Дело для китобоя

Свой бизнес и карьеру Дмитрий Устинов строит на трех равновеликих китах. Имя им креативность, результат и команда. Они помогли г-ну Устинову за шесть лет сделать головокружительную карьеру, обзавестись собственным бизнесом и стать руководителем крупного холдинга «Молочный кит». Однако останавливаться на достигнутом бизнесмен не намерен. Он хочет заняться новыми проектами.

Банковская мечта

Из индустриального и закрытого Свердловска семья Устиновых перебралась в газовый город Югорск в 1982 г. Родители семилетнего тогда Димы, были не из тех шестидесятников, которые двинулись на Север “за туманом”. Ими двигали прагматические интересы: Зарплата на Севере была куда выше, чем жалованье отца или мамы здесь, на Урале. К тому же в Югорске жил и работал однокурсник родителя, который с жаром рассказывал о суровой северной красоте и греющих душу заработках. Дмитрий вспоминает, что отец тогда буквально “загорелся” переездом. К тому же он так давно мечтал купить машину. Работа в структуре “Газпрома” могла воплотить ее в реальность. Уже через четыре года у семьи Устиновых появился первый автомобиль – “копейка”.

Несмотря на финансовое благополучие, которое сулила жизнь и работа “у скважины”, Дима оставаться в Югорске не намеревался. Как только он получил аттестат зрелости, решил вернуться назад, в Свердловск-Екатеринбург, чтобы получить здесь качественное образование. Под качественным молодой человек понимал только одно – финансово-экономическое: Думал, что, отучившись в СИНХе, обязательно стану известным финансистом и на меня снизойдет манна небесная. Только вот в семнадцать лет представление о финансах было очень примитивное. Никаких сомнений, что совершаю ошибку, не было.

Еще бы, осечки быть не могло: в середине 90-х банки правили бал, а телевизионная реклама как из пулемета лупила роликами о том, что банкиром может стать любой мальчишка с улицы. В это поверили многие. Уже через несколько лет рынок быстро пресытился экономистами, бухгалтерами, финансистами, которых буквально штамповали вузы.

Устинов прозрел только получив диплом: Я проходил практику в “Уральском коммерческом индустриальном банке” (ныне – “Губернский”), где понял, банк – это не мое. Я почувствовал себя мелким винтиком в большом банковском механизме. А мне хотелось самому принимать участие в процессе и принимать участие не как мелкий специалист, а как человек, играющий значимую роль в бизнесе. За это бесценное открытие Дмитрий до сих пор благодарен банку: пресс административной машины способствовал рождению новой мечты – открыть собственное дело. Пусть даже микроскопическое, но свое.

Акула капитализма

Это желание только укрепилось после обучения в Англии. Сейчас Дмитрий с ностальгией вспоминает, как поехал после института по обмену изучать язык в Кембридж. Правда добавляет, что остаться бы там не хотел: Россия – страна, куда больших возможностей.

Кембридж – университетский городок, который считается одним из самых старинных в Великобритании. Ему около 2000 лет. Начало положили римляне, разместив однажды на берегу реки Кем свой воинский гарнизон. Место, как потом оказалось, хорошее: от Лондона недалеко (60 миль), удобное речное сообщение и выход к морям. Сюда потянулись торговцы, за ними монахи, которые открыли в Кембридже несколько монастырей – очаги знаний. Через несколько сотен лет потянуло в Кембриджи и Устинова.

Чтобы учиться и содержать себя студенту из Екатеринбурга пришлось зарабатывать деньги. Полдня он учился, а потом пахал часов пять в ресторане быстрого питания “Бургер Кинг”. Это большая сеть в Европе – свыше 11 тыс. ресторанов в 58 странах. Дмитрий Устинов: Я был там разнорабочим: жарил гамбургеры, картофель фри, убирал со столов и даже туалеты драил. В фаст-фуде в основном работали такие как я – зарубежные студенты. По-другому заработать “пришлым” там невозможно. Фаст-фуд – потолок, выше которого не прыгнешь.

Дмитрий припоминает, что за свою работу он получал минимальную заработную плату – 3 фунта в час. Меньше – запрещало британское законодательством. В пересчете на рубли получалось, что мой доход был равен жалованью руководителя отдела какого-нибудь екатеринбургского банка. Вот она теория относительности в наглядном воплощении: в Англии мне этих средств едва хватало на карманные расходы, а в Екатеринбурге я мог жить припеваючи,– рассказывает г-н Устинов

Хозяина ресторана, выходца из Пакистана, Дмитрий запомнил на всю оставшуюся жизнь: Это был настоящий капиталист, образ которого так жестко клеймила советская пропаганда. Он следил за каждой копейкой. Тем не менее, я видел в нем настоящего босса: харизматическая личность, постоянно излучающая энергию и уверенность. Он понимал, что мы студенты из другого государства, которым здесь не легко. Но он не жалел нас, наоборот, был очень требователен. Всегда платили за результат. Нет эффекта – нет денег. Формула простая и доходчивая. Тогда она меня поразила, ведь в банке все было не так: как-то мягко и по-семейному. Таких жестких менеджеров я еще не встречал. Это была первая управленческая школа для меня.

Чтобы окончательно представить себе портрет этого пакистанца, Устинов рассказал одну примечательную историю, которая случилась с его коллегой. Студент жарил картофель и случайно обжег палец маслом. Чтобы уменьшит болевые ощущения, он поднес обоженную конечность ко рту. Тут же подбежал управляющий, который подумал, что работник ест картошку. Заставил открыть рот и пока лично не убедился, не отстал от него…

Зачет-незачет

После пятимесячного обучения Устинов знал английский язык в совершенстве. Правда, до сих пор он ему так и не пригодился, за исключением разве что турпоездок. А вот опыт работы наемным рабочим оказался бесценным: Хотя я не являюсь таким жестким руководителем, пакистанец стал для меня идеалом управляющего.

После возвращения из Кембриджа Устинов познакомился с Владимиром Косовым, который также обучался в Англии, в Оксфорде. Г-н Косов и предложил Дмитрию создать компанию, которая бы зарабатывала на взаимозачетах. Эта форма расчетов появились не от хорошей жизни. В стране просто не хватало "живых" денег, каждый рассчитывался, чем мог. Было много компаний, которые желали превратить свои товары в деньги. На этом, собственно, Устинов и Косов решили зарабатывать. Проблема была только в том, что у Косова была только голая идея, у Устинова – желание ее реализовать, но ни у того ни другого не было стартового капитала. Дмитрий Устинов: Тогда мы пошли к тому, у кого деньги были – в “Уралтелеком” – и сделали им коммерческое предложение. Связисты думали не долго и вскоре, хлопнув по рукам, мы совместно создали торговый дом, который собирал долги в виде различных товаров и превращал в деньги. Компанию назвали “Торговый дом Связи”, где половина долей уставного капитала принадлежала “Уралтелекому”, другая половина – “распилена” между партнерами.

Начинающие предприниматели, которым едва перевалило за двадцать лет, очень удачно выбрали компанию для возврата долгов: телефоном пользовались все. В среднем ежемесячно крупная фирма наговаривали на 500 тыс. руб. Оплачивать такие суммы деньгами мало кто был готов, поэтому предлагали то, что выпускали: чайники, продтовары, пиломатериалы.

• Связисты не знали, что с этим делать. Зато мы прекрасно знали и строили на этом свой бизнес. Скажем, была такая цепочка. Красноуральский химзавод расплатился с нами взрывчаткой. Мы поставили ее на добывающее предприятие, которое выдало на гора боксит. Руду мы отдали переработать на Уральский алюминиевый завод и получили в итоге очень ликвидный товар – цветной металл, который ушел за валюту на экспорт через одну трейдинговую компанию. Или вот эта цепочка… От компании мы получили валенки, которые поставили на Север. Там взамен взяли пиломатериал для турецкой строительной компании, а уже она рассчитывалась с нами наличными. Иногда взаимозачеты превышали 6 участников. Было сложно, но этот род деятельности был очень креативным: каждый раз приходилось думать, а кому вообще это может понадобиться? Пожалуй, тогда, пытаясь за унитазы и валенки получить живые деньги, я впервые понял, что такое маркетинг.

• Все долги удалось закрыть связистам?
• Практически все. “Уралтелеком” был доволен нами. Остались только те должники, которые не могли вообще рассчитаться – находились в предбанкротном состоянии – или предлагали неликвидный товар. Интересное было время и интересный был бизнес.

В фирме у нас работало пять человек. Мы поделили меж собой направления и каждый работал в своем сегменте. Я отвечал за кабельную продукцию и стройматериалы.

Фирма просуществовала два года. К этому времени кардинально изменилась ситуация в России: приказом президента Ельцина взаимозачеты были запрещены. К тому же у предприятий появились деньги и вдобавок ко всему в "Уралтелекоме" началась реорганизация. Разрозненный операторы связи объединялись под одну крышу. Необходимость в нас отпала.

• Какой-то капитал вам удалось сколотить?
• Да, мне в компании принадлежал 10-процентный пакет. Это были первые заработанные мною серьезные деньги, которые в результате ликвидации торгового дома я вложил в создание новой компании – “Продукты Урала”, – где был уже единственным собственником…
• Почему на этот раз решили заняться торговлей?
• Это было в 1998 г., после кризиса спрос на многие промышленные товары упал, а на продукты питания сохранился. Я посчитал тогда, что заниматься этим будет выгодно. И не прогадал. Еще в торговом доме я наработал хорошие контакты со многими областными предприятиями, у которых были свои комбинаты питания. Решил использовать старые связи, зная, что эти заводы нуждаются в поставках продуктов. Моя фирма и занималась тем, что поставляла продукты для подобных комбинатов питания. Предварительно мы собирали заявки. Из них складывалась одна большая консолидированная заявка. Я искал в России производителей продуктов, выходил на них и осуществлял поставки на комбинаты. Удавалось получить от производителя скидку, работал без посредника, соответственно, мог предложить цену гораздо ниже, чем у конкурентов. Начинали с поставки трем крупным предприятия, в итоге дошли до 18 по Свердловской области.

Статус владельца и топ-менеджера фирмы “Продукты Урала” Дмитрий совмещал только один год. Вскоре он отошел от оперативного управления, так как нашел своим способностям более интересное применение.

Демидовское наследство

1999 г. как две капли воды похож на нынешний. В том плане, что его с легкостью можно назвать политическим. Область последовательно выбирала губернатора, а затем мэра Екатеринбурга и парламентариев в Госдуму. Дмитрий Устинов не остался в стороне от политической жизни. Я со своим приятелем – Алексеем Чупиным – решил создать молодежное политическое движение "Урал молодой". Оно ориентировалось на выпускников вузов, и призвано было помочь им найти себя в жизни. Мы планировали сделать это движение с кем-то из политиков, кто был нацелен на молодежь. Таким человеком оказался Александр Сивков, к тому же он претендовал на мэрское кресло, – рассказывает Дмитрий. Г-н Сивков предложил и Устинову, и Чупину поработать в его избирательном штабе. Ребята с удовольствием согласились.

Александр Сивков известен в трех ипостасях: как спортсмен (трехкратный чемпион мира по хоккею, лучший бомбардир 1978 года, обладатель Кубка европейских чемпионов, президент хоккейной команды “СКА-Свердловск”), политик, близкий к областным властям, и один из учредителей “Екатеринбургнефтепродукта”, “Свердловскнефтепродукта”, “Уралнефтепродукта” и “Интернефто”. Его партнером по нефтяному бизнесу был Иван Неофитиди, который в регионе представлял интересы нефтяной компании “Сибнефть”.

Впрочем, мэром г-н Сивков так и не стал: Зато я, работая в его штабе, понял, что такое командная работа. В ночь перед выборами все ждали итогов, переживали, не расходились… Мы все тогда работали на результат, а не для того, чтобы освоить средства.

Вскоре Сивкову и Неофитиди в правительстве области предложили “поднять” Невьянский механический заводом. Он находился в тяжелом финансовом состоянии. Рабочим 18 месяцев не выплачивалась зарплата, заказов не было. Сивков и Неофитиди согласились, так как одно из предприятий бизнесменов было основным кредитором Невьянского мехзавода. Менеджеров удалось назначить без проблем. Собственником же формально оставалось государство.

В команде молодых управленцев оказался и Дмитрий Устинов. Он согласился быть наемним менеджером и занял пост директора по маркетингу, несмотря на то, что имел крепкий тыл –собственный бизнес.

• Почему оставили свое дело?
• Мне просто было не интересно, так как моя компания достигла своего потолка. Это была небольшая фирма, которую превратить в большую корпорацию могли только огромные инвестиции. У меня их не было. Невьянский завод – другой уровень. Государственное градообразующее предприятие. Невьянск - первая горная столица демидовской империи, а Невьянский завод - первенец как уральской, так и российской металлургии нового времени. Здесь плавили самый качественный в мире металл, строили лучшие в мире доменные печи и прокатные станы, здесь было грандиозное для тех времен энергетическое сооружение - невьянская плотина. Мне захотелось себя попробовать в новом качестве пусть даже в роли наемного менеджера. Вопрос был не в деньгах. Более того, доход от своего бизнеса был гораздо больше, чем я получал на посту директора по маркетингу. Скажем так, работал за интерес и новые знания. Работать приходилось по сумасшедшему графику: вставал в пять утра и ехал из Екатеринбурга в Невьянск, чтобы в восемь начать работать. В двенадцать ночи я возвращался обратно. Чтобы как-то подзаряжаться энергией, играли всем коллективом в выходные футбол, ведь недаром наш босс был спортсменом.
• Очень быстро удалось поднять завод. Он заработал, люди стали получать деньги и поверили в нас. Пошли заказы. Я не отношу это к своим заслугам, это достижение нашей команды. К тому же Неофитиди и Сивков из своего бизнеса инвестировали средства в оборотный капитал. Но было понятно, что одними вливаниями в оборотные средства завод не реанимировать окончательно. Необходимы были серьезные инвестиции в оборудование, однако по нашим расчетам, деньги бы окупились не раньше, чем через десять лет. На такой продолжительный срок инвесторы вкладывать средства были не готовы: вокруг была масса проектов, которые давали отдачу уже через пару лет. Таким образом, было принято решение передать завод другому кредитору.. Им оказалась компания “Темерсо” – металлотрейдер для которого Невьянский завод был профильным бизнесом. Нам как топ-менеджерам завода предложили остаться, но мы были преданы своей команде. Поэтому, когда ушли Александр Сивков и Иван Неофитиди, ушли и мы. Остался только Алексей Чупин, который до сих пор работает там финансовым директором.

Впрочем, “Темерсо” не удалось вывести завод из кризиса. В декабре 2002 г.

выпуск продукции на предприятии составил 120 млн руб., а для стабильного положения необходимо делать в три раза больше.

Охота на кита

В начале 2001 г. г-да Неофитиди и Сивков продали свой нефтяной бизнес, а вырученные деньги вложили в приобретение десятка предприятий. В дальнейшем они разделили активы на три дивизиона: пищевой, строительный, торогово-коммерческий. В “пищевку” входят хладокомбинат “Норд”, совхоз “Бородулинский”, несколько крупных хлебопекарных предприятий и компания “Молочный кит” (Полевской и Камышловский молзаводы).

По словам Дмитрия Устинова, акционеры сделали разумные вложения: рентабельность молочного бизнеса составляет порядка 15%, хлебного – 40%.

До сих пор Устинов сталкивается с тем, что бренд “Молочный кит” прямых ассоциаций с производством молока не вызывает. Компании пришлось выдумать легенду, чтобы оправдать оригинальную торговую марку: Корова не всеми воспринимается позитивно, а кит – всегда только положительный эмоции. К тому же это млекопитающее, а не рыба, как некоторые полагают. Так мы и стали китами.

За два года работы в “Молочном ките” Устинов сделал головокружительную карьеру: с руководителя службы продаж до соучредителя и генерального директора холдинга. Изначально же Сивков и Неофитиди пригласили Дмитрия на конкретную задачу – расширить молочную группу за счет Верхнесалдинского завода. Его предложил “поднять” министр сельского хозяйства и продовольствия Сергей Чемезов. Не хватало только человека, который этим займется. Компаньоны выбрали Устинова: Предприятие стояло, рабочие находились в долгосрочном отпуске. Тяжело было всех собрать и уже тем более заинтересовать сельхозпредприятия вести сырое молоко на переработку именно к нам. Этого удалось добиться лишь предоплатой, что до сих пор не делает ни один из переработчиков. В течение месяца мы запустили завод, еще через два – вышли на объем реализации восемь тонн готовой продукции в сутки. Но этого было недостаточно, так как точка безубыточности – 12 тонн. Добиться этих показатели не удавалось, поскольку рынок сбыта был очень локальный – Верхняя, Нижняя Салда и несколько районов Нижнего Тагила. В итоге акционеры решили не включать данный завод в холдинг "Молочный кит". Он достался другому собственнику, который попытался что-то выжать из предприятия, но через год закрыл завод. Собственно этот год предприятие существовало по инерции, которую дали ему мы.

В 2003 г. из компании решил уйти генеральный директор “Молочного кита” Игорь Пехотин. Он же был одним из собственников и основателем компании. Чтобы строить новый бизнес, ему требовались деньги и он готов был продавал свой пакет. Неофитиди и Сивков предложили купить акции Устинову. Конечно, от такой возможности молодой предприниматель не отказался. Правда, для этого ему пришлось продать “Продукты Урала”. По его словам, со своим детищем расстался без боли в сердце: Я оставил ее в надежных руках – Максиму Коптяеву, который занимался до этого оперативным управлением, а потом стал собственником.

Перед новым гендиректором Неофитиди и Сивков поставили амбициозные задачи – к 2005 г. компания должна стать лидером в области приемки, переработки и продажи молочной продукции. Сейчас холдинг работает над этим, а в качестве первых шагов решено пересмотреть линейку продукции, заняться маркетингом, и сделать качество стабильным.

• Большую конкуренцию сегодня составляют государственные заводы?
• Они лидеры на рынке по объемам производства. Первое место – Ирбитский молзавод, который производит 90 тонн молочной продукции в день, второе – Верхнепышминский (45 тонн), третье мы делим вмести с Екатеринбургским гормолзаводом и Кушвинским (по 40 тонн). Мы готовы быть и вторым или третьими. Самое главное – делать тот продукт, который всегда будет востребован.
• После неудачной попытки включить Верхнесалдинский молзавод в молочный холдинг, у акционеров осталось желание расширять бизнес?
• Мы всегда в поиске. Сейчас компания ведет переговоры по объединению с некоторыми предприятиями, но пока, к сожалению, какую-то более конкретную информацию разглашать не могу. Точно знаю одно, стратегия к расширению молочного холдинга есть.
• На альянс с другими производителями толкает экспансия федеральных компаний?
• Да, это серьезные конкуренты. Прежде всего, речь идет о компании “Винн-Билль-Данн”. В прошлом году они говорили, что хотят построить здесь завод, но так и не возвели его. Вариант строительства мы исключать не можем, поэтому учли его в своем стратегическом плане развития. Чтобы защитить свои интересы от федералов, мы хотим создать некоммерческое партнерство с производителями сырого молока.
• Интересный метод защиты. Главное, отличный от методов госзаводов, которые просят протекции у властей…
• В тот-то все и дело, что барьеры выстраивать можно, но они не вечны: рынок у нас свободный, конкуренция существует. Поэтому если есть компания, которая желает построить здесь и инвестировать большие деньги, почему бы и нет. В любом случае, я за то, чтобы вести свой бизнес честно, а не создавать искусственные барьеры за которые нужно дать взятку тому или иному чиновнику.

Долго сидеть в кресле генерального директора Устинов не намерен. Он придерживается западных стандартов, когда функции собственника и управляющего разведены: Есть желание набрать команду наемных топ-менеджеров. Сейчас же у нас генеральный директор – собственник, финансовый директор Алексей Харлов – собственник, коммерческий директор Екатерина Дункова – собственник. Кстати Алексей и Екатерина вместе с Игорем Пехотиным и организовали “Молочный кит” благодаря приватизации Полевского молочного комбината. Уже потом им потребовались инвестции и ряды акционеров пополнили Александр Сивков и Иван Неофитиди.

Все вместе мы сосредоточимся на решении стратегических задач, наемный директор со своей командой займется оперативным управлением.

Сейчас Дмитрий занимается поиском кандидатуры на пост гендиректора. Уже есть три кандидатуры. Обязательные требований, которые он выдвигает к соискателям, –опыт, незашеренные мозги и обязательно диплом MBA: Считаю, что только эта программа позволяет человеку получить все необходимые теоретические знания для управления бизнесом. Я сам учусь по этой программе. За мной пошел Неофитиди. И с сентября все топ-менеджеры холдинга учатся на MBA.

Устинов уверен, что оставив “Кита”, скучать ему не придется. По его словам, в группе еще очень много проектов, которые нужно реализовать. На амбразуру кинут молодого, результативного и креативного.

Обратная связь: ivanov@apress.ru