«Он окружает нас такой заботой и вниманием, что не умирать за него на поле просто невозможно»: футбол, музыка и классическая литература как источники вдохновения для управленца.
В 1999 году основателям компании Philips, братьям Жерару и Антону Филипсам в Нидерландах присвоили посмертно звание «Лучшие предприниматели XX столетия». Российский потребитель за последнее время стал подозрителен к тому, что зовется инновациями, однако в Philips именно инновации стоят во главе угла. К слову, сейчас компания отказалась от направления «Световые решения», с которого началась ее история, и сконцентрировалась на сегменте малой бытовой техники и производстве медицинского оборудования.
В интервью DK.RU глава представительства Philips по Уралу Сергей Петров рассказал, как компания адаптирует свои ноу-хау под локальные рынки (к примеру, благодаря запросам россиян из рисоварки появилась мультиварка) и поделился правилами, выведенными на собственном управленческом опыте.
Сергей Петров, глава представительства Philips по Уралу, Сибири и Дальнему Востоку:
1| Я давно взял себе за правило: где бы ни работал, относиться к бизнесу компании как к своему собственному. Мне нравится, что в Philips эта установка закреплена как корпоративный стандарт. От всех своих сотрудников я требую такого же отношения, что сказывается и на обращении с ресурсами компании, и на уровне осознанности при принятии решений. Как этого добиться? Образ мышления невозможно создать за день или за неделю, как и не может человек за короткое время стать культурным или образованным. Только при помощи длительной непрерывной работы, личного примера и контроля идея закрепится на подсознании людей.
2| Тарантино однажды спросили, как ему удается снимать такие классные фильмы. Он ответил, что просто собирает команду профессионалов и объясняет, что хочет получить на выходе: «А дальше они сами все делают». Когда меня спрашивают, как нам удается добиваться отличных результатов, я говорю, что лишь благодаря команде: «Я им просто не мешаю». Не устану повторять, что люди — наш главный актив.
3| Я предпочту повысить человека из коллектива, чем принимать кого-то со стороны (при прочих равных). Человек из коллектива всегда имеет ряд преференций в моих глазах: с одной стороны, это показывает возможность роста для других сотрудников и то, что мы своих людей ценим, с другой, этот работник уже в курсе всего, что происходит в компании, и разделяет ее философию.
4| Однажды фронтмен группы «Зоопарк» Майк Науменко долго не мог подобрать одного человека в группу: «То музыкант хороший, а человек… (не очень). То человек хороший, а музыкант — ни к черту». Для меня принципиально, чтобы сотрудник был не только профессионалом — его человеческие качества так же важны. Я очень большое внимание уделяю микроклимату в коллективе.
Как можно разглядеть личные качества во время собеседования? Тут я больше полагаюсь на какие-то свои ощущения, на интуицию. На интервью, помимо тестов и бизнес-кейсов, я задаю какие-то простые, житейские вопросы. Например, что человек читает или какие фильмы любит. Так я понимаю, мой ли это соратник или нет. Он может не быть профессионалом в той отрасли, в которой мне нужно, но важно, чтобы он был близок по духу, хотел развиваться и учиться. Кстати, я всегда спрашиваю соискателей, что они знают о нашей компании. В свободном доступе можно найти массу информации, и то, подготовился человек или нет, показывает степень его заинтересованности в вакансии.
5| Когда игроку, выступающему за команду Жозе Моуринью (одного из величайших футбольных тренеров современности), задали вопрос, в чем секрет успеха его наставника, тот ответил: «Он окружает нас такой заботой и вниманием, что не умирать за него на поле просто невозможно». Действительно, он как отец для своих игроков. Я считаю, что в управлении командой очень важно окружить людей вниманием и заботой, чтобы они всегда чувствовали участие и незримое присутствие руководителя. Тем более это важно, когда команда разнесена территориально, как в моем случае: мои сотрудники работают от Екатеринбурга до Владивостока.
6| Очень люблю классическую литературу — из нее можно почерпнуть едва ли не больше полезных и мудрых мыслей, чем из современных бизнес-книг. Есть у Крылова басня «Белка», в которой главная героиня всю жизнь работала на Льва, и когда она состарилась, тот выдал ей мешок орехов в награду. Но у Белки уже не было зубов, чтобы их есть. Мысль не нова: очень важно найти правильный баланс между работой и личной жизнью, чтобы не оказаться в такой же ситуации. И Екатеринбург, на мой взгляд, в этом плане замечательный город — современный, динамичный, постоянно развивающийся: он предоставляет массу возможностей, оставляя при этом пространство для жизни.
Справка DK.RU
Родился в г. Тверь, окончил Тверской Государственный технический университет в 2000 году по специальности «Менеджер на автомобильном транспорте».
С 2000 по 2011 работал в компании «Дирол Кэдбери» (российское отделение британского Cadbury), прошел путь от торгового представителя до регионального директора на Урале. Сменил пять локаций (Тверь, Рязань, Воронеж, Самара, Екатеринбург).
После поглощения Cadbury концерном Kraft Foods принял решение покинуть компанию. С 2011 года глава представительства Philips на Урале. С 2015 года в зону ответственности г-на Петрова добавились Сибирь и Дальний Восток.
37 лет, женат, трое детей.
Рубрика «Правила» на DK.RU