Дать свободу менеджеру — освободиться самому. Новый бизнес-кейс от «Любо-Дорого & Ко» и его решения. 1 серия

Директор стремится держать все под контролем. Из-за этого ему не хватает сил и времени на решение ключевых проблем развития бизнеса. Он считает, что не может позволить топ-менеджменту самостоятельность, поскольку не видит среди исполнителей людей, способных грамотно оценить ситуацию. В результате нежелания делегировать полномочия срывается крупный контракт, который готовил его заместитель.

В рубрике «Менеджмент/Решение» топ-менеджеры вымышленной компании «Любо-Дорого & Ко» решают типичные для современных управленцев проблемы: как выбрать одного преемника и не обидеть других претендентов, какую систему мотивации предпочесть, что делать, если ключевой сотрудник начал вести торг etc. Эксперты рубрики - менеджеры местных компаний - предлагают свое решение. У вас есть возможность повлиять на развитие сюжета, предложив ваш вариант на www.dk.ru.

*********************************************************************************************************************************************

ДОСЬЕ

«Любо­Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У компании есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.

ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар­услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

Действующие лица:

Николай Сходняк — основной собственник, гендиректор, 40 лет.

Алексей Носырев — коммерческий директор, 30 лет.

Максим Думкин — начальник отдела сбыта, 27 лет.

Светлана Курвалева — секретарь, 23 года.

После полудня Николай Сходняк, генеральный директор компании «Любо-Дорого & Ко», сидел на подоконнике в своем кабинете и вот уже пятый раз перечитывал одну строчку отчета о последних отгрузках ТОВУСа в регионы. За цифрами никакого смысла он не видел, потому что думал совсем о другом. Чтобы сосредоточиться, он отвел взгляд от листка и заметил, что так и не успел переобуться в офисные туфли — такая беготня была с утра в конторе. Из ста работников компании двадцать в офисе сидят, и такое впечатление, что одну и ту же работу друг на друга сваливают. Пока сам не вмешаешься, так и будут бегать из кабинета в кабинет шорох наводить. А на планерке отмалчиваются: все, мол, хорошо. А что хорошо-то? Прошел по отделам, кого ни спросишь — начинают бумажками трясти и оправдываться: не дозвонились, не срастается, дел много, не успеваем — финансисты с банком поссорились, на производстве кто-то кабель вырезал, света нет. В сбыте вообще все какие-то ватные сидят, не могут мужиков из «Оремы» по цене уболтать. Г-н Сходняк пересел с холодного подоконника в кресло и записал на желтом листочке столбиком: банк, электросетевая, «Орема». Последнее тут же вычеркнул, а потом все-таки жирно обвел: «Они там все резкие, как зубы мудрости, — лучше сам поговорю». Постучав по телефонным кнопкам телефона, директор вызвал Свету, попросил у нее чаю и пригласить Алексея Носырева, коммерческого директора компании. Секретарь, капризно растягивая слова, ответила: «Вам тут еще надо три факса подписать, сейчас распечатаю и зайду». Осознав, что это надолго, Сходняк налил воды из графина и принялся звонить директорам своих розничных магазинов. К обоим он относился с недоверием, считал, что они постоянно что-то недоговаривают, хотя явных грехов за ними не водилось. Тем не менее Николай был уверен: если не будет постоянно их контролировать, они вообще от рук отобьются, поэтому вел себя так, будто вот-вот в чем-то их уличит. Два диалога с розницей на повышенных тонах, как ни странно, взбодрили Николая Евгеньевича, и он решил, не растрачивая пыл, поговорить с Носыревым, самостоятельно вызвав его в свой кабинет.

Алексей работал в «Любо-Дорого & Ко» уже пять лет, и Сходняк считал его толковым менеджером, способным последовательно выполнять порученное. В свое время они сообща раскручивали ТОВУС в Екатеринбурге и заняли около 40% рынка. Однако генерального директора часто потряхивало от того, каких усилий стоит Носыреву принятие, казалось бы, очевидных решений. Ходит вокруг да около, отвлекается на мелочи, если вовремя не пнуть — так и будет сидеть, думать, разбираться…

Сходняк хотел, чтобы Алексей стал его единомышленником, а не просто отрабатывал задания. Ему казалось, что умение зама договариваться с людьми и дипломатично гнуть свое можно использовать для чего-то большего. Но для чего? Светлые мысли о том, как переделать наемника в соратника, омрачала необходимость передать часть своих полномочий, а значит, ослабить контроль. Какие нити управления фирмой обрезать и завязать их на пальцах Носырева, Сходняк не знал — менеджер казался слишком замкнутым на текущих проблемах.

Цепь рассуждений прервал сам Алексей, стоящий в дверном проеме с двумя чашками чая.

— Звали, Николай Евгеньевич? — слегка раздраженно спросил Носырев.

— Ага, что там у нас с Челябинском?

Алексей пару месяцев назад предложил выйти с ТОВУСом на соседний рынок, но все оставалось на уровне приватных бесед «за бизнес в регионах». Сходняк уже знал, что надо делать, но ждал, когда зам разработает внятный план экспансии. Пока лишь Носырев предлагал поочередно разговаривать с региональными оптовиками и плавно выходить на их рынок.

— Мы же две недели назад договаривались, что вы позвоните в «А-Лигу» — они там одни из самых крупных оптовиков, — Носырев весьма правдоподобно изобразил удивление, хотя ответ этот был подготовлен заранее. Он не хотел лезть первым в драку за Челябинск, предпочитая, чтобы это сделал шеф. Если у того получится — он подхватит выбранную линию, если нет — ответственность ляжет на шефа и Алексей будет лишь помогать выпутываться из сложившейся ситуации.

— Слушай, что ты уперся в эту «А-Ли­гу»? Собери несколько оптовиков, чтобы все разом закрутилось. Хлоп — и мы уже повсюду, — Сходняк раздраженно ударил ладонями по подлокотникам кресла. Ему не нравилось, что Носырев опять хочет обойтись меньшими усилиями, но его идея, что к раскрутке ТОВУСа в Челябинске нужно привлекать крупных оптовиков, казалась здравой. Будто в подтверждение его мыслей Алексей вставил реплику:

— Николай Евгеньевич, мы не можем ухватить все сразу, давайте двигаться от точки к точке: сперва с одним договоримся, он там ТОВУС раскачает, потом и другие подтянутся... — уловив задумчивый взгляд шефа, Носырев продолжил: — Нужно закрепиться, а уж затем плотно сесть на Челябинск.

— Интересно, как ты сядешь, Леша, если у тебя зад такой маленький, — Сходняк довольно засмеялся своей шутке и продолжил уже серьезно: — Не выдумывай, сделай, как я говорю, это твоя первоочередная задача. А в «А-Лигу» твою я позвоню, сейчас только дела разгребу.

Алексей ничему не удивлялся — директор был в своем духе. Его манера строить планы «забежать, а потом оглядеться» была известна всем. Да и таких «первоочередных задач» могло появиться за неделю штуки три, и все оказывались под личным контролем шефа.

Носыреву же казалось, что он давно созрел для самостоятельности, но, поскольку директор постоянно был вовлечен практически во все процессы компании и корректировал их на ходу, говорить о четком круге полномочий не приходилось. Шеф часто хватал по верхам, перескакивал с одного на другое, не давая сотрудникам доделать начатое самостоятельно. Алексей знал, что из-за этого менеджеры просто фильтровали «первоочередные задачи», спуская распоряжения на тормозах, пока директор вновь за них не возьмется. Размышляя обо всем этом, он дошел до кабинета начальника отдела сбыта Максима Думкина, чтобы оформить разговор с шефом в новые распоряжения по Челябинску.

Остаток дня Николай Сходняк провел, решая проблемы, записанные на желтой бумажке. Под конец он позвонил в Челябинск, и его соединили с директором «А-Лиги». Он напористо изложил суть предлагаемого партнерства по ТОВУСу. На том конце провода оказались рады знакомству, внимательно выслушали условия и очень лукаво сказали, что подумают, не назначив точного времени обратного звонка.

На улице стемнело, Сходняк пересел на кожаный диван и взял со стеклянного столика первый попавший под руку журнал. В «Деловом квартале» писали про проблему передачи собственниками оперативного управления наемным менеджерам. Дверь открылась, и вошел Максим Думкин:

— Николай Евгеньевич, я тут поговорил с одним знакомым из Челябин­ска, он сказал, что на выходных «А-Лига» заключила договор с нашими конкурентами из Перми.

Сходняк шумно выдохнул и уставился в пол. Никаких мыслей в голову не приходило, и он просто смотрел на свои ноги, все так же обутые в зимние сапоги.

Как поступить Николаю Сходняку? Какие из своих полномочий он мог бы передать Алексею Носыреву, чтобы тот смог с ними справиться?

*************************************************************************************************************************************************

Александр Каштанов - генеральный директор компании «Граффо»:

— Николай Сходняк — весьма узнаваемый персонаж российского бизнеса. Его компания, очевидно, переросла уровень «тусовки»: когда все кругом друзья, все делают сообща и деньги зарабатывают в порыве энтузиазма, и сейчас нужно перейти на иной уровень — системный. Пока рынок позволяет и нет видимых сигналов кризиса, директор хочет выполнять все обязанности сам, терпит нагрузку, но его стремление контролировать всех основано на страхе потерять контроль. Тусовочное доверие узкому кругу сотрудников закончилось, и уже необходимо чем-то жертвовать — информацией, привычной структурой, властью, деньгами… Иначе стагнация. Как ты к фирме относишься, так и она к тебе. А тут посмотрите: попросил у секретаря чаю, а она его своими проблемами нагрузила — и это сотрудник, у которого вообще нет функции принятия альтернативного решения... Что ж говорить об остальных…

Переход к системному бизнесу равен формализации всех отношений. И в первую очередь нельзя небрежно ставить задачи: «Леша, нам бы в Челябинск зайти…» — «Да, Коля, неплохо бы, ты там позвони в «А-Лигу»…» Ага, все головами покивали и в итоге пустили на рынок конкурента. Если бы Сходняк четко поставил задачу: в такой-то срок нам нужен такой-то объем продаж в Челябинске, продвигаться будем через местную дилерскую сеть, мне требуется информация по местным оптовым компаниям, какие из них нужно собрать в пул, чтобы обеспечить ТОВУСу максимальную представленность в регионе, — тогда у них с Носыревым как минимум не было бы разногласий по способу вхождения на этот рынок. Дальнейшие действия тоже укладываются в четкую структуру. Сценарий может быть таким: Носырев готовит аргументированный план выхода в Челябинск, анализирует емкость рынка, силу дилеров — все с цифрами, фактами — и говорит: «Нужно брать «А-Лигу» — она там 60% рынка держит, что касается объема, то это нереально…» — «Почему?» — «Потому что емкость рынка в полтора раза ниже, чем мы собираемся там продавать». Дальше они садятся, корректируют планы, в итоге Носырев получает детальные инструкции, как действовать, сколько продавать, с кем общаться, — задача структурирована. Если же фирме важен клиент «А-Лига», Сходняку надо просто съездить в Челябинск. При российской персонификации бизнеса участие в переговорах первого лица нередко необходимо — это нормально, я сам так делаю. Дело срочное и важное — сделай сам, срочное, но неважное — делегируй, несрочное и неважное — выброси в корзину. В общем, есть много техник постановки задачи и назначения приоритетов, если ими не владеешь, почитай книжечку, на тренинг сходи — это легко.

Чтобы безболезненно делегировать полномочия по исполнению задачи, также необходимо формализовать отчетность. Допустим, Сходняк отдал Носыреву Челябинск, вызывает его и спрашивает: «Леша, ну как там дела?», а в ответ: «Хорошо!» А как хорошо? Как померить это «хорошо»? Должны быть понятные, привязанные к цифрам показатели работы Носырева, иначе никакого делегирования не получится. Контроль повышается, когда нет обратной информации. Чем чаще директор получает аргументированные ответы, чем точнее цифры отчета, чем чаще стоят контрольные точки, тем целительнее бальзам, врачующий его душу. Конечно, в этой ситуации мы видим, что Алексей не очень-то заинтересован в самостоятельном выполнении задачи. Чтобы проект оказался автономным, Сходняку необходимо его дополнительно замотивировать. Скажем, Носырев карьерист, тогда, если он сможет согласно разработанному директором сценарию дистанционно управлять Челябинском, ему можно посулить должность директора по региональным проектам. Дальше, насколько я понимаю, будет Пермь, Курган — вся эта наша уральская «звездочка». Вот он будет уже не второй величиной в фирме, а персоной 1А. Если Носырев любит деньги, он скорее всего скажет: «Хочу в прибыли участвовать» или еще хуже: «Долю дашь?» Нормальный тусовочный подход. Но в компании, где прописана структура задачи, а пути ее выполнения очевидны, такого не должно быть. У конкретной цели — конкретная цена, если она неадекватна и переговоры зашли в тупик, нужно прощаться. На рынке найдутся менеджеры-легионеры, которые выполнят задачу.

Елена Аюпова - директор по развитию автоцентра «Краснолесье»

— У Алексея Носырева есть вполне нормальная стратегия захвата челябинского рынка — закрепиться и продолжать расширять сферу влияния. Однако он занял заведомо проигрышную позицию: подать идею и, не добившись ее одобрения, отойти в сторону, спихнув ответственность на Николая Сходняка. Сейчас, когда сорвался контракт с «А-Лигой», он, возможно подумал: «Вот, теперь директор поймет, что я был прав, и отдаст мне полномочия по раскрутке регионального проекта». Не тут-то было! Что он сделал, чтобы было так?! Мне кажется, Сходняк не такой человек, чтобы просто взять и отдать контроль. Если провести аналогию с игрой в пинг-понг, то пока Носырев принимает подачу от директора только затем, чтобы ее тут же отдать, мол, если тебе есть до всего дело, так и занимайся всем сам. И он не один такой: очень многие в «Любо-Дорого & Ко» засыпают шефа «теннисными шариками».

Чтобы партия была полноценной, Носырев должен обдумывать, взвешивать, обогащать свои удары. Его предложения по Челябинску должны быть обоснованными, подкрепленными цифрами маркетинговыми исследованиями, четким планом действий в регионе. Оформи все это в служебную записку: с кем буду договариваться, почему, каков ожидаемый результат и в какие сроки!

К примеру, в нашей компании заведен такой порядок: когда появляется новое направление, его берут под личный контроль президент компании или генеральный директор. Они ставят передо мной задачу, я начинаю переговоры, например по электронной почте, и ставлю руководство в копию, чтобы они видели, как идет работа. На первых порах мои действия корректируют, а когда видят, что все нормально, я двигаюсь в нужном направлении, — все, я получаю самостоятельность. С меня только спрашивают отчет по результатам прохождения каких-то контрольных точек.

Алексею нужно успокоить собственника, показать, что знает, что делать: грамотно оформить свою работу, держать в курсе своих действий, подкреплять их конкретными цифрами, докладами о ходе переговоров и т. д. Когда у Сходняка появятся четкие, конкретно измеримые критерии, по которым он будет спрашивать с Носырева результат, он будет постепенно его от себя отпускать. А так, если Алексей будет продолжать стоять в позе «дайте мне полномочия, и я все сделаю», он ничего не добьется: директору нужны в первую очередь доказательства состоятельности сотрудника.

По-хорошему, им бы прописать цели развития бизнеса: куда двигать Носыреву — увеличивать объемы продаж или быстро захватить рынок Челябинска, или наладить работу с дилерами… Пресловутыми «первоочередными задачами» тут не обойтись — нужна одна первопервоочередная. Это поможет Сходняку понять, что он должен отдать Носыреву. А тот в свою очередь должен взять общероссийский классификатор должностей, открыть раздел «Коммерческий директор» и прописать свои обязанности. Потом соотнести с задачей, выделить ключевые функции и каждой из них присвоить коэффициент важности. Чтобы добиться таких-то результатов, я должен в первую очередь, например, наладить дистрибуцию, обеспечить соответствующие объемы поставок и контролировать сбыт. Вот три стратегических направления, которые дробятся на тактические задачи, ранжируемые по степени важности. Когда Алексей придет к директору с такой понятной схемой, Сходняк сможет назначить контрольные точки выполнения работы и будет лишь корректировать действия зама, а не руководить всем процессом.

Константин Селицкий - директор группы компаний «Элекком»:

— В Николае Сходняке сидит заноза, присущая многим руководителям: уверенность в том, что он самый умный в компании и никто лучше его не выполнит работу. На поверку наверняка окажется, что это не так, но подчиненные уже не будут рисковать и брать на себя ответственность. У Алексея Носырева есть неплохие идеи, но посмотрите: он их не отстаивает, соглашается, а то и вообще перестает что-либо делать, пока шеф сам не возьмется. Основная функция директора-собственника — видеть ситуацию в компании и на рынке целиком, а топ-менеджеру надо очертить коридор, в котором он должен двигаться. Этого без делегирования не добиться, но свободу предоставить сразу тяжело — необходимо пробовать малыми кусочками. Например, отдать хозяйственную часть, в небольших фирмах нет завхозов, которые бы закупали мебель, ставили окна, делали ремонт. А тут отдал, глядишь — ремонт сделали, может, не так, как ты хотел, но сделали и денег лишних не потратили. Если брать крупнее, то могу поделиться личным опытом: в 1999 г. мы открывали производственное направление — изготовление кухонь. Сразу решили, что мы, собственники, этим заниматься не будем. Пригласили двух молодых менеджеров: одного по технологии, другого — по коммерции. Первый год я, конечно, исполнял обязанности директора, говорил: это — сюда, а это — сюда. На следующий год — больше полномочий, а потом и полная свобода. Отчитывались сперва еженедельно, потом — ежемесячно, потом — ежеквартально по контрольным показателям: объем продаж, рентабельность, производительность труда… Менеджеры теперь ведут практически автономный бизнес и самостоятельны во всем, кроме утверждения стратегии. Это вариант, когда менеджер растет вместе с направлением.

Был опыт, когда линейный сотрудник становился руководителем действующего направления. Первым делом я попросил написать стратегический план развития на год. Она начала с чистого листа, осваивала SWOT-анализ и т. д. В свое время я сам учился стратегическому менеджменту, поэтому подбрасывал ей схемы, давал кейсы, которые она решала, потом вместе обсуждали, правили. В итоге она сделала свой план, который стала выполнять. Успех не заставил себя ждать — рост продаж составил свыше 50% за год.

Носыреву тоже необходимо написать длинную стратегию, как он будет управлять сбытом в Челябинске, и тактические пути ее решения: в этом году мы активизируем такое-то количество дилеров и объем продаж будет такой-то. И пусть он будет расходиться с мнением Сходняка. Сам я придерживаюсь позиции: если я не смог убедить руководителя сделать по-моему, но вижу, что его план просто немного хуже моего, пусть делает как хочет. Даже если дилеры появятся не через месяц, а через два. Дальше, когда мы будем подводить промежуточные итоги, руководитель поймет сам, что конкретно он сделал не так, и скорректирует свою точку зрения сообразно ситуации. Мне не важно оказаться правым, иногда можно пойти на незначительные убытки, чтобы менеджер получил неоценимый опыт. Впредь он станет более внимательным к советам, начнет воспринимать директора как источник знаний, но это уже будет его собственный выбор, а не навязанный извне. Исключение составляют лишь те вещи, которые касаются имиджа и политики фирмы: как мы заходим на рынок — устраиваем полноценную рекламную кампанию, не роняя лица собираем пул дилеров или идем с мешком черных денег и раздаем откаты. У нормальной компании по этому поводу двух мнений быть не должно.

Я думаю, Носыреву лучше дать свободу по Челябинску. Но сможет ли он ее воспринять? Пока я вижу, что он не замотивирован на самостоятельность. Очевидных стимулов, как, например, повышенного процента за региональные объемы, может не хватить. Бывает, что управленец просто «переваривается» в текучке, свобода для него оборачивается разочарованием, а для фирмы — упущенной выгодой. Если Алексей не сможет предложить реального плана, а потом взять ответственность за его исполнение, его надо будет перебрасывать на рутинные направления, а на развитие ставить более энергичного сотрудника.

Елена Старостина - директор тренинговой компании «Активные Формы»:

— Проанализируем ситуацию с точки зрения психологии управления. Николай Сходняк проявляется в компании как «папа», который стремится опекать всех, уверен в том, что его сотрудники — «несмышленыши», не справятся со сложными задачами, лучше его самого никто ничего не сделает. За такое отношение он и получает: перегрузка тактическими задачами, явной мелочью — отчего страдает и будет страдать стратегическая линия. Тут описан «порочный круг управления»: руководитель не делегирует полномочия, поскольку (якобы) некому доверить, сетует на безынициативность и безответственность персонала; сотрудники не берут ответственность и жалуются на то, что руководитель давит, не поощряет инициативу…

Алексея Носырева можно назвать зеркалом настроений в коллективе. Он привычно сбрасывает с себя ответственность, поскольку знает: шеф все равно влезет в любое дело (вероятно, другие сотрудники ведут себя аналогично). Думаю, с его стороны в свое время было стремление решать все самостоятельно, но его «отбили» — безынициативность быстро закрепляется, и преодолевать ее тяжело. Сорванный контракт вряд ли спровоцирует изменения в Носыреве, скорее это лишь убедит в правоте выбранного поведения. Для координации поведения необходима серьезная причина: острая личная нужда в деньгах, например. Но все-таки первичным должно быть управленческое дей­ствие — Сходняк должен делегировать полномочия своему подчиненному: задача директора — организовать процесс таким образом, чтобы все объемы работ выполняли сами сотрудники. Делать все самому — признак слабой управленческой квалификации, почти диагноз. Пусть Николай Сходняк ответит на вопрос, хочет ли он управлять компанией или идти на поводу у сотрудников. Если управлять, то изменения (в себе и в организации) начинать пошагово, например по челябинскому направлению. Поставил задачу Носыреву, обратил внимание на возможные риски проекта, получил обратную связь — понял или не понял сотрудник задачу. Дальше отпускаешь мелочный оперативный контроль: дал подчиненному время на выполнение и (важно!!!) не трогаешь определенное время — только в обозначенные рамки (и не раньше!!!) спрашиваешь о процессе исполнения или результатах.

Носырев в свою очередь должен понимать, что полномочия просто так не дадут — их надо брать. Выйти на своего руководителя с конкретным предложением: давай договоримся, вот моя «поляна», дай мне время, не лезь месяц — принесу такой-то результат.

Впрочем, делегирование осуществить будет трудно: в сюжете Сходняк демонстрирует слабое удержание права на власть. Это психология влияния в чистом виде — руководитель должен обладать непоколебимой уверенностью в том, что он ИМЕЕТ ПРАВО ТРЕБОВАТЬ. Эта убежденность считывается персоналом на бессознательном уровне и влияет на исполнительскую дисциплину.