Бренд преткновения. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 19 серия

Руководство «Любо­Дорого & Ко» стоит перед выбором — делать бренд ТОВУСа или нет. Николай Сходняк надеется, что брендинг поможет сохранить темпы роста его бизнеса.

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

Николай Сходняк - генеральный директор

Равшан Нигматуллин - партнер, соучредитель

Алексей Носырев - коммерческий директор

Юлия Белоусова - маркетолог

Наталья Карпатская - финансовый директор

«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

********************************************************************************************************************************************

Решение предыдущей серии 

Николай Сходняк выяснил, что здание бывшего ПТУ, где расположено производство ТОВУСа, должно быть передано из ведения ЕКУГИ в МУГИСО. Пользуясь теми двумя месяцами отсрочки, что обещал комендант, он через Равшана Нигматуллина вышел на чиновника, который решал вопросы, и договорился заключить новый договор аренды с 1 января 2007 г. (с правом субаренды). Повышение арендной платы удалось рассрочить на полгода. За это время Николай Сходняк запланировал найти новые производственные площади, предположив, что объем выпуска будет расти прежними темпами. Чтобы подстраховаться, он решил договориться с конкурирующими фирмами об изготовлении ТОВУСа, пока собственная линия не начнет работать на новой площадке.

**********************************************************************************************************************************************

Р астягивая удовольствие, Равшан Нигматуллин отправил в рот по­следний кусочек семги. Стейк был вкусным, но не настолько, чтобы едок не задумался о трагической судьбе съеденной рыбы. Была бы она золотой, горевал Равшан, уж я бы ей загадал желание… Трапезнующий за тем же столиком ­Николай Сходняк не разделял элегического настроя партнера. Он был вполне доволен большим куском свинины и употреблял его без малейших раздумий.

Завершив трапезу, оба испытали жажду. Сходняк заказал воды, назвав незнакомое Нигматуллину слово. Равшан предоставил выбор минералки официанту. Сходняку принесли необычную бутыль с понтовым названием Perrier, Нигматуллину — неизвестную Valsаr.

Равшан решил не ударять в грязь откормленным лицом.

— Perrier предпочитаешь? — осведомился он, равнодушно скрипя зубчиками вилки о тарелку.

— Да, вкусная, не чета всяким «Обуховским»…

— И боржоми хуже? — допытывался Нигматуллин.

— Хуже.

— И нарзан? — Равшан мучительно вспоминал марки воды.

— Конечно, — невозмутимо отвечал партнер.

Олимпийское спокойствие Сходняка бесило Нигматуллина. Это был не тот случай, когда из воды стоило выходить сухим, и Равшан решился на тест-драйв. Через пару минут на их столике выстроилась батарея из пяти бутылок и стаканов. Нигматуллин прогнал официанта и самолично разлил экспериментальные образцы по емкостям. Чинно, как заправский дегустатор, отпивал он по глотку из каждого бокала, полоскал рот и вздымал глаза к потолку. Официант издали и с тревогой наблюдал за его поведением.

— У них абсолютно одинаковый вкус. Ты просто раб бренда! — приговор был оглашен с пафосом, а последний стакан со звоном поставлен на столик.

По дороге в офис речь наконец зашла о деле. Сегодня они условились поговорить об ЭТОМ, а именно о том, что продажи ТОВУСа расти по 50-60% в год дальше не могут. Чтобы сохранить динамику, нужно что-то предпринимать, а то можно легко потерять потом и кровью выстраданные 35% рынка.

Сходняк, хитро щурясь, зачем-то принялся выспрашивать Нигматуллина о другом:

— А кто не раб бренда? Вот ты что куришь? Только Kent, хотя можешь себе позволить сигареты получше. У тебя вся техника в квартире — Panasonic, и виски ты пьешь только Chivas Regal. Ты такой же жалкий раб, как и я…

— Ну да, — признался в своих зависимостях Нигматуллин.

— Вот тебе и ответ, — подытожил Сходняк. — Нам нужен бренд.

— Не понял? — уточнил Равшан.

— Брендинг станет виагрой для наших продаж! — провозгласил Сходняк. — Все уже РЕбрендинг проводят, а у нас даже названия нет. (На ноте «ре» Николай неожиданно дал петуха.) Сделаем из ТОВУСа что-то грандиозное... м-м-м... как Coca-Cola: наш продукт должен выделяться на своем поле. Я со знакомым консультантом говорил, он сразу брендинг посоветовал. Сегодня он обещал подъехать в офис презентовать идею.

В офисе Сходняка Нигматуллин долго сидел и смотрел в одну точку. Он был преисполнен иррационального уважения и страха к брендам, поскольку никогда до конца не понимал, что это такое, и ассоциировал бренд с загадками Иштар, портретом Че Гевары и прочей настоянной на мухоморах «пелевинщиной». Чтобы не оставаться с брендом один на один, Равшан решил созвать совещание.

Когда руководящий состав фирмы шумною толпою ввалился в кабинет, Нигматуллин уже обрел обычную твердость.

— Вам известно, что скоро продажи у нас перестанут расти в том же темпе. И все вы понимаете, что если прибыль не растет, то бизнес катится к чертям, — Нигматуллин решил сразу посильнее запугать аудиторию, чтобы не расслаблялась. — Это означает, что нам нужны новые инструменты работы на рынке. В качестве идеи совет учредителей предложил брендануть ТОВУС.

Повисла пауза. Лучшие умы «Любо-Дорого & Ко» вдумчиво глядели Нигматуллину куда-то в левое плечо. Первым очнулся Алексей Носырев.

— Возможно, это мысль, — с натугой и сожалея про себя, что не он первый предложил брендинг, выговорил коммерческий директор. — У нас ведь ТОВУС вообще никак не выделяется из ряда аналогов. А я слышал, что наш основной конкурент подумывает над логотипом и регистрацией торговой марки.

Юлия Белоусова застрочила:

— Да брендинг нам просто необходим. Ведь ТОВУС ни названия, ни логотипа не имеет, его и копировать можно — прецедент уже был.

Белоусова сымитировала позу знаменитой роденовской скульптуры и принялась сыпать терминами:

— Если мы хотим премиальный продукт делать, нам его придется от обычного отстраивать, поэтому надо спозиционироваться. Это вам не просто логотип накарябать — это нужно архитектуру бренда выстраивать, идентичность исследовать, нейминг, фокус-группы проводить… Если немецкий производитель премиального ТОВУСа придет на рынок, тут нам без бренда точно хана наступит.

— Кто этим будет заниматься? – подала голос Наталья Карпатская. — Нужен этот... как его… брендовый менеджер… У нас же с брендингом еще никто дела не имел? — она обвела взглядом собрание.

— А мы агентство специальное наймем, — утешил всех Носырев, который уже нарисовал себе картину волшебного вмешательства, от коей продажи пойдут вверх. — Они профессионально все сделают.

— Ага, профессиональный обдурилинг и мозгопудринг, — мрачно предположила Карпатская. — Да еще и денег возьмут, как за маленький вертолет.

— А может, и немаленький, — с видом знатока констатировал Носырев. — Если серьезно, то минимум 15-25 тысяч баксов. Учитывайте, что бренд с прицелом на другие регионы.

— Сколько??? — Карпатская часто и шумно задышала, как выброшенная на берег рыба.

Скончаться от асфиксии ей помешал вошедший со Сходняком в кабинет гражданин в клетчатом костюме, который сразу напомнил Нигматуллину булгаковского Фагота. Будто согласившись с отведенной ролью, типчик шаркнул ногой и ухмыльнулся. Равшан хлебнул воды, с ненавистью рассматривая логотип на бутылочной этикетке.

Консультант взял присутствующих в оборот даже без предварительных ласк. Привставая на цыпочки и «пересаливая лицом», чтобы подчеркнуть важность отдельных фраз, он как дважды два доказывал собранию необходимость брендинга, упирал на то, что в современных реалиях срок конкурентного преимущества сокращается, что наступает эпоха brainware-компаний¹, когда нематериальные активы выходят на передний план. Менеджерское «вече» подавленно поглядывало на своих вождей.

— С чего вы предлагаете начать? — Нигматуллин флегматично пересчитывал клетки на штанах консультанта, в душе матеря Сходняка.

— Мы разработаем вам название и логотип, на первом этапе этого будет достаточно. Я уже накидал смету, — при слове «смета» консультант почтительно прогнулся.

— Может быть, для начала попробовать модернизировать систему работы с дилерами? — многозначительно кашлянув, вклинился Носырев. — Сделать новые бонусы, поработать с выкладкой в рознице… Это нам дешевле обойдется.

Клетчатый, видя, что его проект не вызвал радостных конвульсий, стал расписывать, как он проводил брендинг «Билайна» и МТС. Нигматуллин уже не вслушивался. Он ощущал себя какой-то институткой: с одной стороны, соблазниться брендингом, чтобы стать как Coca-Cola, хотелось. С другой — он боялся, что легко отбрендиться не удастся: есть риск залететь надолго и всерьез. А строить такие далеко идущие планы Равшан пока был как-то не готов.

Нужно ли «Любо-Дорого & Ко» заниматься брендингом ТОВУСа именно сейчас? Или имеет смысл найти иной способ сохранить динамику развития фирмы?

***********************************************************************************************************************************************

Артем Шутов - генеральный директор рекламного агентства «Штольцманъ и Кац»

Многие думают, что брендинг — это пилюля, которая вылечит их бизнес. Я соглашусь с г-ном Носыревым: иногда проще построить продажи, продумать бонусные программы для дилеров и выправить ситуацию. Можно обойтись без вложений в рекламу и развитие.

Иногда в брендинге вообще нет надобности, особенно если конкуренция на рынке невелика. Бренд можно создавать на том этапе развития фирмы и продукта, когда перспектива ясна, маркетинговый анализ проведен, продукт стабилен, нет сомнений, что его будут покупать завтра. Важно добиться, в частности, стабильности качества. Проводить брендинг, не достигнув стабильных показателей, — бесполезно и опасно. Могу привести пример: авиакомпания «Сибирь» вложила свыше $100 тыс. в брендинг. По трагической случайности два их самолета попали в катастрофы, и все усилия по брендингу оказались напрасными. Если продукт не вышел на качественно новый уровень, все деньги, вложенные в его брендинг, отправятся в небытие. Странно, что в «Любо-Дорого & Ко» никто не говорит о качестве, видимо, подразумевается: все само по себе хорошо. Но это не факт.

Второе, на брендинг придется раскошелиться, а «Любо-Дорого & Ко», кажется, не готова к этому. Они плохо представляют примерный объем работ и затрат: брендинг стоит больших денег, $15-20 тыс. хватит только на логотип и визуальное оформление, а этого мало.

Конечно, если «Любо-Дорого & Ко» собирается заходить в премиум-класс, лучше заняться брендингом. Но просто придумывать логотип или название бессмысленно. Самое главное — привнести в продукт ценности: сообщить, для кого он, какое эмоциональное содержание несет, что дает потребителю, чем будет отличаться от других. Как я понял из истории, есть немецкий конкурент, так вот, необходимо учитывать, что он придет спозиционированный, с готовым брендом. «Любо-Дорого & Ко» обязательно надо отстроиться от немецкого ТОВУСа, даже если германская идея очень близка нашему товару. Брендинг должен создать такой эффект, чтобы уже само название и образ продавали продукт. ТОВУС должен автоматически ассоциироваться с высоким качеством и премиальностью — чего следует добиваться.

Прежде чем принять решение в пользу брендинга, топ-менеджеры должны прийти к единому мнению, созреть. Предприниматели вполне способны на это сами: они часто рискуют и уже интуитивно чувствуют, что нужно делать, а что нет. Хотя, как я понял, копошение на рынке уже началось: конкуренты создают торговую марку. Если есть такой тренд, значит, Сходняк слегка опоздал: стратегически конкуренты его опережают. Важно держать нос по ветру и действовать в тот момент, когда подобные подвижки начинаются еще только на смежных рынках.

 Константин Брызгалов  - директор по маркетингу компании «Мотив»

Бренд — это обязательное условие успеха на рынке. Создавать бренд продукта или компании необходимо в любом случае. Если у фирмы есть далеко идущие стратегические планы, лучше поделить процесс брендинга на два этапа: при выводе продукта на рынок вначале сделать торговую марку (ТМ), затем непосредственно довести этот продукт до уровня бренда. Принимая решение о брендинге, важно учитывать, с чем будет ассоциировать потребитель (его следует достаточно точно определить) вашу новую ТМ, разрабатывают ли конкуренты свои ТМ. В описанном случае у многих, как я понял, нет ни ТМ, ни брендов. Поэтому задача брендинга упрощается, можно выбрать лучшие варианты, наиболее точное позиционирование. ТМ у любого продукта необходимо делать сразу: товар не может быть обезличенным — он должен как-то называться. С начала жизненного цикла продукта важно поработать над ассоциативным рядом. Если вы предоставляете услуги такси, то назовите компанию хотя бы «Эх, прокачу!», так вы получите аудиторию читателей Ильфа и Петрова, которая понимает, что речь идет о такси. ТМ — это идентификатор, позволяющий обособлять продукт из ряда других, бренд — это больше, чем идентификатор, это имя, вызывающее эмоции, цепляющее конкретного потребителя. К примеру, «Мерседес» вызывает такие ассоциации — престиж, солидность, качество. «Кока-кола» — вкусная, молодежная, заряжающая вас энергией и т. д. Чтобы решить, как проводить брендинг, следует выяснить, что такое ТОВУС и кто его потребители, чем он отличается от продукта конкурентов, какой у товара рынок, потенциал, какие дальнейшие планы у фирмы. Выводя на рынок премиальный продукт, для начала создайте ему ТМ, которая со временем, может быть, станет брендом. Сперва целевая группа будет просто узнавать. Прежде чем делать ТМ обычному ТОВУСу, необходимо исследовать его целевую аудиторию, вероятно, скорректировать продукт в соответствии с ожиданиями потенциальных клиентов и только потом наполнять его ценностным содержанием.

Наша компания прошла оба этапа. Когда мы расстались с ТМ «Билайн», перед нами стояла более сложная задача, чем просто брендинг: сгладить негатив от перехода на другой бренд. При этом у нас оставались свои амбиции, мы поняли, что для развития требуется собственный бренд.

ТМ мы делали примерно полгода. Сформулировали техзадание креативщикам, придумывали названия. К консультантам мы обращались, но только для решения тактических вопросов, проведения исследований и т. д. В полную силу они подключились, лишь когда мы стали наполнять ТМ содержанием так называемого идеального бренда. Ни ранее, ни сейчас бренд-менеджера у нас в компании не было и нет. Я считаю, что «Мотив» стал полноценным брендом только спустя два года, когда в 2005 г. компания получила награду «Бренд года».

Именно брендинг позволил нам остаться на рынке и преуспеть. В результате у «Мотива» высокая известность. Сейчас наша доля рынка, по моим данным, около 33%, а на момент начала брендинга она была примерно 18%, притом что рынок был в разы меньше.

 Елена Стихина - заместитель директора компании «Хороший вкус» по рекламе и PR

Нас никто и не спрашивал, нужен ли нам бренд. Мы сразу пришли на конкурентный рынок и, если бы через год не стали выделяться в сознании покупателей, не выжили бы.

Сходняк должен объявить фирме: «Ребята, делаем бренд», прописать основные задачи, идеологию. До сих пор «Любо-Дорого & Ко» предпринимала только усилия по структурированию системы сбыта. Но в условиях современного рынка этого явно недостаточно, и решение о создании бренда у руководителя созрело вполне правильно и своевременно. Любой компании нужна сильная торговая марка, которая поможет продвижению. Специфика современных рынков такова, что многие компании производят одинаково качественные товары, устанавливают высококлассное оборудование, используют одно и то же сырье. Чем в таких условиях отличиться?

Пока рынок еще относительно свободен, можно вывести бренд на уровень известности 15-20% от целевой аудитории даже без затрат на рекламу — в силу самого факта существования торговой марки на рынке.

Насколько я поняла, компания планирует экспансию за пределы своего региона. В этих условиях известный бренд просто необходим, так как придется осваивать новый рынок, завоевывать новых потребителей — наверняка в регионах есть конкуренты.

В компании ожидают приход заграничного конкурента. Наверняка этот игрок сразу выйдет на федеральный уровень, поскольку обладает куда большими финансовыми ресурсами, чем локальная компания. Сильный бренд, формирующий высокий уровень лояльности потребителей, станет для «Любо-Дорого & Ко» одним из основных инструментов борьбы с иностранцем.

Раз ТОВУС уже какое-то время продается на рынке, у него имеется некоторая известность, и потребители уже успели оценить этот продукт. Необходимо провести исследование, и, если продукт соответствует ожиданиям потребителей, нужно усиливать позитив через рекламу, работу с каналами сбыта. Если есть замечания, нужно скорректировать продукт в соответствии с ними и создавать бренд.

Один из конкурентов «Любо-Дорого & Ко» уже стал работать над ТМ, значит, и брендинг недалек. Нужно узнать, какова будет стратегия конкурента, и придумать свое отличие — допустим, у нас есть различные виды комплектации, дополнительные сервисные возможности, экологически чистые материалы и т. д.

Чтобы принять правильное решение, нужно определить, что происходит на рынке, какую стратегию продвижения лучше выбрать, каковы перспективы товара. Возможно, конкурент останется работать только на локальном рынке, а «Любо-Дорого & Ко» будет развиваться в других регионах. А может, стоит подождать, когда на рынок придут федеральные компании, с упреждением выстроив линию обороны: мы местные, лучше знаем здешние условия, по­этому сервис у нас будет лучше. Что касается консультантов, то их не надо задействовать в процессе принятия решения, лучше возложить на них исключительно исполнительские функции. На начальной стадии они могут сформировать теоретическую матрицу, но она может или сработать, или нет.

 Мария Докучаева - начальник отдела маркетинга и развития бизнеса УФ ОАО «Ростелеком»

Чтобы принять решение о брендировании, важно взвесить риски и досконально проанализировать рынок. Любой брендинг преследует несколько целей: как минимум получить прибыль и увеличить стоимость бизнеса. Если бренд необходим только для коммерческих целей — повышения или удержания объемов продаж, — фирма должна понимать, что потребуются немалые затраты и окупятся вложения не скоро. Следует оценивать объем вложений, мониторить результат.

Необходимо определить, повлияет ли брендинг на стоимость фирмы. При этом выяснить, владеет ли компания методами оценки инвестиций в бренд.

От иллюзий лучше избавиться сразу. Брендинг — это не единственный инструмент, в него можно инвестировать, только если позволяют рыночные условия. Когда рынок насыщен, брендинг поможет удержать существующее положение, но не поспособствует большому росту: расти просто некуда. Рассмотрим пример «Билайна». Сотовики активно инвестируют в бренды: рынок активно развивается, они хотят отхватить кусок пирога побольше. Другой случай — организация работает на переполненном рынке: проводить брендинг имеет смысл, но затем с этим брендом надо выходить уже на новый рынок.

Начинать с ТМ можно и нужно. Но торговая марка — только часть брендинга. Формирование бренда — это регулярная и кропотливая работа, постоянные и немалые инвестиции в продвижение. Если организация намерена серьезно заниматься брендом, для начала придется выяснить, какое представление сложилось у потребителя о компании и ее продукте, насколько оно совпадает с маркетинговыми целями фирмы, требуется ли коррекция, а затем претворять желаемое в действительное.

Нужно ли проводить брендинг для ТОВУС-премиум, стоит решать исходя из цены вопроса: какая сумма уйдет на создание бренда, его поддержку и продвижение в течение одного-двух лет. Средняя рекламная кампания в Екатеринбурге стоит от 300 тыс. руб. в месяц. Такие вложения следует делать ежемесячно. Готовы ли в «Любо-Дорого & Ко» к подобным затратам? Любая стратегия опирается на целесообразность и на ресурсы фирмы, а я не заметила, что этих ресурсов в описанном случае достаточно.

Если учитывать выход на рынок немецкого производителя, можно рассуждать так: придет нечто большее, которое тебя все равно раздавит, так зачем протаптывать ему дорогу? Существует такое понятие, как стратегия следования за лидером. Когда конкурент сильнее тебя, например, обладает в разы большим рекламным бюджетом, то легче подстроиться или смимикрировать под него. То есть позиционировать свой продукт так же, как конкурент, но с незначительным отличием. Например, немецкая компания заходит с брендом Arschloh. Тогда наша фирма делает похожее имя Farschloh, позиционирует его примерно в том же русле — допустим, самые продвинутые технологии. Вместе с тем в процессе продвижения особо акцентируется важное преимущество продукта — суперпрочное покрытие, к примеру. То есть фирма предлагает такой же товар, как и именитая компания, только он еще и суперпрочный.