У большинства российских компаний одни и те же «заболевания»: низкая эффективность труда, отсутствие стратегии и мотивации. О способах «лечения» типичных бизнес-хворей — Павел Харитонов на DK.RU.
Консалтинговые услуги многими предпринимателями воспринимаются неоднозначно. «Я свой бизнес знаю лучше. Зачем кто-то со стороны будет мне указывать, как его надо вести, да еще и за мои же деньги?» —довольно частая реакция на предложение пригласить независимого консультанта. Партнер компании SBS Consulting, недавно принимавшей участие в создании новой стратегии развития для УВЗ, Павел Харитонов уверен: помощь сторонних консультантов — это не дань моде и стремление следовать примеру западного рынка. Перестройка бизнес-процессов может принести реальную экономию, исчисляемую в миллионах рублей, или вывести компанию на новый уровень. Другое дело, что консалтинговые услуги нужны не каждой компании. А обратившись за помощью к специалистам, нужно выполнять выданные предписания, а не просто ждать чуда от самого факта работы с консультантом.
— Представьте: человек всю жизнь живет в сарае, и тут ему внезапно дают миллион долларов и предлагают построить дворец. Думаете, он действительно построит дворец? Нет, он просто возведет огромный золотой сарай, потому что не представляет, как делают дворцы. Так же руководитель бурно растущей компании не понимает, как вывести ее на качественно новый уровень, потому что при росте бизнеса должны происходить не только количественные, но и качественные изменения — и в оргпроцессах, и в головах сотрудников. В противном случае они как строили сараи, так и продолжат их строить. Как раз для запуска необходимых для развития изменений и нужны сторонние специалисты.
Или — наоборот — компании надо сократить издержки. Это же не просто «сократим 20% какого-нибудь персонала». Надо сделать так, чтобы компания продолжала нормально функционировать, а при сокращениях учитывались объективные факторы, а не внутренние интересы сотрудников отдела кадров. Или — безболезненно перестроить процессы и оптимизировать работу отдельных подразделений. Или — необходимо разработать стратегию, а своих специалистов для этого нет. Во всех этих случаях необходима помощь стороннего консультанта: у него не замылен взгляд, он объективен, не связан корпоративными симпатиями и постоянно накапливает опыт, в том числе и зарубежный, по своему направлению работы. Он может сказать руководству завода: «Ребята, этот цех надо закрыть, как бы он ни был вам дорог. Цех нерентабелен, а в радиусе десяти километров такую же продукцию, но втрое дешевле производят еще 25 предприятий».
Часто в своей практике мы сталкиваемся с тем, что предприниматели заявляют: «Как наемный специалист может лучше меня разбираться в моем деле? Зачем он мне нужен?»
И я не спорю, услуги консалтинга нужны не всем. Например, один из крупнейших федеральных ритейлеров практически не привлекает сторонних консультантов. А другая российская компания, также занимающая значимый сегмент рынка продуктового ритейла, наоборот, очень плотно работает с такими специалистами. Это объясняется тем, что в одной компании собственник 20 лет создавал свою команду и до сих пор вовлечен в операционное управление процессами, ему это нравится и у него получается. Во второй же собственник — в стороне от управления бизнесом, а команда менеджеров вполне успешно привлекает консультантов для решения точечных вопросов. Какая модель верная? Сложно сказать. Если вы справляетесь с управлением — это прекрасно, но если чувствуется необходимость сторонней экспертизы, не ждите, пока потеряете контроль над бизнесом, привлекайте консультанта. Но делайте это с умом.
Почему клиент может быть недоволен опытом работы с консалтинговой компанией и не доверяет наемным специалистам?
Во-первых, он может сам не понимать, что именно ему нужно для улучшения бизнес-процессов. В России предприниматели только в последние три-пять лет начали учиться заказывать консалтинговые услуги. Поэтому прежде чем браться за проект, консультанту надо выяснить, действительно ли компания нуждается именно в том, что прописано в ТЗ. Конечно, мы можем, как врач из анекдота, «лечить» клиента до бесконечности и, пользуясь его неопытностью, месяцами решать одну и ту же задачу. Но это не в наших интересах: у нас нет громкого имени, как у западных компаний, и нам нужно работать так, чтобы задача была решена, клиент остался довольным и, когда понадобится, снова обратился к нам. Поэтому мы всегда перепроверяем заказчика и предлагаем ему сделать не то, что ему хочется, а то, что реально необходимо. Бывали случаи, когда приходилось отговаривать клиента от заказа просто потому, что он потратит деньги на ненужные ему вещи.
Вторая причина — рекомендации, которые выдали консультанты, далеко не всегда воплощаются в жизнь. Важно, чтобы клиенты понимали: приглашенный консультант — не панацея. А заказчику часто кажется, что после того, как он нашел специалиста и заплатил ему, немедленно случится чудо. Не случится. Консультант пропишет вам набор шагов, которые нужно сделать, чтобы прийти к определенной цели, но шаги-то эти предприниматель должен сделать сам. Как раз на этапе реализации начинаются сложности, потому что любые изменения, особенно значимые, идут через сопротивление. Мне и моим коллегам не единожды приходилось временно входить в состав менеджмента компаний, чтобы не просто провести «диагностику», но и сопровождать «лечение» до самого конца.
И третья причина — далеко не всегда клиент видит, как можно просчитать эффективность нашей работы. Но в основном это касается того, что называют general consulting — например, разработка стратегии развития предприятия. А вот результат решения определенной узкой задачи можно оценить во вполне конкретных показателях. Мы делали проект для одной крупной нефтеперерабатывающей компании: надо было повысить эффективность установок первичной переработки нефти на НПЗ. Наша команда некоторое время работала на этом заводе, мы изучали производственные процессы, привлекали к решению задачи в том числе и иностранных специалистов. В результате мы изменили режим работы, и за счет уменьшения расхода топлива компания за год сэкономила только с двух колонн 120 млн руб.
Неэффективность процессов — бич многих крупных российских предприятий.
Если грамотно перестроить процессы, увеличить загрузку, то на тех же площадях и с тем же количеством сотрудников можно отремонтировать не один, например, автомобиль, а четыре. А низкая эффективность труда – следствие нескольких типичных болезней российского бизнеса.
Первая из них, свойственная как маленьким компаниям, так и огромным госкорпорациям, — отсутствие разграничения полномочий. У сотрудников одной компании часто пересекаются функции, все отвечают за все — и в результате никто не отвечает за конечный результат, и регулировать все это приходится первому лицу в ручном режиме. В компании должны быть регламентированы процессы. Систему правил можно сделать не слишком жесткой, но вот их исполнение должно быть обязательным для всех, и в первую очередь — для руководства. И, естественно, необходимо контролировать исполнение установленных правил.
Вторая беда — отсутствие эффективной системы мотивации. Работник должен понимать, чего от него хотят, что он за это получит, и быть уверенным, что с ним поступят честно. Однако такое встречается далеко не во всех компаниях. Третье — отсутствие стратегии. Понятно, что в России строить планы на много лет вперед сложно из-за политической и экономической нестабильности, но, тем не менее, в компании обязательно должна быть идеология, которая, по сути, и является если не стратегией, то, по крайней мере, вектором движения. И разделять ее должны все сотрудники — вплоть до низшего звена. В таком случае компания будет развиваться в одном направлении, а не являть собой броуновское движение.