«Через год мы проект свернули, а наш финансовый директор предложил учредить медаль «За взятие Киргизии». И выдавать ее каждому, кто приходит с провальным предложением». Дмитрий Мраморов — об ошибках.
Дмитрий Мраморов, генеральный директор «СКБ Контур»:
— По данным американского статистического агентства, каждый год в США открывается примерно 600 тыс. бизнесов. И столько же закрывается. Ситуация в России не намного лучше — мы в течение последних лет наблюдаем устойчивую динамику снижения числа предпринимателей в стране. Это связано с разными причинами: можно говорить, что дело в высоких налогах, административном давлении и неблагоприятном инвестиционном фоне в целом. Но если копнуть глубже, становится понятно: часто продукты и услуги, которые бизнес производит, не находят своего потребителя.
И компания становится «бизнес-зомби», чемоданом без ручки, который и нести тяжело, и бросить жалко. Столько денег потрачено, а результата нет.
Почему же так происходит. Давайте посмотрим, каким образом обычно запускается бизнес — мы сами проходили через это много раз. Итак: приходит кто-то молодой и талантливый и говорит: «Ребята, есть отличная идея! Нам надо всего-то пару программистов, маркетолога, и мы быстренько окучим многомиллиардный рынок». Что ж, мы начинаем бежать в эту сторону, и примерно через полгода закрадываются первые сомнения — что-то не так. А через год мы начинаем понимать, что вообще зря взялись за это дело.
Пример из нашей практики. В 2009 г. Леонид Волков*, который на тот момент был заместителем генерального директора компании, предложил выйти с нашим продуктом на рынок в Киргизии. Рынок — пустой, а дополнительным аргументом стала существенная административная поддержка в лице друга из правящей коалиции. В тот момент Свердловская область приносила нам примерно 20% дохода, и мы подумали, что такой возможностью грех не воспользоваться. В итоге создаем совместное предприятие, покупаем серверы, начинаем работать.
Через полгода чувствуем: что-то не так. А еще через полгода выясняется: в Киргизии у нас есть мощный конкурент, у которого в десять раз больше клиентов и который использует даже несколько более продвинутые технологии, чем мы. Плюс для него это основной рынок. Также узнаем, что наш партнер хоть и входит в правящую коалицию, но его партия всего лишь четвертая по списку. А самое печальное: размер экономики Киргизии номинально такой же, как у Свердловской области, а по факту 80% ее в тени. То есть потребителей наших услуг во много раз меньше, чем ожидалось.
Еще примерно через год мы проект свернули, а наш финансовый директор предложил учредить медаль «За взятие Киргизии». Получить ее рискует каждый, кто предложит реализовать заведомо проигрышную идею.
Свои продукты мы зачастую создавали примерно таким же образом. Так, в 2009 г. торжественно анонсировали справочно-правовую информационную систему и объявили: «Вот продукт, который порвет рынок». Идея была такая: у нас все будет работать через интернет, а не какие-то локальные системы, и это обеспечит успех. По факту оказалось, что все совершенно не так. Выяснилось: для того чтобы работать на этом рынке, нам надо бы иметь собственную нормативную базу, которую наши конкуренты нарабатывали в течение многих лет. Второй момент, с которым мы столкнулись, и который молодые предприниматели очень часто игнорируют: технологии никоим образом не меняют рынок. Это иллюзия! Если вы думаете, что вы сейчас своей инновацией порвете старичков, то глубоко ошибаетесь. Результатом истории стало то, что мы довольно долго и мучительно этот продукт перезапускали, несколько раз он был на грани закрытия. В конечном счете мы нащупали его целевую нишу и модель продвижения, и в общем он достаточно успешно сейчас существует, работает и развивается. Но революции на рынке не случилось.
Какие выводы мы сделали: шансы преуспеть прямо пропорциональны тому, насколько вы разбираетесь в предметной области, которой собираетесь заниматься. Если вы хотите открывать кофейню, значит, должны досконально знать эту сферу. Плюс надо иметь навыки ведения бизнеса. Их можно получить единственным образом — путем проб и ошибок, либо же воспользоваться помощью менторов, которые могут что-то подсказать и уберечь от дальнейших дорогостоящих ошибок.
Второй вывод: деньги не решают никаких проблем. В ситуации с Киргизией они, скорее, вредили — в тот момент у нас были средства для принятия достаточно неразумных решений.
И чем больше бы у нас было денег, тем более неразумные решения мы бы принимали. Поэтому когда предприниматели говорят: «Мне не хватает денег, чтобы что-то сделать», это ошибка. Надо четко понимать: проблема не в этом. Под хорошую идею деньги найти очень легко.
После долгого пути наша компания сейчас старается работать определенным образом. Сначала возникает идея — она ничего не стоит. Далее мы выдвигаем гипотезу: каким образом продукт должен себя вести, и какие задачи решать. Причем компания построена так, что кто бы идею ни выдвигал — собственник, гендиректор, проджект-менеджер — она имеет статус гипотезы и требует проверки. Как бы нам ни казалось, что мы со своим опытом все знаем, реальность показывает: в 100% случаев первоначальная идея довольно сильно трансформируется.
Далее мы берем гипотезу и начинаем ее проверять. Спрашиваем клиентов: «Вам вообще это надо?». Очень часто идеи отваливаются на этом этапе, потому что мы можем начать решать проблему, которой в реальности нет. Но бывают ситуации, что продукт нужен — тогда мы начинаем следующий этап, на котором отваливается 80% идей: пытаемся строить бизнес-модель. Это очень важная штука, фактически это ДНК бизнеса — то, каким образом он будет работать в последующие годы.
Например, в прошлом году на этапе бизнес-модели умер сервис по заполнению деклараций 3НДФЛ, который мы запускали.
Около года занимались этой темой, и создать продукт проблем не было, но мы поняли: бизнеса здесь нет. Правда, на рынке остались упертые ребята, которые считают что это не так. Это их право.
В рамках построения бизнес-модели приходится отвечать на очень неприятные вопросы, оценивать рынок, выяснять, кто потребители, каким должен быть процент конверсии и так далее. После этого мы делаем прототип и начинаем его тестировать на пользователях. И только когда получаем положительные данные, и наша гипотеза в цифрах показывает, что этим проектом можно заниматься, мы делаем продукт и запускаем бизнес. Более-менее приличные инвестиции в разработку начинаются только в этот момент.
Весь этап от идеи до создания продукта может длиться от полугода до года — и это совершенно нормально. За это время вы глубоко погружаетесь в тему, и картина становится понятной. После этого мы постоянно сверяемся с пользователями и узнаем результат — что получилось, что нет. В итоге имеем более-менее гарантированный результат, потому что все исходные предположения были проверены. И мы понимаем, сколько денег нужно вложить в какие продающие каналы, чтобы получить ту выручку и те показатели, на которые мы хотели бы выйти.
Как результат затраты на разработку новых продуктов у нас минимальны, они обходятся по меркам нашей компании в копейки — условно 10-30 млн руб. стоит команда в течение года. Чтобы проверить гипотезу с 3НДФЛ, например, потребовался 1 млн руб. А основные инвестиции наступают уже на этапе расширения бизнеса и продаж. При этом я убежден: запускаться нужно как можно скорее, не надо делать продукт, который удовлетворит все-все желания.
Важно выпустить хотя бы что-то — из земли и веток, навтыкать костылей — не важно. Главное, чтобы оно работало.
А когда пойдут клиенты, фидбэк, мы доинвестируем все, что нужно. И получится шикарный продукт.
Колонка написана на основе выступления на Eurasian Business Week