«Развитие только жестких компетенций — как ядерный чемоданчик у президента страны. Если президент адекватен, ядерная угроза останется оружием политическим. Если неадекватен — мир рискует погибнуть».
Существует старый анекдот про бизнес-обучение. Беседуют два американских бизнесмена. Один говорит: «Джон, ты вкладываешь большие деньги в обучение персонала; не боишься, что они всему научатся и уйдут?». Второй отвечает: «Нет, Феликс, я боюсь, что они ничему не научатся и останутся...».
Денис Нежданов, бизнес-тренер NEZHDANOV-GROUP:
— На деле в эпоху перемен это очень жизненная иллюстрация конфликта мышления новаторов и консерваторов. Несмотря на развитие интернет-технологий, трендов цифровизации и автоматизации бизнес-процессов, именно люди, сотрудники, остаются главной движущей силой любой компании. И они же часто становятся главным тормозом для ее развития. Когда это может происходить?
Любого сотрудника в абсолютно любой компании можно «измерить» при помощи двух параметров — уровня профессиональной компетенции и степени вовлеченности в результаты бизнеса. Эти параметры должны:
А) Присутствовать одновременно.
Б) Быть сбалансированы.
Сотрудник может быть первоклассным специалистом, но если он не может найти общий язык с коллективом или встает и уходит минута в минуту по окончании рабочего дня невзирая на ситуацию, либо если он недоволен вашей системой управления — его работа не будет приносить хороших результатов. Он однажды уйдет совсем и хорошо, если не успеет сгенерировать какие-нибудь проблемы вроде служебных ошибок, поводов для претензий госорганов или срывов исполнения обязательств перед клиентами.
Опасен и другой тип подчиненных, когда сотрудник может быть фанатом компании и с радостью распевать по утрам корпоративные гимны, но при этом плохо разбираться в том, что делает. Эффект от него будет также весьма низким.
Баланс выглядит так — сотрудник является хорошим профессионалом и переживает за бизнес компании, словно является не наемным работником, а совладельцем. Я называю такую позицию «интеллектуальный соучредитель». Сотрудник понимает — успех компании, и все, что ему сопутствует: рост зарплат, бонусы, комфортные офисы с видом на город — зависит лично от него, от вложенной им энергии. Юридически у него нет доли в бизнесе, а работает он так, как будто она есть.
Получается, в команде должен быть выстроен баланс между двумя видами навыков — HardSkills («жесткие навыки») и Softskills («гибкие навыки»), и это создает условия для успешного развития бизнеса. Не все предприниматели понимают разницу между этими навыками. Мне близка интерпретация, согласно которой эти термины заимствованы из сферы компьютерных технологий и происходят от понятий Hardware (оборудование, установленное внутри системного блока) и Software — программное обеспечение для каждого компонента. Жесткий диск — это физический объект с измеримыми параметрами. У него есть масса и габариты, он совершает определенное число оборотов в секунду, имеет объем свободного пространства для записи данных и т.д.
Но все это не имеет смысла без установленной операционной системы, и только в сочетании с ней жесткий диск будет успешно выполнять свои функции.
Возьмем любое объявление о свободной вакансии — там будет указан некий набор обязательных требований к соискателю, например, знание технологий продаж, опыт проведения успешных деловых переговоров, уровень владения английским языком и тому подобное. Все это — типичные примеры Hardskills. Набор измеримых профессиональных умений и навыков, связанных с технической стороной работы. Более детально они обычно прописываются в должностных инструкциях. Другая часть объявления о вакансии обычно посвящена требованиям вроде коммуникабельности, стрессоустойчивости, способности выстраивать хорошие отношения с коллективом. Вот это — очень простой пример Softskills.
Баланс между этими навыками достигается тонкой настройкой, и задача руководителя — увидеть, что именно и в какой момент времени нужно тренировать для поддержания оптимального баланса. Универсальных рецептов здесь нет, но есть типичные ошибки.
1. Развитие только Hardskills
Развитие одних «жестких» компетенций — алгоритмизированных навыков, которые позволяют достичь результата — важный инструмент бизнеса. Но это как ядерный чемоданчик в руках у президента страны. Если президент адекватен, ядерная угроза останется оружием политическим и будет приносить стране пользу. Если неадекватен — мир рискует погибнуть. То есть, если вы понимаете, что команда в вашей компании — действительно команда, которая работает в синергии, эмоционально вовлечена в бизнес и проблема только в недостаточности твердых навыков, например, ведения переговоров — развивайте их максимально.
Есть пример крупного кондитерского холдинга, менеджеры которого после внедрения пошаговой технологии публичных презентаций и навыковых экзаменов по методу FiSEQ (в том же составе и с теми же продуктами и ценовыми условиями, что и до обучения) увеличили конверсию заключения контрактов в 8 раз! Притом что они ежегодно выходили на одни и те же тендеры по оптовым поставкам кондитерских изделий и состав заказчиков остался прежним.
Но бывает и как в рассказанном мной в самом начале анекдоте — компания тратит кучу денег на прокачку «жестких» навыков, а сотрудники либо не стараются усвоить информацию, потому что воспринимают тренинги и обучение как лично им ненужное, спущенное сверху решение или возможность отдохнуть от работы. Либо учатся серьезно, но завтра же могут уйти и применить новые знания в месте, где предложили больше денег. У них нет внутреннего обязательства использовать свои компетенции именно для вашего бизнеса.
Ошибка 2. Развитие только Softskills
У вас модный IT-стартап, вы сидите с макбуками в коворкингах, собираетесь с кафе или ведете конференции по скайпу. Сотрудники лояльны и замотивированы, все друзья и друг друга поддерживают. Про такую команду говорят — это семья. А продукт, тем не менее, получается весьма среднего качества, потому что не прокачаны профессиональные навыки. Такая компания вряд ли долго продержится на рынке.
Ошибка 3. Неверное определение Softskills
Сегодня к Softskills как компании, так и многие бизнес-тренеры относят все, что угодно — от умения поддерживать хорошие отношения с коллективом до развития эмоционального интеллекта. Не могу сказать, что все это неважно, но для превращения сотрудника в «интеллектуального соучредителя» нужно развивать у него такие навыки, как:
Целесообразность — (не путать с целеустремленностью) — способность сотрудников гибко мыслить и действовать не только согласно плану, а учитывая изменение контекста для создания нужных результатов.
- Энтузиазм — когда сотрудник увлечен своей работой и способен увлечь ей других.
- Гибкость — умение принимать иную точку зрения даже при несогласии с ней.
- Надежность — единство слова и дела.
- Безусловное партнерство — стремление достигать совместного выигрыша с окружающими.
Все эти компетенции при достаточной прокачке и в сочетании с хорошо развитыми профессиональными навыками дают большой синергетический эффект, когда 1+1 равняется не 1,5, как часто происходит в российском бизнесе, а 10 и даже 11, когда малочисленные компании способны генерировать прибыли больше, чем многочисленные корпорации.
Ошибка 4. Прокачка навыков только сотрудников, а не всего коллектива
У многих наших клиентов, трансформирующих бизнес и команду, прорывной результат дает именно баланс развития hard и soft skills у всего коллектива, включая руководителей. Представьте себе: после выработки плана развития компании на стратегической сессии собственник предложил оплатить празднование Нового года для сотрудников и членов их семей на берегу Красного моря, если выручка за год вырастет с 300 млн до 1 млрд руб.
Они сделали миллиард к 1 ноября — это реальный пример! Как у них получилось? С одной стороны, коллектив стал реальной командой, начал разделять цели учредителя, и каждый сотрудник поднял свою личностную и профессиональную планку в интересах достижения командной цели. С другой стороны, руководитель пользовался доверием команды и обладал развитым навыком единства слова и дела.
Избежали этих четырех ошибок, и бизнес вырос? Тогда не совершите ошибки № 5 — сохраняйте достигнутый баланс, периодически совершенствуя оба вида навыков и развивайте новые компетенции. Как говорится, нельзя открыть новые земли, если боишься потерять из виду старые берега.
Читайте также на DK.RU:
«Где персонал лучше? У конкурента. Но стоит переманить, и персонал будет управлять вами»