досье «Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компа
досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
действующие лица
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Евгений Банько, Саркис Аванесян
директора розничных магазинов
Николай Сходняк
генеральный директор
Игорь Сухов
директор компании «Б-Лига»
Наталья Карпатская
финансовый директор
решение предыдущей серии
Сходняк решил не контратаковать пермяков, а провести рекламную кампанию «Любо-Дорого & Ко», сопроводив ее независимыми экспертизами продукта и разъясняющими беседами для клиентов. Чтобы отвлечь внимание пермяков, директор задумал выполнить стратегему, т. е. устроить PR-атаку на ключевых партнеров конкурирующей фирмы.
Игорь Семеряков с ужасом смотрел на отрубленную голову, чувствуя, как ноги в зимних ботинках «Джимми», купленных минувшим летом на распродаже, холодеют и наливаются тяжестью. Убийца тем временем выбрал вторую жертву. На мгновение, показавшееся ему вечностью, эксперт по продажам «Любо-Дорого & Ко» утратил способность двигаться и связно излагать мысли. Из ступора его вывела вибрация внутреннего кармана. Размеренным, почти медитативным движением Семеряков достал мобильник. Прежде чем сказать «Алло», он еще минуту, не отрываясь, наблюдал за экраном, где пронзенный копьем индеец Лапа Ягуара пробирался сквозь заросли, уходя от погони. Светящийся в темноте кинозала дисплей показывал 00.35.
В такое время его покой мог потревожить только Евгений Банько. Полгода назад, когда Николай Сходняк решил объединить розницу и мелкий опт1, директоров магазинов Банько и Саркиса Аванесяна отдали в подчинение эксперту по продажам. «Их действия нужно направлять, — сказал генеральный. — У тебя это получится».
Получилось, впрочем, так себе. Первым делом Семеряков обязал директоров сообщать важную информацию в любое время. При этом Аванесян воспринял его слова как фигуру речи, а Банько — как руководство к действию.
— Такое дело, Игорь Иванович, — сказал Банько после приветствия, — прихожу вечером домой, а теща мне говорит
— Я занят, — перебил его Семеряков, — излагай короткими фразами.
— В магазине взломали дверь, — зачастил Банько, переходя на телеграфный стиль. — Полчаса назад. Ничего не пропало. Включилась сигнализация. Злоумышленник сбежал. Менты приехали, написали протокол. Давайте сейфовую дверь поставим?
— Это сфера твоей компетенции, — напомнил эксперт по продажам. — Решай сам.
— Я хотел посоветоваться, как лучше сделать, — объяснил свою позицию Банько. — Случай, в общем, не рядовой. Тем более о происшествиях вы велели докладывать без промедления.
— Заставь дурака богу молиться — буркнул Семеряков и отключился, не попрощавшись.
Пустословием Евгения Банько проблемы, однако, не исчерпывались. 1 февраля пермские конкуренты открыли магазин в шестистах метрах от его розничной точки. Прежде там был продуктовый супермаркет. Осенью Банько видел, как грузчики выносили из помещения стеллажи и морозильные камеры, освобождая место для бригады таджиков, и даже поинтересовался, кто будет новым арендатором, но гастарбайтеры, объяснявшиеся в основном жестами, ввели его в заблуждение.
Раз в неделю он проходил мимо бывшего супермаркета, наблюдая за приготовлениями к открытию, но конкуренты откладывали премьеру, ожидая, пока их черный пиар насытит почву навозом. 5 февраля, вернувшись из туристической поездки в Египет, Банько отправился на разведку. Его ждал сюрприз. По площади торгового зала, оборудованию и ассортименту сопутствующих товаров пермяки обошли «Любо-Дорого & Ко» на два корпуса. С досады Банько купил у кассирши пачку сигарет «Голуаз» (хотя бросил курить еще в школе) и уже направился к выходу, но из динамиков, висевших под потолком, грянул туш. «Поздравляю! — крикнула ему кассирша. — Вы стали тысячным покупателем!» Банько почувствовал, как ему на шею надевают венок с железными листьями. Из магазина он вышел помятым, держа в руках ценный подарок (аналог ТОВУСа), тощий букет гвоздик и дисконтную карту, обещавшую 3% скидку. Выводы были неутешительными. Если за пять дней (в мертвый сезон и без рекламы) пермяки получили денег с тысячи клиентов, они неминуемо оттянут на себя часть трафика розничной точки «Любо-Дорого & Ко». Ближе к ночи Банько доложил ситуацию Семерякову. На следующий день эксперт по продажам осознал, что дела плохи, пообещал себе найти выход и остаток недели безуспешно ломал голову. В пятницу, 9 февраля, он отправился в кино с намерением раствориться в другой реальности, но Евгений Банько достал его и там.
Саркис Аванесян доставлял Семерякову хлопоты реже, что вряд ли могло служить утешением. Перед Новым годом, когда ценовое противостояние челябинских дилеров взлетело на гребень волны2, он едва не сорвал переговоры с директором «Б-Лиги» Игорем Суховым. К тому времени отношения между производителем и оптовиком зашли в тупик, и Семеряков готовил почву для концептуальной беседы. В списке разногласий оставалось три пункта. Эксперт по продажам намеревался покончить с ними за один раз — в то время на его столе появилась книжка Ларри Кинга «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно», испещренная желтым маркером. Решающую беседу он вел по телефону, держа шпаргалки перед глазами. Поначалу Семеряков успешно использовал речевые модули, радуясь, что Сухов не видит, как он зачитывает текст по бумажке, и чаша весов уже склонялась в пользу «Любо-Дорого & Ко». Но в критический момент на пороге кабинета появился Аванесян, настроение у него было игривое. Шагнув в помещение, Саркис намеревался закрыть дверь, как тут в поле его зрения попала Наталья Карпатская, некстати проходившая мимо. Игорь Сухов, ждавший от Семерякова внятного ответа, услышав в телефонной трубке Аванесяна, кричавшего Карпатской «Иди, пацилюю!», пришел в замешательство. «Это он не вам» — глупо сказал Семеряков, комкая в руках шпаргалки. «Балаган какой-то, честное слово», — грустно ответил Сухов и попрощался. С досады Семеряков запустил в Аванесяна недоеденной булкой, измазавшей лицо директора магазина яблочным повидлом. Саркис в долгу не остался. Под оглушительный хохот дамы сердца он выдернул эксперта по продажам из-за стола и с рычанием поволок в угол, намереваясь приложить головой о ксерокс. К счастью Семерякова, на шум борьбы сбежались сотрудники и увели Аванесяна в другую комнату.
Разбор полетов проходил в кабинете Николая Сходняка, поступившего согласно классической схеме «Выясни, кто виноват, да обоих и накажи». Так накануне Нового года два менеджера «Любо-Дорого & Ко» лишились тринадцатой зарплаты. Узнав об этом, Саркис бушевал, обещая Семерякову участь Анны Карениной, но Сходняк остался непреклонен. Игорь Семеряков, напротив, отнесся к происшедшему философски: испросил у Сходняка аудиенцию и применил все свое красноречие, дабы убедить генерального директора похоронить розницу «Любо-Дорого & Ко». Заметим, что эксперт по продажам был последовательным противником розничных магазинов, считая передачу мелкого опта Аванесяну и Банько половинчатым решением. Аргументов в тот момент у него было немного. На магазин Аванесяна претендовала крупная торговая сеть — при желании помещение можно было продать по цене, вдвое превышающей рыночную. Но оставался Банько — торговля у него шла лучше и лучше, и причин закрывать точку не было. С появлением магазина пермских конкурентов все встало на свои места. «Это вполне логично, — убеждал себя Семеряков. — В то время как руководство компании поручило мне расширять рынок сбыта в регионе, розница, требующая постоянного внимания, отбирает время, необходимое для масштабных проектов. Разбираясь с происками конкурентов и взломами замков, я упускаю большую прибыль. Определенно магазины надо продать, Банько и Аванесяна — уволить, уволить, уволить! А самим плотнее работать с сетевой розницей». В эту ночь ему приснился страшный сон: острый нож ацтека, отрубающий голову человеку, похожему на Аванесяна. От кошмара Семерякова избавил телефонный звонок Банько. В три часа ночи директор магазина хотел обсудить интересный, на его взгляд, аспект теории Пола Самуэльсона.
Как поступить с розницей — закрыть магазины и найти персоналу другое занятие, сосредоточившись на работе с дилерами, или, несмотря на неблагоприятную рыночную ситуацию, оставить все как есть и продолжить борьбу с конкурентами в розничном секторе?
Владимир Бондаренко
директор компании «Терм»
Наша фирма выпускает свой ТОВУС. Для продаж мы используем четыре канала: собственные фирменные магазины; специализированные супермаркеты, где наряду с нашим продуктом представлены изделия конкурентов и сопутствующие товары; дилерскую сеть; комплексные проекты, где нам приходится разрабатывать нестандартные технические решения под заказчика. Причем на каждом участке идет своя конкурентная борьба.
Доля фирменных магазинов в обороте компании сегодня достигает примерно 50%, а самый быстрорастущий канал сбыта — несомненно, дилеры. И мы прилагаем все усилия, чтобы дилерская сеть развивалась. Я понимаю: настанет день, когда продажи через магазины стабилизируются, а львиную долю прибыли будут обеспечивать дилеры. Значит ли это, что нам следует отказаться от фирменной торговли в Екатеринбурге? Нет. Как собственник и директор компании, я не намерен закрывать свои торговые точки. Объяснение очень простое: каждый фирменный магазин решает нестандартные задачи, которые не по плечу обычным точкам продаж. Для категории продвинутых заказчиков это очень важно. Пока таких клиентов немного, но и сегодня благодаря им мы получаем стабильный доход. А у наших конкурентов нет собственной розницы — на этом поле мы выигрываем с сухим счетом. Затраты на содержание магазинов известны, объемы продаваемой продукции — тоже. В ближайшие годы ситуация не изменится, значит, нет и поводов для беспокойства.
Руководство «Любо-Дорого & Ко» совершило серьезную ошибку, позволив пермской компании безнаказанно открыть торговую точку в 600 м от своего магазина. Я бы такого не допустил. Есть множество способов, позволяющих затруднить жизнь конкурентам: навалиться рекламой, объявить сезонные скидки и пр. Ведь тому, кто открывается с нуля (не считая транснациональных корпораций, к которым пермяки не относятся), приходится нелегко. Значит, надо сделать все возможное, чтобы им стало еще труднее.
Я бы посоветовал г-ну Сходняку написать программу развития ТОВУСа на два-три года вперед, чтобы понять, есть у его продукта подлинные конкурентные преимущества или нет. Если ТОВУС ничем не отличается от изделий конкурентов и нет возможности исправить ситуацию, магазины лучше продать, сосредоточившись на работе с дилерами. Если же у ТОВУСа есть скрытые резервы, нужно воевать на каждой пяди земли.
Александр Райсих
генеральный директор торговой сети «Звездный»
Есть одно обстоятельство не в пользу розницы — Николай Сходняк передал Аванесяну и Банько мелких оптовиков, а опт и розница — два разных жанра, два разных техпроцесса. При их совмещении один из бизнесов неизбежно пожирает другой — это я знаю по собственному опыту в фирменной торговле ЕМК. Скорее всего выживет мелкий опт. Тогда у Игоря Семерякова, которого задолбали директора магазинов, появится дополнительный аргумент для Николая Сходняка, чтобы свернуть розницу.
Но даже если не обращать внимание на эмоции, захлестнувшие Семерякова, очевидно, что ситуация с розницей «Любо-Дорого & Ко» двусмысленная. Фирменные магазины изначально дотационные проекты. У них нет будущего. В разные периоды жизненного цикла ТОВУСа экономика фирменной розницы может уходить в плюс или в минус. По большому счету, это неважно, ибо торговые точки «Любо-Дорого & Ко» не более чем приложение к производству. Они выполняют в основном маркетинговые, имиджевые и рекламные функции.
Как показывает практика, неуспешны даже те фирменные магазины, которые предлагают широкий ассортимент товаров. А в случае «Любо-Дорого & Ко» мы имеем дело с одним продуктом (пусть даже с большой линейкой). Если бы компания была монополистом на своем рынке, волноваться было бы не о чем. Но магазины Банько и Аванесяна могут рассчитывать только на фанатов ТОВУСа.
Готовы ли Равшан Нигматуллин и Николай Сходняк поддерживать существующую модель розницы? Если да, они мазохисты, получающие удовлетворение от потери денег. Тогда все нормально. В противном случае, чтобы решить, нужна ли «Любо-Дорого & Ко» розница, им придется заняться маркетингом и экономическими расчетами. Допустим, они придут к выводу, что перспектива есть. Тогда торговлю через магазины надо превратить в полноценный бизнес, включающий в цепочку производственных отношений клиента (заказчика), а тот сам решит, что ему больше подходит — ТОВУС или продукция пермских конкурентов. Если же ресурсов на развитие и производства и розницы не найдется, руководителям «Любо-Дорого & Ко» придется выбирать, что для них важнее. И кстати, вполне может выясниться, что торговля окажется намного эффективнее производства. Тогда стратегия компании изменится на 180 градусов.
Родион Толпушов
эксперт компании BBPG Consulting (г. Москва)
Не очень понятно, зачем «Любо-Дорого & Ко» нужны свои магазины. Вариантов может быть два. Первый — розничные торговые точки входят в единую концепцию бизнеса (на центральной площади в больших городах открыть свой фирменный магазин, неважно — прибыльный или неприбыльный). Тогда магазины — не бизнес, а элемент общей стратегии компании, но о такой стратегии никто не упоминает.
Допустим, владельцы бизнеса решили остановиться на двух образцово-показательных фирменных магазинах. Тогда с ростом компании доля этих магазинов в общем объеме продаж начнет уменьшаться, они будут интересовать руководство компании все меньше. И обострится противоречие, о котором (может быть, пока преждевременно) упоминает Игорь Семеряков.
Другой вариант — розница как бизнес — тоже не проходит. Как мы знаем, «Любо-Дорого & Ко» находится на стадии бурного роста. Сбыт в основном оптовый, розница же — принципиально иной вид бизнеса. Чтобы перейти от опта к рознице, нужны веские основания. Допустим, у владельцев «Любо-Дорого & Ко» они появились. Но когда компания растет, тем более бурно, денег не хватает. А розничная торговля очень дорогой проект. Если есть желание двигаться вместе с рынком, необходимо открывать магазины быстрее, чем вы получаете от них прибыль. В среднем розничный рынок развивается на 40-60% в год, если говорить о сетевых формах торговли. Средняя окупаемость магазина — около трех лет, т. е. «Любо-Дорого & Ко» необходимо ежегодно удваивать число магазинов, но при этом компания покроет только треть затрат. Если вы просто хотите остаться на рынке, придется поискать в кармане много инвестиционных денег.
В то же время мы видим: руководить розничным направлением назначается эксперт по продажам, имеющий большой опыт оптовой торговли, но плохо представляющий себе специфику розницы. Это шаг смерти подобен, не зря Игорь Семеряков видит страшный сон. Вообще, вся каша внутри компании — разборки, выяснение отношений и отрубание голов — варится потому, что г-н Сходняк плохо представляет, зачем ему нужен розничный бизнес. В таком случае магазины лучше закрыть или сказать себе, что это игрушка для взрослых, как новая машина или яхта.
Галина Кузьмина
генеральный директор компании «Брайт-оптик»
Принято считать, что фирменная торговля — отживающий формат. Во многом это утверждение справедливо. Мы видим, как известные компании отказываются от собственных магазинов в пользу дистрибуции. Другое дело, что побудительные причины могут быть разными. Почему концерн «Калина» закрыл свои розничные точки? Наверное, такой шаг связан с выходом на биржу. Во всем мире соблюдается разделение труда: тот, кто производит, не может торговать в розницу.
Почему Екатеринбургский мясокомбинат продал часть магазинов «Купцу»? Очевидно, покупателям хотелось, чтобы наряду с изделиями ЕМК в ассортименте присутствовала и колбаса других производителей.
А вот чебаркульской швейной фабрике «Пеплос» без собственных магазинов не удалось бы достучаться до покупателя. Их фирменная торговая сеть стала условием выживания бизнеса.
В «Любо-Дорого & Ко» ситуация действительно непростая, но я считаю, что хоронить фирменную торговлю преждевременно. Стоит ли торопиться с продажей недвижимости (даже если предлагают цену выше рыночной) или посыпать голову пеплом, когда конкуренты открывают магазин по соседству? Ситуации штатные. Если до сих пор у Николая Сходняка не было оснований закрывать магазины, то эмоции Игоря Семерякова тем более не причина. У «Любо-Дорого & Ко » есть шанс превратить магазины Банько и Аванесяна в осязаемое конкурентное преимущество. Применение любого, даже стандартного, продукта в промышленности и быту нередко связано с решением технических проблем, а российский сервис по-прежнему ненавязчив. Почему бы не создать на базе магазинов консультационные центры, где покупатели могли бы получить реальную помощь в решении сложных задач? Тем самым у «Любо-Дорого & Ко» появится возможность привлечь на свою сторону потребителей, которым важен индивидуальный подход. Пусть это направление бизнеса не принесет больших денег, зато будет поддерживать сбыт идеологически. И потом, оба магазина расположены в центре города, на стратегически важных местах. Наверняка производители сопутствующих товаров будут рады отдать Банько и Аванесяну свою продукцию на реализацию. Расширение ассортимента пойдет фирменной рознице на пользу. А кому подчинить директоров магазинов — не суть важно. Не исключено, что Аванесяну будет приятнее работать с женщиной.
1 См. кейс № 10 «Оптом по рознице» («ДК» № 24 от 26 июня 2006 г. или http://www.dk.ru/cases).
2 См. кейс № 20 «Один в поле не дилер» («ДК» № 44 от 27 ноября 2006 г. или http://www.dk.ru/cases).