнут потери и неэффективность, но дисциплина в компании стоит дороже и дается гораздо более высокой ценой.
4) Воспитывать у своих подчиненных нетерпимость к нарушениям других. Если любой сотрудник заметил нарушение, он должен сделать замечание нарушителю. Выстраивайте работу так, чтобы сотрудники не имели права сказать: «Этого не было в моей зоне ответственности, поэтому я не остановил повара, когда он выходил с килограммом мяса за пазухой». Донесите до сотрудников, что проигнорировавший нарушение — сам злостный нарушитель.
5) В программу обучения включите блок, который бы рассказывал о том, почему важно выполнять правила. Например, с недавних пор мы ввели обязательное взвешивание продуктов при приготовлении. Поварам сложно понять, почему раньше они этого не делали и было все нормально, а теперь вдруг работа без весов стала нарушением. У нас был случай, когда один руководитель филиала не потратил время и силы на разъяснение причин этого нововведения. В итоге повара, конечно, клали продукты на весы, но весы при этом были выключенными.
Задача руководителя — не заставлять, а объяснять причины, убеждать подчиненных в необходимости нового правила. Например, мы хотим доставлять покупателям блюда, приготовленные из свежих продуктов, с весом, который соответствует указанному в меню, потому что нам важен рост количества заказов и отсутствие жалоб на качество, что, в свою очередь, скажется на зарплате каждого из нас. Если человек поймет эту логику и примет ее, то ему станет гораздо проще выполнять правило по взвешиванию.
Хотя тут тоже нужно быть осторожным: для некоторых сотрудников не деньги могут быть главным мотивом хорошо работать, и поэтому такой аргумент не будет их интересовать. Для многих важны, например, карьерный рост или профессиональная самореализация. Задача хорошего руководителя, кроме всего прочего, — знать и понимать, что движет его подчиненными, что их мотивирует, и в соответствии с их мотивацией подбирать правильные аргументы.
Ну и главное, помните: короля делает свита, поэтому какие у вас сотрудники — такой вы король.
Если у вас бардак, дедовщина и безвластие, и компанией управляют не ваши правила, а парочка сотрудников, которые дольше всех работают, то вы плохой король, а ваше предприятие будет страдать.
Но если вы смогли у себя в компании привить уважение к дисциплине, то результат воздастся вам сторицей. Качество продукта будет стабильно высоким, покупатели — довольны, а сотрудники счастливы от того, что работают в уважаемой компании.