«До передышки — два года». Сергей Макшанов — о том, как бизнесу выжить в 2016 г.

Сергей Макшанов, бизнес-эксперт, управляющий ГК «Институт тренинга – АРБ Про»: 

Что принципиально нового нам преподносит жизнь? Мы наблюдаем эскалацию геополитической напряженности — ключевой характеристикой 2016 г. будет резкий рост динамики всех событий. Поэтому на капитанских мостиках нам нужно поставить особо зорких людей и сказать, куда они должны смотреть, чтобы не упустить чего-то важного.

 

Давайте представим себе масштаб явления. Сначала в 1998 г. нас потренировали на экономическом спаде, который имел внутренние причины. Выходить из него начали уже месяце на четвертом. Потом, в 2008 г., запустили глобальный спад: попробуйте жить в условиях внешнего падения. Шарахнуло так, что выползали 2,5 года. Теперь 2016 г.: внутренний спад и охлаждение мировой экономики, от которой мы зависим сейчас гораздо больше, чем в 2008-2009 гг. И вишенка на торте — геополитическое веселье. Нас тренируют по всем канонам спорта. 

 

Мы уменьшили свою долю в мировой экономике, и это значит, что мы зависим от нее еще больше. И вместе с тем существующий спад мы организовали сами, санкции только немного добавили проблем. 

 

Еще есть люди, которые думают: «Поднимите цены на нефть, и тогда мы заживем». Но мы начали падать еще в 2013 г., когда цены на нефть были великолепными. Все тормозилось, потому что не в нефти дело. И это великая удача, что сейчас нет объективных факторов для роста цен на углеводороды в 2016 г. Не будет нефть дорогой, да и не нужно! В противном случае не будет необходимости что-то менять в стране.

 

Инвестировать сейчас собираются только треть компаний, а остальные 70% говорят: «Давайте погодим с этим делом. Страшно». Непонятно, куда повернутся события, и не пригодятся ли ресурсы для чего-нибудь еще. Но фокус в том, что сейчас очень многие компании уже не смотрят на кризис как на кризис. Ключевая цель в том, чтобы свести влияние этих проблем к нулю, чтобы к следующему «шоу» быть в таком состоянии, что все равно, спад или нет. 

 

Устойчиво закрепляются компании, которые усиливают зону контакта с потребителями online и offline, инвестируют в создание будущего и непрерывно подкрепляют интерес клиента к себе и к своему продукту. Суть в том, чтобы удерживать отличие своей стратегической позиции в отношении конкурентов, быть в контрасте. Тот, кто этого не делает, в результате не будет иметь никакой рентабельности.

 

Есть верное и железное средство: нужно включить ориентировочный рефлекс. Он срабатывает, когда появляется что-то новое, и в любом бизнесе важно это не пропустить.

 

Сложнее всего будет тем, кто не успел стать больше среднего в своей отрасли. У крупных игроков есть ограничения по динамике, но их уровень устойчивости позволяет относиться к этому спокойно. Совсем микроскопическим тоже неплохо: у них не те риски, не те ставки, не та ответственность. Ситуация динамизируется, и самые большие риски будут в ускорении консолидации. Сейчас она пойдет прыжками.

 

2015 г. был много чем хорош. В частности, мы видим, что сейчас начинают лопаться барьеры, когда по разным причинам российский бизнес не договаривается друг с другом, опасаясь, иногда по собственному опыту, что их обманут. Но есть пример, когда два очень мощных конкурента договорились и пошли на взаимное раскрытие данных, и оба получили от этого только большую пользу.

В 2014 г. четыре компании из списка Fortune Global 500 росли со скоростью более 30% — в их масштабах  это почти сверхзвуковая скорость. Кто растет уверенно? Это важно: то, что происходит в США, будет и у нас. Сейчас интернет врывается в области, где давно устоялись сложившиеся деловые отношения. Например, есть логистические операторы и компании, которые предоставляют сервисы в сфере обработки данных. А есть те, кто, не имея собственных мощностей, организовывает взаимосвязи между отдельными игроками в других отраслях и зарабатывает на этом. Если мы предоставляем хорошую платформу, которая позволяет интегрировать сервис, заказчика, который хочет получить услугу, и отдельных мелких поставщиков, то у нас нет головной боли, связанной с логистикой, и с каждой транзакции мы имеем доход. 

 

 Фото: «Школа Бизнеса Синергия»

 

Например, все больше будет привлекать традиционные компании рынок P2P- кредитования (Peer to Peer,  кредитование среди равных). По прогнозу, он будет расти на 36% ежегодно, с $15 млрд в 2015 г. до $335 млрд в 2025 г. Соответственно, P2P-сервисы будут отъедать долю традиционных сервисов в соответствующих отраслях. Шеринг автомобилей сейчас работает уже в Москве и Питере: если у меня есть машина и всё время я ей не пользуюсь, то я ее сдаю за умеренную плату — что мне это стоит?

Сейчас весь мировой бизнес помешался на крауд-менеджменте, а бизнес испытывает помешательство, когда видит деньги. Мы получаем в свое распоряжение колоссальный ресурс, который обходится нам несказанно дешево по сравнению со штатным персоналом. Он позволяет за очень короткое время привлекать коллективный разум для решения различных задач, например, создать дизайн упаковки и быстро получить отклик. 

 

Так, одна компания выводила на рынок новую марку. Ей нужно было сделать дизайн, и она решила не заказывать работу агентству, а провести конкурс среди студентов профильных московских вузов. Приз — Macbook Air, который на тот момент стоил 70 тыс. руб. В компании говорят, что если бы заказали дизайн агентству, то цена оказалась бы в 15 раз выше. А в итоге результат получился свежее. 

Когда-то Билл Гейтс постучал по плечу такого основательного игрока, как IBM. Потом Гейтсу по плечу постучал Google, им — в свою очередь похлопал Facebook, но кто-то постучит и им, говоря: «Отойди. Лыжню!». Но сейчас игроки, которые пришли из цифрового мира, начали играть в областях, наиболее близких по коммерциализации, или уже интенсивно коммерциализируют технологии. Alphabet, он же Google, играет везде: с виртуальной реальностью, автомобилями на автопилоте, с медициной и искусственным интеллектом. 

 

Наиболее коммерциализирована сейчас 3D-печать. Выгодные примеры в России уже исчисляются десятками. Суть экономики 3D-печати — минимизировать до предела брак и отходы. Это позволяет прекрасно себя чувствовать тем индустриальным и сервисным компаниям, которым нужны мелкие серии. Экономическое отличие малых серий от больших — наценка: маленькая серия — это большая маржа, что немаловажно в наше время. К тому же многие в индустриальных компаниях знают, что такое пресс-форма и как трудно ее сделать с точки зрения временных, денежных и человеческих ресурсов. Это «узкое место»: для того чтобы научиться делать ее руками, нужно очень много времени, а слесари переходят в глубоко пенсионный возраст.

 

Например, компания Morel Industries, которая занимается литьем деталей из черных и цветных металлов, после внедрения 3D-принтера сократила время на изготовление заготовки с пяти до двух недель, ее стоимость — с $8 тыс. до $1,2 тыс. и сократила брак с 9% до 1%.

Экономический рост замедляется. Но на этом фоне формируется технологический и институциональный базис для ввода на рынок товаров и услуг, которые будут иметь принципиально новые потребительские характеристики и отраслевую структуру. Технологии становятся дешевле в создании и внедрении, а люди — дороже. Количество белых и синих воротничков начнет уменьшаться кратно. А цена инженеров, технологов и специалистов по робототехнике резко вырастет. 

 

Если раньше огромные компании тратили миллиарды на разработку инноваций, то сейчас есть явный крен в пользу небольших стартапов. Корпорации, будучи не в состоянии разработать новинки, просто будут скупать мелкие проекты. Это выгодно всем: компании не несут постоянных затрат на разработку, а высокая мобильность стартапов, порождающих множество идей, что-нибудь да рождает. 

 

Если XX век был для России импортом технологий, то XXI век будет импортом развивающей среды для создания этих самых технологий. Российским компаниям, действующим в «старых отраслях», надо определиться и начать действовать. До цикла, когда станет полегче, осталось два года — в 2018 г. 

 

Колонка написана на основе выступления спикера на форуме «Базовые Стратегии-2016» в Екатеринбурге.