Дырка для денег

Проснувшись после корпоративной вечеринки, на которую был приглашен своим давним другом — директором одной компании, торгующей компьютерами, Равшан Нигматуллин чувствовал себя не то чтобы очень уверенно. Он помнил, что все началось в бильярдной, продолжилось в боулинге на другом конце города, а финишировало в ресторане. Вечеринка была закрытая — участвовали только топы компьютерной фирмы и приближенные к ним. Но наотдыхаться как полагается не удалось. В тот самый момент, когда Равшан решил предложить официантке прокатиться с ним в захватывающую командировку на выставку достижений среднего и малого бизнеса в Тюмень, позвонила жена и на истеричной ноте сообщила, что Равшан, как мужик, просто обязан заткнуть, наконец, соседей сверху, в 2 часа ночи врубающих совершенно дикий «дуц-бац». Равшан решил ретироваться домой на помощь супруге...

Вместе со второй чашкой кофе память вернулась окончательно. Он вспомнил, что сегодня они с Николаем Сходняком должны заслушать отчет с тайной инспекции службы продаж «Любо-Дорого & Ко». Мысль повнимательнее порыться в отчетах подкинул Нигматуллину все тот же приятель-компьютерщик. Он поведал Равшану детективную историю о том, как его кинули собственные сотрудники. Условия оплаты труда отдела продаж в фирме были таковы, что сбыт неликвидной продукции оплачивался продавцам в несколько раз выше, чем ликвидной. Воспользовавшись этим, начальник отдела продаж, сговорившись с замначальника финотдела, регулярно переоформлял часть ходовой продукции в неликвид. А затем, продав сфабрикованный «неликвид», главный продавец получал премию в три раза больше обычного и делился ею с финансистом. За полгода внутрикорпоративная шайка обула приятеля Равшана на 387 тыс. руб.

На Нигматуллина история произвела сильное впечатление. Будучи пытливым от природы, он моментом спроецировал эти риски на «Любо-Дорого & Ко». И не смог поручиться, что там не творится нечто подобное. Генеральный директор компании согласился с партнером.

Нигматуллин предложил организовать подсадку: нанять человека, который выйдет на основных продавцов «Любо-Дорого & Ко» с желанием купить партию ТОВУСа и будет играть свою роль до тех пор, пока не настанет время платить по счетам. Сходняк прозорливо указал Нигматуллину, что провести этот эксперимент только в Екатеринбурге недостаточно. Около 20% продаж «Любо-Дорого & Ко» приходилось на регионы, и их тоже нельзя было упускать из виду.

Операция началась около месяца назад, и за это время партнеры успели проверить Екатеринбург, челябинский филиал, Уфу и Пермь — все было чисто, если не считать мелких неприятностей. Сегодня по результатам работы должен был отчитаться их агент из Тюмени.

Нигматуллин нарисовался в офисе после семи кружек кофе. Сходняк и тюменский агент Салават Гамзюков уже ожидали его. В руках Гамзюков держал внушительных размеров пакет.

— Ну, что у нас в Сибири творится?.. — бодрым и оптимистичным тоном осведомился Сходняк, вдохновленный результатами проведенных проверок.

— Результат двоякий, — отозвался агент, в прошлом сотрудник отдела прокуратуры. — В принципе, никаких хищений не обнаружено. Но есть трудности.

— Какие? — напрягся Равшан.

— Самодеятельность, — веско ответил Гамзюков и пошуршал пакетом.

Фантазия Сходняка тут же отреагировала на это слово, родив в голове гендиректора образ Игоря Семерякова в красной атласной рубахе и сапогах, отплясывающего барыню.

— Один из ваших продает товар подставной фирме, — докладчик прервал ход его мыслей о странностях художественной самодеятельности.

— Зачем? — удивился Сходняк.

— Надо полагать, дензнаки кует.

Агент кратко изложил результаты своих изысканий. Прикинувшись потенциальным покупателем, он выяснил, что Игорь Семеряков, курировавший продажи в Тюмени, сбывает там ТОВУС на 10% дороже, чем это проходит в отчетности. Причем тюменские оптовики получают накладные не от «Любо-Дорого & Ко», а от некой фирмы Horns & Hoofs. Гамзюков занялся конторой с замысловатым названием, оказалось, что учредителем Horns & Hoofs был муж двоюродной сестры Семерякова, по происхождению тюменец.

— Мне удалось посмотреть их финдокументы, — промолвил тюменский агент.

— Как?! — вырвалось у Сходняка. Но он тут же опустил голову, пристыженный прозрачным чекистским взглядом.

— Так вот, — продолжил Гамзюков, — фирма покупает у вас ТОВУС по заниженной цене.

— Почему по заниженной? Мы сами определили эту цену для выхода на региональные рынки, — возразил Нигматуллин.

— Возможно, — не стал спорить агент. — Но я выяснил, что сейчас среднерыночные цены на аналогичные продукты как раз на 9-10% выше вашей. Следовательно, Horns & Hoofs зарабатывает на вашей входной скидке.

«Загорают за наш счет», — мысленно подытожил Нигматуллин.

— Вы намекаете, что Семеряков имеет в этой конторке интересы? — обратился он к Гамзюкову.

— Причем прямые. Вот тут у меня фото есть, копии документов и пр. Напоминаю, я беру 20% от суммы ущерба. Масштабы пока невелики, но кто знает, как дальше дело обернется.

Когда Гамзюков ушел, Сходняк и Нигматуллин переглянулись. «Любо-Дорого & Ко» продавала ТОВУС на тюменский рынок около полугода. Перед выходом в регионы Юлия Белоусова провела маркетинг, после чего ценник ТОВУСа решили снизить на 10%. Работа в регионах шла хорошо, план продаж выполнялся — тут придраться было не к чему, это был результат, выстраданный эффективным Игорем, который пропадал в командировках и дрался за каждую копейку. Но, если верить Гамзюкову, получается, что заработать на регионах можно было больше, а хитрый Семеряков сыграл на этом в пользу своего кармана. Следовательно, рассуждал Сходняк, он мог выстроить такую же схему и в других городах присутствия «Любо-Дорого & Ко».

Нигматуллин хмуро разглядывал срез цен, на который так настойчиво указывал Гамзюков. Цифры были из официальных прайсов для Тюмени, полученных у производителей аналогов ТОВУСа. С учетом того что в Сибири продавалось примерно 5% всей производимой продукции, убыток выходил немаленький.

Horns & Hoofs появилась в отчетности по продажам как «крупный тюменский оптовик» через пару месяцев после начала экспансии ТОВУСа в регион. Выходит, размышлял Нигматуллин, мы вовремя поймали этот интересный момент. «И нечему тут удивляться — все условия для этого мы Игорю создали сами, почти полностью делегировав полномочия по работе с регионами, — внутренне досадовал он. — Тем более не исключено, что Юля Белоусова тоже в доле и, если что, заткнет все прорехи маркетинговыми аргументами». Сходняк тем временем недоумевал, куда, собственно, смотрел коммерческий директор Алексей Носырев, уполномоченный контролировать прыткого Семерякова. По словам комдира, Игорь вел себя молодцом: тянул вверх региональные продажи, обзавелся связями в администрациях нужных городов, отслеживал рыночную динамику. Как выяснилось, все это он обратил еще и на пользу себе: нашел слабое место в системе и не удержался от того, чтобы подергать фирму за вымя. Сходняк колебался: то ли надавать Семерякову по голове, то ли закрыть на все глаза — ведь продажи-то идут запланированными темпами.

Как Сходняку пресечь самодеятельность главного продавца, не настроив того против фирмы? Как отрегулировать систему управления продажами так, чтобы предотвратить подобные ситуации?

В принципе, Семеряков правильно сделал. У нас есть подразделение в Москве, которое более тонко чувствует настройки местного рынка и играет ценами. Если это не принимает экстремальных форм, то все нормально, они правильнее формируют ценовую политику, чем если бы это делали мы из Екатеринбурга. Семеряков фирме убытков не наносит. Единственное, получается, что у него с патриотизмом не все хорошо: не до конца донес информацию до руководства и решил сыграть на этом в корыстных целях.

Но и в этом большой трагедии нет. Я бы на месте Сходняка и Нигматуллина пошел в открытую. Чтобы припугнуть слегка, ночью вызвал бы срочно Семерякова из Тюмени и сказал: «Игорь, ты, наверное, не совсем прав, когда кладешь себе 10% в карман. Ты, конечно, молодец, что свою лавочку открыл, но если бы ты нам рассказал, то совсем никаких проблем бы не было, мы бы тебе еще и приплатили за то, что ты открыл возможность дополнительные деньги с рынка срубать. Но с другой стороны, получается, что ты у нас украл. Давай пересмотрим цены, и ты так больше делать не будешь». И никаких репрессий не применял бы. Если Семеряков будет все отрицать — выгнать сразу. Но это вряд ли — он же человек неглупый и против фактов не попрет.

И необязательно ликвидировать семеряковскую подставную фирму: аффилированность в данном случае никому не мешает. Вот если со сбытом возникнут проблемы, тогда другое дело. Чтобы подстраховаться, «Любо-Дорого & Ко» нужно одновременно с повышением ценника найти еще одного или двух дилеров в Тюмени и создать конкуренцию. Остальные дилеры обязательно настучат на Horns & Hoofs. И произойдет естественный отбор.

Второй шаг — поднять зарплату Семерякову, которому теперь придется выполнять план продаж с повышенными ценами. Он поймет, что если злоупотребление доказано, то он может потерять работу. Поэтому лучше смотивировать его на то, чтобы дорожил местом. Повысить зарплату можно примерно на 30%.

Есть еще третий вариант, и к нему я склоняюсь больше всего. Я бы вызвал Семерякова к себе в кабинет и напрямую сказал: «Мне не нравится, что ты делаешь в Тюмени. Мы получили информацию от третьих лиц, что цена продажи ТОВУСа на 10-15% (5% я бы еще добавил) ниже, чем в среднем по рынку. Я вынужден теперь проводить дополнительное маркетинговое исследование по этому региону. И у меня есть недоверие к ряду работников, включая тебя». Дальше, вероятнее всего, — увольнение. У нас есть закон об аффилировании, и Семеряков, когда шел на это, знал, что нарушит закон. Руководителю важно сохранить имидж своей компании, а Семеряков провоцирует ненужные репутационные риски.

Сейчас топ-менеджерам не стоит делать никаких резких движений или наказывать прыткого Семерякова. Если он такой весь умница, то, чтобы не упускать прибыль и не терять эффективного менеджера, нужно перенастроить систему управления региональными продажами. Предприимчивый человек вряд ли захочет остаться наемным менеджером и рано или поздно попытается создать собст­венный бизнес — работать за зарплату ему просто скучно, даже за высокую. Значит, надо направить его предприимчивость на благо «Любо-Дорого & Ко». То есть выделить все региональные продажи в самостоятельную дочернюю бизнес-единицу — собственного дилера — и во главе по­ставить Игоря Семерякова. Причем он обязательно должен быть соучредителем, мелким акционером этой бизнес-единицы или сидеть на процентах. Другими словами, его уровень успешности должен быть завязан на размер прибыли «Любо-Дорого & Ко». Воровать у себя он не будет. И в дальнейшем региональную экспансию, развитие продаж в регионах можно продолжить по этой схеме — через собст­венного эксклюзивного дилера.

Чтобы снизить риски, связанные с привязкой к одному дилеру, можно в регионах работать и параллельно с другими оптовиками. При этом создать для семеряковской «дочки» особые льготные условия по конкретным позициям. Впрочем, если он хороший организатор, то вытянет любые условия.

Провинившегося менеджера уволили. Такой же выход я предлагаю Сходняку и Нигматуллину. Есть, конечно, мягкий вариант: непосредственный руководитель проводит с Семеряковым воспитательную беседу, грозит пальчиком. Но это чревато неприятными последствиями: если закрыть глаза на проблему, то Семеряков может попробовать устроить такую же схему в других городах, учтя свои ошибки и скрываясь лучше. Человеку, которого поймали за руку, будет сложно продолжать работать в компании, и он все равно сам захочет уйти. Еще момент: если его не накажут, он может это воспринять как «начальник дал слабину».

Найти нового человека будет более безболезненным выходом. Конечно, эффективность продаж в регионах на несколько месяцев упадет, но, думаю, как раз в рамках той суммы, которая уходила в карман Семерякова. Тем более что доля региональных продаж не так огромна — 20%. Поэтому время на то, чтобы поменять этого человека, еще есть.