«Ожидания отличной работы в ситуации с 9 до 5 изначально бессмысленны».
Я часто сталкиваюсь с кадровыми работниками и руководителями всех уровней, которые жалуются на то, как сложно замотивировать людей. Даже лучшие команды быстро теряют интерес и начинают выдавать слабый результат, относится к работе “сойдет и так”, если их должным образом не контролировать.
Мне бы хотелось поговорить не о том, что есть и другие примеры (тот же Гугл), а, скорее, о философии, которая лежит в основе ожиданий “отличной работы”.
А именно: ожидания отличной работы в ситуации с 9 до 5 изначально бессмысленны.
Во-первых, согласно массе разнообразных исследований, человеческий мозг способен концентрироваться только недолгое время, и это – не восемь часов. Мы можем внимательно слушать презентацию около 12-18 минут, можем сосредоточенно работать над одним заданием около 25-35 минут, и не отвлекаться на встрече не длиннее часа с лишним. Мы не устроены для составления бюджетного отчета в течение 8 часов с перерывом на обед.
Во-вторых, увлеченное занятие с глубокой внутренней мотивацией носит название “поток”. Это состояние, в котором фокус нашего внимания сокращается до того дела, которым мы заняты, мы чувствуем себя умелыми, вовлеченными, эмоционально наполненными и практически опьяненными достижением цели. Мне кажется, отдел кадров бы хотел, чтобы мы включались в поток в 9 утра каждое утро по рабочим дням, ну еще иногда по вечерам для конференц-связи с другим часовым поясом. Состояние “потока”, во всей своей чудесности, нельзя вызвать усилием воли или ожиданием. Это как влюбленность – это момент и химия, а не включатель.
В-третьих, никто из нас не талантлив только в чем-то одном. Лучшие юристы и бухгалтеры могут увлекаться планированием мероприятий, уборкой, садоводством, спортом или ведением семинаров. Однако большинство компаний продолжают вести кадровую политику в традициях индустриальной эры: они определяют роль и ищут человека, который ее сможет выполнять, автоматически игнорируя все его иные возможности и умения. Этот подход возник из теории производственных процессов, и люди (не зря их называют ресурсами) уподоблены чему-то вроде запчастей, призванных выполнять определенную функцию. Проблема в том, что мы – не запчасти. Человеческое существо по сути своей не может быть настолько простым и одномерным.
Ну и наконец, часто к удивлению руководства, у нас у каждого есть жизнь. У нас есть жизнь, которая не вписывается в график утро-вечер-выходные. У нас есть воспоминания, встречи, проблемы, протекающие краны и надвигающиеся отпуска, распродажи тортов в школе и предложения руки и сердца, шумные соседи и счета за квартплату, родители и дети, друзья и дни рождения, деревья в саду и раздражающий лейбл на воротнике рубашки. И мы не можем не жить этими жизнями 8 часов в сутки. Это жизнь, ради которой мы работаем, о которой мы думаем, беспокоимся, нервничаем и смеемся. Не по графику.
Так вот что происходит. Руководство рождает описание вакансии для какой-то роли с какими-то функциями, и они приравнивают описанное к 100%. Далее они сталкиваеются с неизбежным разочарованием, обнаруживая, что кадры – люди, и посему тянут только 60% из назначенного, и злятся, что они вынуждены платить 100%. Но проблема не в том, что люди недорабатывают, а в том, что доработка подразумевает в себе функционирование на уровне робота от существа, которое, к счастью, не робот.
Ну и что же делает работник, обладающий минимальным эмоциональным интеллектом? Он прикидывается. Он играет страсть, увлеченность и огонь в глазах, изображает занятость, готовность и усилия. Не думаю, что кто-то это считал, но посмею предположить, что ресурсы, время и усилия потраченные на то, чтобы изображать мотивированного робота – огромны. А это истинная энергия, отнятая от работы, и вложенная в умасливание начальства приемлемым поведением.
Есть ли выход? Я уверена, что есть, по крайней мере я пытаюсь строить свой бизнес по иным принципам. Первый вопрос, который я задаю претенденту на вакансию: “Вот наша компания и вот ее цели. Что из этого вам интересно?” А потом я создаю роли для людей, а не ужимаю людей в роли. Второй вопрос: “сколько вам бы было комфортно работать”. А потом я планирую обьем работы исходя из этого.
Естественно, пока моя компания маленькая, и я не знаю, может ли работать такая система в крупной компании. Я представляю себе систему “диспетчера задач”, которая будет постить открытые задачи и задания для десятков людей, которые могут брать их в соответствии со своим временем и желанием, как у Убера. Я представляю себе систему оплаты, которая базируется прежде всего на надежности, готовности браться и выполнять и вкладе в бизнес, а не на часах работы. Я понимаю, что это, возможно, идеализация. Я понимаю, что есть люди, которые хотят получать гарантированные деньги и не нести ответственности. Я понимаю, что есть ситуации и роли, когда от работника требуется вкладываться больше, чем ему удобно в этот момент.
Тем не менее я верю, что отсутствие простого решения не оправдывает существование устаревшей и сломанной системы. Возможно, я не знаю, как сделать правильно, но я точно знаю, как неправильно. Поэтому мне остается только пробовать.