Дмитрий Потапенко*: «Я эмигрирую, когда меня выдавят из страны уголовными делами»

Дмитрий Потапенко* торговал электроникой, тканями и едой. В начале 2000-х он развивал в ЦФО сеть «Пятерочка» и до сих пор считает ее одной из лучших. Накопленный опыт пригодился когда г-н Потапенко создал компанию Management Development Group Inc., управляющую четырьмя сотнями объектов – магазинами и столовыми. Большая их часть сосредоточена в Москве, Московской области, Южном федеральном округе и ХМАО-Югре. Бизнес за границей, как отдельная тема, включает ковролиновый завод в Бельгии, магазины и кафе в Болгарии и Чехии, поставки товаров из Китая. Во всех этих предприятиях Дмитрий Потапенко* участвует как управленец и/или инвестор. На встречах с предпринимателями, готовыми платить за экспертные мнения, он делится советами, но быть ментором на постоянной основе не хочет. Исключения возможны, если собственник согласен уступить часть бизнеса.

Грузите макароны мешками

Дмитрий Потапенко* планирует бизнес на 60 месяцев вперед. Кризис сократил горизонт стратегических целей до 36 месяцев, тактических – до 18. Задача главы Management Development Group Inc. – как можно точнее вписаться в собственные прогнозы. По его словам, в трудные времена с рынка уходят ритейлеры, живущие одним днем. Прежде всего те, кто допускает ошибки в ассортименте и выборе локаций – их добивает падающий покупательский спрос. Когда это происходит, на сцене появляется г-н Потапенко с предложением, от которого нельзя отказаться.

– Мы пылесосим рынок – ищем тех, кто выходит в тираж, и договариваемся о покупке. Зачастую даже не меняем бренда – меня интересует только расчетный счет, – поясняет он. – Но наши ритейлеры сильно переоценивают свой бизнес. Ведут себя как команда с крейсера «Варяг» – сдохнем, но не сдадимся. Так, собственно, и получается – когда им приходит конец, мы выкупаем все активы по остаточной стоимости.

Кого вы имеете в виду, говоря «мы»?

– Я – управляющий партнер, и есть партнеры, которые предоставляют финансы, недвижимость. В каждом регионе они разные. Моя функция – управление, потому что в ритейле больше ничего нет. Когда очередная сеть терпит крах, и мы решаем прибрать ее к рукам, владелец отходит от руководства, и всем занимается моя команда. Обычно я исполняю три роли: механика, который чинит машину, инженера, который ее налаживает, и собственно водителя. Функция водителя включена всегда. Моя задача – создать капитализацию компании и развивать ее.

То есть в каждом регионе у вас работают точки под локальными брендами?

– Брендов осталось всего восемь – раньше их было 12. Но большая часть магазинов небрендирована – в этом нет смысла. Вкладываться в бренд можно, когда покупатель на него реагирует, а клиенту в большинстве случаев все равно, как называется магазин и кому он принадлежит. Бренд не приносит прибыли. Сегодня лучшая надпись на магазине – «Продукты», на столовой – «Столовая».

Насколько велик ваш общепитовский бизнес?

– 89 объектов из 400 – столовки. Занялись мы этим бизнесом случайно –когда открывали магазин в здании автобазы, там же была и столовая, которая тогда простаивала. Нам предложили ей заняться. Начав с одного объекта, мы постепенно отстроили технологию: открываем фабрики-кухни, которые тянут за собой 10-12 столовых. Основная готовка происходит на фабрике, что снижает требования к квалификации персонала – разогреть в мармитах простое блюдо способен даже студент. В среднем мы продаем по 300 обедов в день на каждом объекте.

И все 400 объектов требуют вашего внимания?

– По-разному. В регионах, где случаются провалы, я вынужден бывать чаще.

Вам хватает времени, чтобы держать все под контролем?

– У меня жесткий график. В сутки сплю не больше пяти часов. Встаю в 3.30 утра и два часа работаю. Потом ложусь спать и просыпаюсь в 7.20-7.30, отвожу детей в школу и отправляюсь на работу. И обычно у меня два перелета в неделю. Такой режим меня вполне устраивает. В транспорте я прекрасно отдыхаю. Засыпаю на 15 минут, чтобы восстановить силы – для меня это норма.

Как ваши магазины конкурируют с федеральными сетями?

– Региональной сети лобовой конкуренции не выдержать. Закупочная сила «Магнита», который откроется рядом с ее точкой, будет кратно выше. Значит, у небольшого магазинчика должно быть иное товарное позиционирование. У нас в станице Ессентукской, где проживает 20 тыс. человек, работает точка – 250 кв. метров. По местным меркам, гипермаркет. С нами конкурируют только бабушки, торгующие семечками и продукцией с огородов. Поэтому в ассортименте магазина практически нет овощей-фруктов – они появляются только в зимний период. В остальное время торгуем консервами, «Дошираком», товарами для дома, посевным материалом и всем, что связано с обслуживанием сада-огорода. Со временем доля продуктов в обороте уменьшилась, а хозтоваров стало больше. Федералы берут дешевым продуктом, а мы выигрываем за счет тонкой настройки.

Вы говорите: технологичные компании развиваются, невзирая на кризисы. Вам это удается?

– В прошлом году наш оборот составил 27 млрд руб., а годом раньше был 21 млрд. В долларах мы присели, а в рублях – выросли. Выросли и по чистой прибыли – суммарно она увеличилась на 6,2%. Где-то – за счет сокращения издержек, где-то – за счет физического увеличения рынка. Из года в год мы хоть чуть-чуть, но прирастаем благодаря тому, что перераспределяем ресурсы – вкладываемся в наиболее эффективные форматы.

Например, какие?

– Вы не поверите – это торговля макаронами в мешках. Честное слово. Мы занимаемся ей последние три года. Раньше инвестировали в цивильные магазины с вывесками, а сейчас делаем металлический каркас, обшиваем его профлистом, трафаретом пишем названия продуктов и привозим туда на паллетах макароны, сахар, тушенку – все расходится вагонами. Такой продукт сейчас востребован. Труженик села приезжает к нам на раздолбанной «шестерке», загружает мешки и увозит. За счет этого мы и вылезаем. И заметьте: мы делаем правильное дело – кормим людей за их деньги. Если бы у бабушек и дедушек хватало средств на макароны формата премиум, я бы только их и отгружал бы.

Жесткий как дискаунтер

По словам Дмитрия Потапенко*, в кризис выбор у ритейлеров невелик – либо брать по копейке с бедных, либо – убеждать состоятельных клиентов не отказываться от своих привычек. Средний слой вымирает. Сам он обычно придерживается первой стратегии – когда народ беднеет, цена становится главным фактором, мотивирующим к покупкам. Остальные три – ширина ассортимента, глубина ассортимента и бренд – уходят на второй план. Задача текущего момента – сделать товар дешевле, потом – еще дешевле.

– В бизнесе я никогда не ориентировался на средний класс, предпочитая работать с сегментом, который называю нищие-средние и нищие-нищие. Выцеплять средний класс по рынку очень сложно – его концентрация крайне невелика, – поясняет Дмитрий Потапенко*.

В 2015 г. ритейл попал в тиски между падающим спросом и дорожающими товарами. У ритейлеров есть рычаги, чтобы сдерживать цены?

– Ритейл не может этим заниматься. Мы только посредники – провода, по которым идет электрический ток.

Но от проводов власть не требует снизить напряжение в сети.

– Да, нас дрючат, и еще пытаются приплести закон о торговле, чтобы бороться с высокими (с точки зрения чиновников) наценками и отсрочками платежа. Сейчас некоторые сумасшедшие ходят в Госдуму и рассказывают, что главная проблема – в наценках и отсрочках. Надо, чтобы деньги быстрее возвращались к производителю. Но если такой закон примут, кирдык придет в первую очередь производителям.

Почему?

– Что произойдет, если депутаты ограничат наценки и отсрочку платежа? Очень просто – ритейлеры начнут меньше заказывать. Где им взять денег, если нет товарного кредита? При этом сократится квант поставки: раньше магазин принимал товар паллетами, а теперь ограничится ящиками. Но доставлять ящик придется тем же автотранспортом, следовательно, у производителя увеличатся логистические издержки, и этот рост он заложит в цену товара. А чем выше цены, тем меньше благодарных покупателей.

Сейчас ритейлеры начнут выжимать из поставщиков низкие цены, а те – выпускать колбасу с опилками.

–  Не начнут. Ритейл – это ретрансляционная труба. Она собирает из множества кусков большой паззл под названием «Услуга по доступу к товару», где основная издержка – не сам ритейл, а аренда, налоги, люди, логистика. Когда у тебя в магазине средний чек 250-270 руб., и в эту сумму входит 7-8 покупок, ты ни с кого ничего не выжимаешь. Просто говоришь поставщику, который пришел на конкурс: вот 270 руб. и средняя покупка – 30-40 руб. Вписывайся в эту сумму как хочешь.

Это уже дно?

– Спросу еще есть, куда падать. Изменения на рынке продуктов в этом смысле очень наглядны. Если вы сейчас пройдетесь по магазинам, то увидите, что упаковка условного молока или вермишели – в прошлом килограммовая – теперь вмещает 980 или 850 граммов, а рецептура внутри этой упаковки меняется в сторону ухудшения потребительских свойств. Могу сослаться на собственный опыт производителя замороженных овощных смесей – мы держим небольшое производство, выпускающее продукцию под СТМ торговых сетей. Чтобы вписаться в средние чеки, нам пришлось снизить вес упаковок до 850 граммов, а большую часть горошка и брокколи, которые внутри, закупать по самым низким ценам. То есть набор потребительских свойств сокращается кратно-кратно, да еще и цена растет. И такая картина ждет покупателя повсюду. Как продавцы товаров DIY, мы видим, что в строительных смесях реально остался один мел. Но главное в другом: потребитель уже готов к такому ухудшению, хотя и требует высокого качества за низкую цену – так он устроен. Сегодня все хотят экономить, поэтому спрос будет проседать, товар – ухудшаться, а цена расти.

При этом производитель, выпускающий качественный продукт, выпадает из рынка?

– В любом бизнесе выигрывают туалетная бумага и бананы. Это не плохо и не хорошо, это вызов нам как предпринимателем. Нам всем бы хотелось торговать качественными товарами, но у потребителя свое понимание качества. Сейчас есть ощущение, что продукт стал хуже во всех сферах: в продуктовом сегменте, в DIY, в общепите. Но осознали это только люди бывшего среднего класса. Потребители, которые – условно говоря – сидели на дне, особой разницы не почувствуют. Им что санкции – что не санкции, что воля – что неволя, все едино.

Вы так говорите, словно каждый день общаетесь с этими людьми.

– Мы наблюдаем такую картину в общепите, поскольку наш бизнес – столовые, работающие в низком ценовом сегменте. Самый продаваемым остается комплексный обед «Советский» за 128 руб., хотя цена на него подросла, а порция стала меньше. Но сосиска с гречей как была, так и осталась сосиской с гречей. При этом – что характерно – в столовых появились «пиджаки» – люди среднего класса. Раньше они обедали в кафе, где средний чек 300-350 руб., а теперь перебрались к нам. Для меня как предпринимателя это хорошо, но для экономики в целом – безобразно: у меня не должно быть таких клиентов.

Почему в России нет жестких дискаунтеров, торгующих небрендованной продукцией? В кризис они бы пользовались спросом.

– Жесткий дискаунтер – моя голубая мечта. У нас их и близко никто не видел. Это бетонный пол, тусклый свет и металлические бонеты, напоминающие ящик для узников из фильма «Кин-дза-дза». Плюс продукция no name. Все это позволяет продавать товар дешево. Но – увы! – в России нет достаточного количества товаропроизводителей и логистов. На крупнейшей профильной выставке представлены от силы 1,5 тыс. перерабатывающих производств. А в Европе их – полтора миллиона – есть из кого выбрать.

Есть еще какие-то форматы магазинов, востребованные за границей, которые вам было бы интересно перенять?

– Я бы хотел запустить в России магазины Seven-Eleven. Это японская история, франшизная – много предпринимателей объединены в кооператив, где предлагается все – от лекарств до продуктов. В основном продукты. Механистически у меня эта модель просчитана: чтобы проект состоялся, в крупном городе нужно одновременно открыть 90 мелких магазинчиков и два распределительных центра по 8 тыс. кв. метров. На это понадобится 300-350 млн руб., и еще столько же – на покрытие плановых убытков. Выход на окупаемость – через 26 месяцев. Вопрос – где взять армию мелких предпринимателей, которые захотели бы работать в этой системе. У нас нет предпринимательской среды, потому что власть не стремится ее развивать.

В США с предпринимательской средой все в порядке. Однако Андрей Рогачев, создатель «Пятерочки» и «Карусели» не смог там работать – свернул свой проект Okey-Dokey, распустил персонал и сдал 11 магазинов в аренду.

– Зато он замечательно функционирует в России. Его российский проект «Верный» оказался очень успешным.

Но из Америки он ушел. Мы неконкурентоспособны за границей?

– Да, чтобы там быть конкурентоспособным, надо работать за клиента и против конкурента. А клиент там избалован куда сильнее, чем в России. Когда мы открывали в Чехии первую столовку, нам пришлось приложить недюжинные усилия, чтобы не прогореть. Чехи могут просидеть целый вечер за кнедликом и кружкой пива ценой 2-3 евро. Традиции «Гуляй, рванина!» у них нет – народ прижимистый, тратит мало. А бизнес должен быть эффективным.

Где вам комфортнее работать – в России или в других странах?

– За границей я – таджик. Знание языка тут ни при чем – ментальность другая. Это не значит, впрочем, что мои права предпринимателя ущемляются. В других странах – в отличие от России – с вас не берут налогов, если бизнес не окупил инвестиции. Мы даже получаем государственные субсидии – там это в порядке вещей: если причитается, получите все до копейки. Но если мои дети вырастут в другой стране, наступит время, когда нам не о чем будет поговорить. Там даже Винни-Пух другой. Мы привыкли к коричневому медвежонку, рассуждающему на философские темы, а дети получат желтое чмо в красных штанах. И сами вы – не местный, и дети окажутся не вашими.

Невидимая рука

Помимо операционного управления г-н Потапенко известен своими колонками в периодических изданиях и авторскими программами на радио и телевидении. Минутой славы стало для него выступление против чиновников на Московском экономическом форуме. Пользуясь случаем, предприимчивые стартаперы запустили антикризисный тур г-на Потапенко в восьми городах России, где он рассказывал интересантам, почему им не везет в бизнесе.

Недавно одной из екатеринбургских сетей, владелец которой рассказал СМИ о своих инвестиционных планах, налоговая доначислила 20 млн руб. Это значит, что бизнес начинают стричь по второму разу?

– Лохань бюджета мельчает. Поэтому доить будут всех, до кого дотянутся цепкие руки государства. Статистика говорит, что бизнес падает – предприниматели уходят с рынка, а налоговая служба с каждым годом собирает все больше. Это значит, что выжившие платят за себя и за того парня. Нас тоже регулярно пытаются ошкурить.

Как это происходит?

– Последний наезд был совсем недавно – в одном из регионов налоговая посчитала наши 18 компаний холдинговой структурой и дополнительно начислила больше 70 млн руб. Причем без доказательств – все по понятиям. Я пришел к начальнику налоговой. Говорю: мы честно заплатили в бюджет больше 100 млн руб., требовать еще 70 млн руб. – беспредел. Но он стоял на своем, и мы начали судиться. В первой инстанции дело проиграли, а ко второй подготовились лучше – виртуальную недоимку нам удалось сократить до 400 тыс. руб. Но я решил, что этого недостаточно, подал на собственное банкротство и через положенный срок ввел внешнее управление самого себя, предварительно выведя имущество. В итоге регион получил банкротное предприятие, с которого даже 400 тыс. не возьмешь. Вместо крупнейшего налогоплательщика появилось 18 юридических лиц, не имеющих к этой территории никакого отношения. Таких кейсов у меня в запасе еще много, но главное не в этом. На семинарах я говорю публике: официально вас не должно быть ни в числе учредителей, ни в руководстве компании. Вынимайте свои паспорта, иначе сядете. Причем надолго. Моих данных вы не найдете ни в каких учредительных документах.

А кто у вас за все отвечает?

– Предпочтительно сделать гендиректором компании кадрового сотрудника, поведение которого не вызывает опасений. Скажем, начальника АХО (административно-хозяйственного отдела – прим.ред.), с которым ты работаешь много лет. Как собственник ты должен обеспечить ему полную юридическую и финансовую защиту, чтобы на все вызовы в налоговую, трудовую инспекцию и в прокуратуру он ездил с хорошими адвокатами (при необходимости – защиту всей его семье). Это не означает, что ты подставляешь этого человека. Просто, когда возникает проблема со всякими правоохранительными органами, очень важно первые несколько суток трезво мыслить и принимать правильные решения. А если ты вынужден и управлять бизнесом, и давать показания, все усложняется. Это не паранойя – даже наш гарант упоминал о 200 тыс. уголовных дел против бизнесменов, из которых 83% развалилось.

Как вы уходите от преследования?

– Я называю это принципом вложенного яйца. Допустим, существует компания А, ведущая операционную деятельность, которую учредил некто Иванов. И есть компания Б, где учредитель – тот же Иванов. Первым шагом компания Б выкупает у Иванова 100% долю в компании А. После этого компания А – юридическое лицо – выкупает 100% долю у Иванова в компании Б. В результате компания А владеет компанией Б, а Б – компанией А, и паспорта Иванова внутри нет – он продал обе компании.

Может, к вам особое отношение из-за того, что вы критикуете власть?

– Все относительно. Вот я периодически плачусь из-за проверок, а в том году вышло интервью директора ТС «Азбука вкуса» – у них за год было 400 проверок. Рабочих дней в году около 250, а проверок 400, хотя «Азбука вкуса» – белейшая компания.

Вы считаете, репрессии будут усиливаться?

– Нас ждет пять-семь лет стагфляции – это железобетонно. Закручивание гаек, обматывание страны колючей проволокой. Бизнес потянется за границу. Но я эмигрирую не раньше, чем меня начнут выдавливать из страны уголовными делами. И после того как отсюда уедут мои дети. Мне не страшно, если бизнес закроют, гораздо хуже если закроют меня самого. Ждать этого можно когда угодно. Беда в том, что нашей власти не нужны предприниматели. Идеальный вариант для нее – вообще сократить народонаселение миллионов на 40-50. Тогда она будет делить ресурсы на меньшее число жителей. Кстати, это вполне реальный вариант.

Вы считаете, политический режим в стране сдвигается к диктатуре?

– За последние 25 лет мы не нашли своего места в мировом разделении труда. В 90-е гг. доходы бюджета от газа и нефти не превышали 6-8%, а сейчас страна сидит даже не на игле, а на нефтяном колу – суммарная доля нефти и газа больше 55%. Это Барак Обама нам сделал? Ведь задача правителей – использовать нефтегазовую ренту, чтобы захватывать внешние рынки. В 90-е гг. и Россия, и Китай были в одинаковом дерьме. Но что мы видим сейчас? Шанчжи, который я помню с того времени, был деревенькой с 200 тыс. человек и земляными дорогами, а сейчас это – мегаполис с 15 млн жителей, небоскребами и скоростной электричкой. Назовите мне хоть один город нефтеносной державы, который так же преобразился. Вам придется долго вспоминать, потому что мы ничего не сделали. Мы – самые активные неделатели.

А как бы вы стали выходить на внешний рынок?

– Возможностей было достаточно. Помню, лет 5-7 назад продавалась сеть немецких торговых центров Karstadt, причем, недорого – за каких-то $20 млн. Наши верхние правители могли тогда вписаться в покупку Karstadt, затем на 5-7 лет отправить в Германию команду управленцев – набираться опыта и изучать спрос. Одновременно создавать в России институты, которые разрабатывали бы потребительские товары, востребованные за границей, а их производство размещать в Китае. Это был бы реальный выход на мировой рынок. Однако никто этого делать не стал. Зато примерно тогда же мы закачали в АвтоВАЗ около $60 млрд – на эти деньги могли бы скупить всю автопромышленность мира.

Но предпочли закопать их на Поле Чудес.

 

* - выполняет функции иностранного агента