Дмитрий Потапенко* в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятерочка» он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апо
Дмитрий Потапенко* в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятерочка» он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апологетом тотальной экономии и немецкого стиля ведения бизнеса, он сумел распространить эти подходы не только на свои компании, но даже на собственную семью из четырех человек, которую принципиально кормит на 9333 руб. в месяц.
Дмитрий Потапенко*
Управляющий партнер ГК Management Development Group Inc.: розничные сети ProdECO и «ГастрономчикЪ», ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба», архитектурное бюро «АртПрага», строительная компания «ECOnomСтрой», информационно-аналитический портал www.wallmart.ru. Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование:
Карьера:
Какие бизнес-процессы нельзя оцифровать
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса
Как вызвать веру в биороботах
В строительстве розничных сетей Дмитрий Потапенко* преуспел за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя ныне 39 продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится лишь 3,75% от оборота. И тот и другой показатель — рекорд для российского продуктового ритейла. Однако, помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качества акционеров компании, у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса.
Дмитрий Потапенко* любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятерочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит обладать четко зафиксированной и оцифрованной стратегией развития бизнеса, доведенной до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.
— 90% наших собственников обычно нанимают топ-менеджеров и ждут как манны небесной, что они за собственника напишут стратегию. Этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен указать, что хочет получить от вверенных ему бойцов конкретно: этот боец должен копать от сих до сих, этот боец должен столько-то построить и т. д. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса — это умение собственника управлять своей компанией дистанционно. Когда ты можешь развить бизнес там, куда ты пришел как варяг, где нет собственной власти, где ты не вырос, не выжил, где стены не помогают, тогда ты действительно успешен. В противном случае ты лох.
И как должна выглядеть правильно прописанная стратегия, если перевести язык войны на язык бизнеса?
— Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «хотим стать лучшей компанией». Что значит «лучшей»? Абстрактно и непонятно. Для сети мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате конкретных аэропортов — Шереметьево, Внуково, Пулково и т. д. Понятно, что это были основные стратегические точки, как почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по «бойцам».
Сейчас буржуйские консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard — системе сбалансированных показателей. На самом деле, те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят такой коэффициент трудового участия — КТУ. Так что все новые слова — это перепетые старые. Суть в том, что, когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал (см. «Детали». — Прим. ред.). А дальше любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе — заявление на стол, вы свободны! Слово «качество» — самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, все давно украдено до нас. А пониманий, что такое «качественно» и «дешево», столько же, сколько самих людей. За слоганом «Качественное обслуживание клиента» скрывается неумение оцифровать деньги, время и сроки бизнес-процессов.
Так ли уж все поддается оцифровке?
— Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется. Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель «повышение эффективности» для финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на язык цифр цель «развитие компетенций у продавцов»? Все просто. Средний аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно — через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, на бухгалтерию — конкретный процент. Прохождение документов по бухгалтерии — в срок, от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.
Когда захватывают почту, телефон и телеграф, за ценой не стоят. В бизнесе так нельзя. Как вы определяете экономическую целесообразность «захвата» того или иного объекта, региона?
— Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя пообъектную таблицу эффективности. Есть условное количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который, осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет давать условно 100 тыс. Рублей или долларов — неважно. Эту цифру я заношу в таблицу, и знаю ее только я. Затем директор по персоналу говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и направлениям вся информация сводится в таблицу. А потом уже смотрим экономическую эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой бизнес губят арендные ставки. Если арендная ставка неадекватная, то объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». Отслеживание развития дел у арендодателя продолжается, потому что собственники регулярно меняются, менеджеры в государственных структурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди — новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением. Хотя, конечно, есть объекты, которые никогда не выйдут из «листа ожидания», потому что всегда найдется какой-нибудь Гоги, который считает, что этот объект должен стоить миллион, и, пока он не помрет, вопрос не решить.
На самом деле, критические факторы у каждого бизнеса свои. У одних это арендная ставка, у других — зарплата персонала. И они не просто на виду — они висят в балансе.
Допустим, собственник определился со стратегическими целями и понял, что каждый день он должен отслеживать, как меняется ситуация с арендными ставками и не помер ли еще тот Гоги, который хотел за свой объект миллион. Как ему теперь транслировать это понимание своим сотрудникам, чтобы они тоже возводили храм, а не камни таскали?
— Человек должен уметь вычислять физиомоторику. Все мы лжем. Это связано с тем, что мы мыслим образами. Я произнесу слово «дом», и у каждого в голове возникнет своя картинка. А все потому, что мы сначала переводим этот образ на свой речевой аппарат, который у всех нас из-за разного образования и воспитания отличается, а потом еще переводим на физиомоторику нашей гортани. То есть уже получается два передаточных звена. У того, кто это на слух воспринимает, два своих передаточных звена. Итого один образ проходит через четыре «шлюза». Мы лжем, потому что мы по-разному воспринимаем. И это объективная реальность. К нам в строительную компанию нанималась женщина-маляр. Ей объяснили: «Мы будем вам платить 12 тыс. плюс 8 тыс. за объект. Выплачиваться зарплата будет дважды в месяц». На следующий день она не выходит на работу, звонит по телефону и говорит: «Вы меня, наверное, обманете». — «Почему?» — «Но вы же сказали, что зарплата 12, суммарно должно быть 20, но раз вы выплачиваете дважды в месяц, значит, дадите два раза по шесть». Где произошел сбой? Непонятно. Конечно, она невысокого интеллекта, она маляр. Но это означает, что я тоже не прав и что мой директор по персоналу в следующий раз будет на пальцах и в картинках объяснять, какие суммы и в какие сроки мы выплачиваем.
Визуализация — это инструмент для работы только с низовым персоналом?
— С любым, в том числе и средним. Просто для низового персонала визуализация должна быть наиболее наглядной. Образно говоря, все бизнес-процессы должны быть описаны в комиксах. В «Ашане» кассиров готовят по 46 слайдам. У меня в фирмах все должностные инструкции рисуют в комиксах. У меня есть штатный художник. Конечно, он не Пикассо, но где голова-ножки, где мальчик-девочка — разобрать можно. Этого достаточно, чтобы в картинках показать, что, например, кассир, прежде чем обслужить покупателя, должен установить с ним контакт глазами. У вас, что, нет $150, чтобы взять художником студента?
Донося стратегию до своих сотрудников, вы должны руководствоваться тремя принципами: тупостью, леностью и стандартностью. Тупость не должна позволять вам писать фразу длиннее семи слов, леность не должна позволять вам писать инструкции длиннее одной страницы, а стандартность должна позволять распространить это на все объекты одновременно. Ведущие московские сети работают с текучкой персонала в 270%. Система настолько заточена вне зависимости от человеческого фактора, что она все равно действует.
В качестве эффективных стратегий часто приводят в пример Генри Форда с его идеей народного автомобиля (люди, которые делают эту машину, должны иметь материальную возможность ее купить) и основателя IKEA Ингвара Кампрада, который говорил: мы делаем дешевую мебель для студентов, чтобы они могли на ней заниматься сексом и рожать своих первенцев. Проблема, видимо, в том, что не все настолько гениальны, как Форд и Кампрад, чтобы так ярко визуализировать стратегию доступными для всех образами.
— Все сотрудники знают три стратегические цели моей компании: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, зачем это знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели создаются маленькими людьми. Все наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.
А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, — это хоть нигде и не прописано, но любой сотрудник нашего магазина или ресторана обслуживается в своей же сети, потому что мы держим низкую рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для таких же простых людей, как он.
Но вы же сами не обслуживаетесь в своих магазинах и ресторанах.
— Да. Но я бизнес строю не для себя, мне нужен чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в «Ашане». Свою семью я кормлю на 9333 руб. в месяц.
Да вы скряга!
— Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра, я вычисляю автоматом, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая — рядом, и я подсчитываю, где логистика будет короче. Не лучшее, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.
Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией — внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая церковь — наиболее масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое большое количество объектов недвижимости, самое большое число сетевых операторов в каждом городе, сотрудников, работающих бесплатно, и у нее самая высокая рентабельность на вложенный капитал.
— Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки. Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен. Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете контролировать, чтобы в десяти ваших магазинах или ресторанах были одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация принятия решения «или», человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому бизнес-процессы должны быть заточены под олигофренов, под биороботов, под тупых гоблинов. Это единственный способ построения сетей. И опыт католической церкви это подтверждает.
Но вы же сами, работая в «Пятерочке», боролись с избытком корпоративной культуры!
— Религия должна быть адаптирована. В «Пятерочке» был перегиб, потому что существовал разрыв между высшим топ-менеджментом, который создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но нельзя нанять человека и сказать ему: «Поверь или уволься!»
Надо верить самому?
— Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят двойные стандарты. В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции. Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А Холдена — нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не говорящий по-русски, да, негр, ну и что?! Отдайте ему должные почести, ведь он завоевал для этой страны, на которую работает за деньги, победу. Это фарисейство — не называть вещи своими именами. Оно как раз и разрушает идеологию.
Как должна выглядеть проповедь собственника своим подчиненным?
— Он должен не проповедовать — он должен работать вместе с ними. Я никогда не бываю в офисе — все время на объектах. Костюмы надеваю крайне редко, в основном — в шортах и футболке. Во-первых, когда ты видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие «доверенные лица», так как прямо или косвенно, но вы понимаете, какова ситуация на объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я, папа бизнеса, и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже действующих и отстроенных точках нет необходимости своими руками выставлять товар на полки, но, когда на новом объекте возникает засада и мы пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.
Когда, извините меня за мрачный пример, у меня дважды в «Пятерочке» расстреливали инкассаторов на дебаркадере (приезжаешь — а у тебя два трупа), я тут же отправлял директора домой: не надо ему на это смотреть, ему завтра работать. У него всего четыре функции — принять товар, выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться. Трупы — это не его работа.
Когда вы говорите про биороботов и религию, вам не кажется, что здесь есть противоречие? Ведь роботы ни во что не верят
— Верят, но только в примитивное и простое. В моих сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию отправляю жопу погреть, а в красивейший город Европы.
То есть, по-вашему, Турция веру гоблинов не укрепляет?
— Турция — это просто водки накваситься, с девками погулять. Это не запомнится, мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь какая-то фишка. Я не хочу быть гоблином, я хочу двигаться вперед». Если бы я дал ему $400 премии вместо Праги, ничего бы не было. Я вытаскиваю людей в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Этим гоблинам надо поднимать самосознание. Моя сверхзадача — чтобы человек мыслил.
Но если бизнес-процессы оцифрованы, если у системы два состояния («правильно» и «неправильно») и сама она не позволяет сделать ошибку, то зачем мыслить-то?
— Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его как джинна из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.
Дмитрий Потапенко* признает, что стратегия снижения издержек, которую он продвигает, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и тем, кто работает с массовым потребителем.
— Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных — тот, что с низкой маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать всегда проще, чем миллиард с одного. Генри Форд и IKEA — тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с нищими, с массой. Гламурненько — это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.
Может быть, вы делаете сетевой бизнес на бедных просто потому, что он вам понятен?
— Может, и так. Я никогда ничего не навязываю. Должны распускаться все цветы. Вероятно, благодаря воспитанию или еще чему я умею только так. Гламур — это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны, и они одни и те же, а потребности богатого все время флуктуируют, а значит, вслед за ними должен флуктуировать и я. Это уже получается не стратегия — это творчество, только вот так — «ту-орчество». Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны авторской кухни. Да потому, что они не существуют для меня как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня главный — этот хмырь, завтра — другой (шеф-повар. — Прим. ред.). И вместо того чтобы открывать следующую точку, я буду думать, нравится этот п...дор моей публике или не нравится или, может быть, им надо найти лесбиянок, которые просто зашибись как целуются. То есть я все время должен им все фишки придумывать. А так я четко понимаю — надо открыть следующую точку, где людям будет удобно поесть, условно говоря, за 100 руб.
И потом, не надо забывать, что мы — азиатская страна. У нас клановая система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы осознанно ограничиваете продажи уже тем, что принадлежите к какому-то клану. А вы вынуждены к какому-то клану принадлежать. Соседний клан не пойдет, потому как будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а поскольку с ним они в свое время посрались в песочнице и он им, гад, лопаткой в глаз засветил, они в этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им пофиг.
Ваша вселенная с биороботами, религией и всеобщей оцифровкой выглядит довольно устойчивой. Но пределы развития все равно существуют. Многие успешные компании, достигнув потолка, начинают стагнировать и рассыпаться. И собственники могут по-прежнему думать, что делают совершенно правильные и логичные вещи, которые приводят к всеобщему улучшению ситуации. И гоблины могут по-прежнему ездить в Прагу. А мир с его терактами, войнами и надвигающимися кризисами все больше походит на фильм ужаса.
— Да, так и есть. Человеческий разум — это вирус, человек с какого-то перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал?! Человек — это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и не для завоевания энергоресурса. И человеческая оболочка — это такое же говно, как и все вокруг: она стареет, гниет. Вы уж простите, но я два года проработал в морге и знаю, что представляет собой человек, когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто сдохнет по-человечески. Но что самое важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором — пойти почистить зубы или поесть, меня прет от этой ситуации, потому что я в этой ситуации уже не только тело! И я превращусь в тело, как только перестану переться. Но последние 15 лет меня прет со страшной силой, что я, блин, сука, взял такую эффективную модель и с десяти копеек заработал рубль. Йес!
А дальше-то что?
— А дальше девять копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая копейки. Будет воздух. Мировое господство. Этот процесс неостановимый. И чем больше мне говорят: не получится, тем больше меня прет. У любого профессионального спортсмена есть единственный соперник — это он сам. Единственный человек, который может себя остановить, — ты сам. Вот я не люблю две точки в пространстве — день рождения и Новый год. Они останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы такие животные, через нас постоянно что-то должно проходить. Извините за физиологические подробности, но человек что-то потребляет, а что-то из него выходит. Как только затыкается либо одна дырка, либо вторая, он сдыхает. Нам нужно движение. Пока мы нанизаны на ось энергии, мы что-то делаем. Как только останавливаемся — все. Вот почему я люблю пинать ритейлеров. Когда они стонут: «Ай, конкуренция, мы умираем», — я говорю: «Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за 2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы сидите?! Оторвите задницу, пошли зарабатывать деньги! Бабла в России — как грязи. Надо только двигаться.
детали
Цифруется все!
Как перевести стратегические цели на ключевые показатели результативности KPI (на примере розничной продуктовой сети)
| Финансы | |
| Цель | KPI |
| Повышение эффективности | Рентабельность инвестируемого капитала, не ниже 20% |
| Увеличение прибыли | Чистая прибыль, $ |
| Рост оборота | Оборот, $ |
| Минимизация издержек | Расходы на бизнес-единицу, до 15% |
| Клиенты и маркетинг | |
| Цель | KPI |
| Увеличение продаж | Объем продаж, $ |
| Увеличение доли рынка | Доля рынка, % |
| Увеличение объема покупки | Средняя покупка, $ |
| Увеличение частоты покупки | Частота покупки постоянных клиентов, раз/нед. |
| Увеличение удовлетворенности клиента | Величина постоянных клиентов, % |
| Индекс удовлетворенности клиента, % | |
| Бизнес-процессы | |
| Цель | KPI |
| Уменьшение времени основного процесса | Время поставки новинок в торговые точки, час |
| Время поставки ассортимента в торговые точки, час | |
| Повышение качества основного процесса | Процент нарушений регламентов |
| Увеличение ассортимента | Ассортимент, позиций |
| Усиление взаимодействия с клиентами | Количество владельцев дисконтных карт |
| Количество информационных писем по e-mail, шт./нед. | |
| Количество информационных блоков в Интернете, шт./нед. | |
| Оптимизация розничной сети торговых точек | Средняя прибыль торговой точки, $ |
| Средний оборот торговой точки, $ | |
| Количество торговых точек в целом и в разрезе категорий (0, 1, 2 и 3 категории), шт. | |
| Снижение стоимости аренды торговых точек | Доля стоимости аренды от оборота, % |
| Повышение качества процесса складской обработки товара | Процент ошибок при комплектации поставок в торговые точки |
| Уменьшение стоимости процесса складской обработки товара | Стоимость обработки товара на складе, коп./шт. |
| Обеспечение своевременности доставки | Доля своевременных доставок товара в торговые точки, % |
| Доля своевременных доставок товара от поставщика, % | |
| Снижение стоимости доставки | Стоимость выполнения одной поставки, $ |
| Уменьшение возврата товара | Поток товара в шт. / продажи в шт. |
| Повышение эффективности товарного запаса | Доля потерь рыночной стоимости товарных запасов, % |
| Среднемесячный товарный запас, шт. | |
| Ассортиментная диффектура товара в торговых точках, % | |
| Доля сверхзапаса от общего товарного числа, % | |
| Уменьшение потерь товара | Доля потерь товара, % |
| Снижение стоимости учета товара | Стоимость учета хранимого товара, коп./шт. |
| Стоимость учета реализованного товара, коп./шт. | |
| Персонал и системы | |
| Цель | KPI |
| Развитие компетенций сбытового персонала | Средний аттестационный балл продавцов на знание продукта |
| Повышение удовлетворенности сотрудников | Индекс удовлетворенности персонала |
| Повышение эффективности управленческой команды | Коэффициент сплоченности управленческой команды |
| Время, затраченное на командообразование, час | |
| Развитие компетенций управленческого персонала | Количество менеджеров, имеющих степень МВА |
| Количество проведенных семинаров по управлению | |
Источник: Дмитрий Потапенко*, ГК Management Development Group Inc.