«На мое удивление, оказалось, что у моего брата была определенная схема. Он ее воровством, правда, не называл. На его взгляд, это было частное предпринимательство». Ошибки основателя Plov Project.
Евгений Непомилуев, основатель ресторанного холдинга People4people (в Екатеринбурге компания представлена заведениями Plov Project и «Счастье»):
— На заре своей карьеры, когда я только открывал в Тюмени ночной клуб «Диван», я сразу решил: мне нужны профессионалы своего дела, и обратился к своему двоюродному брату — он тогда работал кондитером в отеле и казался мне профи. Я решил, что он будет крутым управляющим. Брат сказал: «Не проблема, тем более у меня есть шеф-повар». На самом деле это был обычный повар, друг двоюродного брата, тот взял его на работу, и все было довольно весело. Ровно до того момента, когда выяснилось, что зарплату платить нечем. Когда мы стали разбираться что к чему, выяснилось: многие воруют — как часто бывает в ресторанном бизнесе.
Причем, на мое удивление, оказалось, что у моего брата тоже была определенная схема. Он ее воровством, правда, не называл, на его взгляд, это было частное предпринимательство.
И он не понял моих претензий, говорил: «Я покупаю пиво в соседнем магазине и у тебя здесь продаю. Но я же купил его за свои деньги, и ничего у тебя не ворую». При этом он хотел, чтобы я ему зарплату выплачивал. После этого мы с ним больше не работали.
Казалось бы, после той истории можно было сделать выводы и изменить взгляд на некоторые вещи, но я ввязался в другой проект. У меня был товарищ, отец которого владел пиццерией. Дела там шли ни шатко ни валко, друг предложил заняться папиным заведением вдвоем — сделать там что-нибудь интересное и управлять. Я загорелся, предложил организовать крутую пиццерию — настоящую, итальянскую. Причем с Италией у меня тогда была ассоциация прямая — фильм «Приключения итальянцев в России». Хотелось сделать похожий интерьер в заведении, тематику.
Я решил, что нам нужен самолет — а часть действия в фильме, напомню, происходит на борту. В общем, я позвонил в аэропорт, объяснил ситуацию, там сказали: без проблем. Мы взяли молотки и отвертки, нас с двумя товарищами пустили на аэродром, и мы сами потихоньку разобрали ТУ-134 — скрутили все, что могли: кресла, иллюминаторы, разные таблички. Потом смонтировали в ресторане кабину самолета — внутри люди сидели, ели. Мне этого было мало, потом мы поставили в заведение еще и автомобиль «копейку» — в разрезе.
Всем нравилось, дела шли хорошо, партнерство казалось удачным, пока мы с товарищем не стали выяснять, кто круче. Закончилось это достаточно быстро: он сказал, что круче меня, потому что в принципе это заведение его отца.
Мы пожали руки и разошлись.
И снова я не сделал правильных выводов. Когда мы открывали третье заведение, я понял, что с такими ребятами как полутоварищ и полубрат работать не хочу, и мне нужен действительно настоящий профессионал, который многое понимает в ресторанном бизнесе. Он виделся мне взрослым, солидным. И такой человек нашелся — это был дядя моего друга. Он был старше нас лет на десять, всегда ходил в костюме, грамотно и вежливо разговаривал, внушал доверие неспешностью, и я решил: это тот вариант, который нужен. Мы взяли его управляющим, он работал очень усердно — примерно круглосуточно. Я сначала не понимал, откуда такое рвение, пока не выяснилось, что человек прибухивает. И только после этого я окончательно поставил крест на родственниках и друзьях в штате своих заведений. Мы взяли настоящего управляющего из настоящего ресторана, бизнес ожил, стал работать более стабильно и качественно, а былых проблем уже не было.
С того момента я не работаю с друзьями и родственниками. И никому не советую.
Еще одна ошибка, которую я не рекомендую повторять, — считать, что на старте ресторанного проекта нужен маркетинг. Это не так. Надо просто делать крутой продукт, о котором люди будут рассказывать из уст в уста. Вы можете накачать своей рекламой весь город, и клиенты к вам придут. Но если там окажется невкусно, некачественно и плохо, то больше они не вернутся. А в любом бизнесе главное — повторные покупки.
Мы проводили много разных акций — например, когда вечерами гостей в заведении было много, а днем на бизнес-ланчи никто не ходил. Напечатали флаеры — «бесплатный обед» и раздавали их в центре города. И люди к нам пошли. Пришли, поели, и больше мы их не видели. Да, кто-то скажет, что это была не целевая аудитория, мол, люди просто пришли поесть на халяву. И отчасти это так. Но мы не справились с объемом, долго готовили заказы, приносили холодное. Поэтому к нам не вернулись.
Так что я больше сторонник внутреннего маркетинга, когда у тебя внутри компании все работает на потребителя — чтобы было чисто, вкусно, качественно. А внешний маркетинг нужен, когда у тебя все хорошо и надо, например, увеличить объемы.
Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week – 2018; автор текста Екатерина Стихина, DK.RU