Давид Гайдт — хранитель корпоративных ценностей Газпрома. Принципы управления, которых он придерживается, обобщают полвека работы на производстве — 33 года карьеры и 17 лет в кресле гендиректора
Правила от генерального директора компании «Газпром трансгаз Екатеринбург» Давида Гайдта:
1| Я — руководитель старой школы. Но вы никогда не услышите от меня, что молодежь ничего не умеет. Молодые лучше стариков уже потому, что впереди у них — целая вечность. Им не хочется ждать, когда начальник освободит насиженное место. Они пытаются доказать свою состоятельность, и что еще важнее, не боятся ответственности. Говорят: поручите — мы справимся. И допускают ошибки — много ошибок. Но это лучше, чем тихо дожидаться пенсии.
2| Наша компания встроена в производственную цепочку Газпрома — это значит, что мы не можем думать только о своих интересах. Территории должны помогать друг другу, иначе пострадает весь бизнес. В 90-е гг. мы нередко делились выручкой с подразделениями в Уренгое или Сургуте, понимая, что их проблемы завтра могут стать нашими. Если в районе добычи газа не будет денег на зарплату, и не будет куска железа, чтобы залатать трубу, тогда нам нечего будет продавать. И мы окажемся не нужны. Внутренняя конкуренция и сегодня не мешает нам откликаться на просьбы коллег.
3| Жесткая вертикаль управления — преимущество транснациональных компаний и необходимое условие их работы. В 90-е гг. у нас было 1,5 тыс. договоров на продажу газа, а сегодня в четырех областях — в десять раз больше. Без централизации основных функций ничего не выйдет. Однако из этого не следует, что руководителям на местах запрещено проявлять инициативу. Можно просто выполнять установленные регламенты, а можно искать варианты, позволяющие добиться лучших результатов при тех же деньгах и тех же схемах взаимоотношений.
4| Сработаться можно с любым человеком, даже если характер у него скверный. Заняв кресло директора, я не стал менять команду, руководствуясь принципом «свой — чужой». Это неблагодарное занятие. Если человек справляется с обязанностями, трогать его не надо. Если нет, он уйдет сам. Может быть, даже с повышением в другую компанию — были и такие случаи.
5| Проблем с кадрами у меня нет. Наверное, потому, что я не жду, когда вузы предоставят мне готовых специалистов. Доучивать вчерашних студентов на производстве — нормальная практика. Закон Ома они помнят со школы, а правило Кирхгофа я им объясню.
6| Менеджерами не рождаются. Есть типовые базовые технологии управления людьми, которые нужно знать. Но изучить теорию — не проблема, главное — применить ее в деле. А это под силу только человеку с задатками лидера. Хороший руководитель понимает, что во многих вопросах подчиненные разбираются лучше, чем он сам. Главное — правильно распорядиться их эрудицией и компетенциями. И уметь сплотить команду на решение понятных задач. На мой взгляд, это природные качества. Привить их невозможно.
7| Мне не сложно управлять людьми. По большому счету, это вопрос внутреннего качества руководителя. Люди готовы идти за человеком с принципами. Конформисту, который приспосабливается к обстоятельствам, сложно убедить других в своей правоте. В первую очередь его станут оценивать по делам. А когда тебе нет веры, можешь сколь угодно агитировать, призывать, командовать, наказывать — результата не будет.
8| Одних сотрудников можно только хвалить — тогда они поверят в себя и свернут горы, других приходится наказывать — иначе они утратят самоконтроль. Главное — не перепутать.
9| Две черты отличают хорошего руководителя. Первая — он умеет собрать вокруг себя людей и повести за собой. Вторая — он добивается процветания не лично для себя, а для компании, которую возглавляет. Иногда приходится выходить за рамки служебных полномочий — жизнь подкидывает ситуации, о которых в инструкциях ничего не говорится. Хуже, когда кресло директора занимает случайный человек, главная задача которого — не делать резких движений. Беда в том, что сегодня таких управленцев все больше, и это создает ощущение тотальной некомпетентности.
10| Преодолевать консерватизм подчиненных — тяжкий крест управленца. Всякий раз, когда вы затеваете что-то новое, находятся желающие объяснить, почему из этого ничего не выйдет. Свою точку зрения они подкрепляют аргументами, зачастую — вполне рациональными. Но истинная причина обычно в том, что ваши сотрудники не хотят выходить из зоны комфорта. Задача руководителя — убедить их: перемены неотвратимы. Чтобы ни у кого не осталось возможности уклониться от генеральной линии. Тогда люди возьмутся за общее дело как за свое. Если с первого захода не получится, можно объяснить дважды. В третий раз с вопросами никто уже не приходит.
11| Есть мнение, что без административного ресурса эффективный бизнес в России не построить. Наверное, правда в этом есть. Но административный ресурс хорош для того, кто умеет им пользоваться. Если ты бегаешь к источнику ресурса за поддержкой всякий раз, когда сомневаешься в своем решении, добром это не кончится — рано или поздно ты допустишь серьезную ошибку и лишишься покровительства. Другое дело, если ты выстраиваешь систему с понятными правилами игры, польза которой очевидна. Тогда административный ресурс нужен, чтобы наверху тебя быстрее услышали. Но я склонен считать, что эффективной компании, продукция которой востребована рынком, протекция не требуется.
12| О своих недостатках я никому не рассказываю. Но я знаю, над чем мне нужно работать.
Рубрика «Правила» на DK.RU