Гендиректор компании «Бергауф Строительные Технологии» Ирина Невзорова не считает свою работу неженским делом. Разобраться в тонкостях производства строительных смесей – не самое сложное.
А вот проводить переговоры с руководителями крупных торговых компаний, преимущественно мужчинами, было нелегко, признает она. Но усилия дали свои результаты: компания вошла в десятку лидеров рынка уже через три года работы.
Закрепиться на рынке строительных смесей заводу, построенному несколько лет назад, помог удачно подобранный бренд и изначальная ставка на федеральный масштаб бизнеса, констатирует Ирина Невзорова, генеральный директор компании «Бергауф строительные технологии»:
- До прихода в компанию я не знала, что смесью из цемента, песка и химических добавок можно сделать пол или стены идеально ровными. Что компоненты раствора могут надежно приклеить плитку или сделать поверхность водонепроницаемой. Что если добавить в цемент разные вещества, он будет или схватываться за минуту, или, наоборот застывать в течение суток. У каждого производителя сухих смесей - свои ноу-хау, которые они хранят в тайне от конкурентов. Разработка – это увлекательно. Но мне интереснее захватывать рынки.
В конце 2005 г. мне предложили участвовать в проекте строительства в Свердловской области нового завода по выпуску строительных смесей. Собственники, Дмитрий Кнутарев и Алексей Бай, повезли меня в Невьянск. По дороге рассказывали, каким будет предприятие, и что оно обязательно войдет в тройку российских производителей сухих смесей. Когда мы приехали на место будущего завода, я увидела поле с колышущейся травой. Но меня уже увлекли идеей.
На первом этапе задача была сделать так, чтобы завод работал, и был загружен. Я отвечала за маркетинг, продажи и снабжение. Собственники определили стратегию развития. Необходимо было начать с разработки бренда и его продвижения. По прошлому опыту работы в компании Procter&Gamble, концернах «Калина» и Total я понимала, что от успешности и узнаваемости торговой марки зависит половина успеха. Название решили сделать немецким – так как инвестпроект в 2003 г. презентовали Владимиру Путину и канцлеру ФРГ Герхарду Шредеру, которые приезжали в Екатеринбург на саммит. Остановились на Bergauf – в гору. Когда в 2006 г. мы тестировали бренд в разных регионах, доля узнаваемости в Екатеринбурге составила 15%. Я тогда подумала, что такие результаты дала мощная пиар-кампания. Но когда такое же исследование прошло в Уфе, где наши смеси еще не продавались, и никто их в глаза не видел, то результат был тоже приличным - на уровне 10%. Люди говорили: «Bergauf? Да-да, что-то знакомое». Видимо, мощное немецкое слово уже само по себе внушало доверие.
Мы с собственниками одинаково видели перспективы развития компании – изначально хотели сделать ее федеральной, но так, чтобы управлять ею из Екатеринбурга. Чтобы перспективные специалисты не уезжали в Москву, не шли работать в филиалы федеральных компаний и плясали там под их дудку, а могли реализоваться здесь. Сначала мы выстроили сбыт продуктов через дистрибьюторскую сеть: вышли на рынки Москвы, Тюмени, Челябинска, Перми, Омска, Самары, Казани и др. Через год охват составлял более 20 регионов РФ. Было сложно. Например, в 2005 г. я приезжала в Новосибирск к крупному дистрибьютору строительных и отделочных материалов, чтобы договориться о партнерстве, мне в лоб отвечали: «Мы ничего о вас не слышали, работать с вами рискованно, и вряд ли вы меня переубедите». Намекали на мой пол и возраст - меня не воспринимали всерьез. Но стоило сказать три-четыре фразы по делу, и эти стереотипы ломались.
Одно предприятие, в Татарстане, мы купили у неэффективного собственника. Я, помню, первый раз пришла на встречу с коллективом, а там три человека, которые уже забыли, что такое зарплата. У завода были огромные долги по налогам. Но сейчас предприятие задействовано на полную мощность, проблемы удалось разрешить. С остальными заводами мы работаем по контракту – они получают наше сырье, и по нашим же технологиям производят продукцию. Это важно, потому что специалисты исследовательского центра Bergauf разрабатывают смеси, тратя на это порой по несколько лет.
Экспансию мы не сворачивали даже в кризис. С начала 2008 г. что-то такое витало в воздухе: пошло падение спроса на цемент, и моя интуиция подсказывала, что грядет нелегкое время. Но в тот год, когда рынок падал, нам удалось вырасти на 16%: мы решили переместить акцент с крупных строительных компаний на розницу. Благодаря этому падение продаж у нас длилось всего два месяца – ноябрь-декабрь. В тот момент собственники советовали сокращать штат, но я уговаривала еще немного подождать. Каждый сотрудник у нас - высококлассный специалист, я просто не могла с легкостью от кого-то отказаться. Да и не было у нас раздутого коллектива, мы и в сытые годы не шиковали, так что оптимизировать ничего не пришлось. Январь-март 2009 г. мы уже закончили с приростом к предыдущему году. Ситуацию удалось быстро выровнять именно благодаря команде. Отдельное спасибо производственному персоналу - без них ни один мешок смеси не уехал бы с завода.
На первом этапе завод в Невьянске работал в одну смену, сейчас – в четыре, производство останавливается только на 1-2 января. Прошлый год компания закончила с приростом в 39%, на этот год планируем 55%. Такие темпы выдерживать непросто – каждый год приходится перекраивать всю компанию - начиная от бизнес-процессов, организационной структуры заканчивая взаимодействием с потребителями. У нас все знают, что уходя на новогодние каникулы, ты вернешься уже, по сути, в другую компанию. Каждый год мы определяем ключевые регионы, в которые будем выходить, и направляем на них все усилия. Сейчас – рассматриваем крупные инвестпроекты на Урале и в Сибири, кроме того, получили лицензию и разрабатываем месторождение песка недалеко от Богдановича – чтобы обеспечивать заводы собственным сырьем. За пять лет компания с нуля стала четвертой на рынке цементных смесей. Думаю, что лидерство в других продуктовых группах не за горами.