Самый очевидный способ увеличить прибыль — сократить расходы бизнеса. О том, как выбрать затраты, которые можно безболезненно «принести в жертву», рассказывает Ирина Екимовских в колонке для DK.RU.
Рубрика: Математика для бизнеса
Ирина Екимовских, генеральный директор аутсорсингового центра «Основа Капитал»:
— Если составить рейтинг вопросов, занимающих умы бизнесменов, на первом месте окажется сакраментальное «Как увеличить прибыль?». Рассуждать об этом можно долго и нудно, но, если привести все найденные решения к общему знаменателю, останется ровно три варианта.
Первый — самый очевидный — продавать больше.
Второй — продавать то же количество товара, но дороже.
И третий — сократить расходы.
Первые два варианта — увеличение выручки за счет количества или цены — прекрасная возможность получить дополнительную прибыль за счет роста маржинальной доходности. Но нужно учитывать, что рынок не всегда и не всем предоставляет такую возможность.
А вот поиск дополнительной прибыли в сокращении расходов может дать результат практически при любом рыночном раскладе. Не зря же Уорен Баффет, которого по праву можно считать заслуженным финансистом столетия, говорил: «Действительно хороший менеджер — это не тот, кто просыпается утром и говорит: «Сегодня я начну сокращать издержки». Это то же самое, что проснуться утром и принять решение дышать».
Расходы необходимо контролировать, иначе они начнут контролировать вашу прибыль.
На чем теряем
Давайте разберемся, что означает «управление затратами» и какие инструменты для этого существуют в финансовом менеджменте. Процесс управления затратами состоит из четырех действий — планирование, организация (производство), мотивация и контроль (анализ). Как известно, контролировать можно только то, что вы измерили или учли. Поэтому первым делом вам необходимо получить регулярно обновляемый отчет, в котором можно ежемесячно отслеживать динамику (изменение) затрат.
Этот отчет следует анализировать двумя способами.
Анализ «по горизонтали» подразумевает отслеживание изменений суммы затрат от месяца к месяцу: сколько и на что потратили, какие факторы повлияли на изменение этой цифры.
Анализ «по вертикали» — это учет того, какую долю занимает та или иная статья затрат и их совокупность в ежемесячной выручке. Это позволяет отсекать лишние траты и не позволять расходам превышать определенный процент от выручки.
Когда затрат много, довольно сложно сконцентрировать свое внимание на одной и выбрать в этом случае хорошо подходит метод, который в классическом менеджменте носит название «Важные-Управляемые». Как его использовать?
- Все затраты поделить на важные и неважные. Традиционно, к важным относятся те расходы, которые занимают в структуре выручке более 5%, но этот показатель можно определить для себя самостоятельно исходя из специфики бизнеса.
- Сгруппировать затраты по принципу «управляемые» и «не управляемые». Те расходы, на размер которых вы можете влиять, отнести в первую группу, а расходы типа, «аренда офиса», «коммунальные расходы» – во вторую.
- Основное внимание направить на те затраты, которое образовались на пересечении Важные и Управляемые и следить за ними в первую очередь, сокращая по мере возможности. Как мы помним, даже за счет незначительного сокращения расходов и небольшой оптимизации бизнес-процессов можно повысить эффективность бизнеса и увеличить прибыль.
Как управляем
После того, как стало понятна структура затрат, можно перейти к планированию или бюджетированию затрат. Бюджет — это финансовый план компании, в котором обозначены ответственные за выполнение каждого показателя. Кто-то должен выполнить план доходов, а кто-то не должен допустить превышение расходов. Можно сказать, что бюджет — это фарватер бизнеса, показывающий как компании получить желаемую прибыль.
Для того, чтобы определиться, какие установить лимиты затрат, в идеале стоило бы воспользоваться распространенным в западном менеджменте методом бенчмаркетинга — это анализ финансовых показателей конкурентов. К сожалению, в нашей стране правдивые цифры для бенчмаркетинга раздобыть сложно. Данные, которые сдаются в госстатистику, далеки от реальности, а бухгалтерская отчетность не позволяет анализировать структуру затрат.
Поэтому лучшим информационным полем для планирования является отчетность собственного бизнеса за прошлые периоды работы. И здесь уместно вспомнить золотое правило планирования «1:3». Чтобы спланировать один период вперед, надо проанализировать три периода назад. По статистике, внедрение бюджетирования позволяет сократить расходы бизнеса до 15%.
Для контроля качества работы управления затратами на предприятии достаточно сравнить рост выручки и рост чистой прибыли за два отчетных периода. Если рост чистой прибыли обгоняет рост выручки, значит качество управление затратами хорошее. Если наоборот, значит часть прибыли потеряна на «ненужных расходах».