Джинн из канистры

досье
Геннадий Иванов
Родился 18 сентября 1956 г. в Мордовии.
Образование: 1977 г. — Свердловский электромеханический техникум;
1995 г. — Тюменский государственный университет.
Карьера: 1981-1986 г. — водитель;
с 1986 г. работал в строительном тресте «Ноябрьскнефтегазстрой», прошел путь от рабочего участка до ведущего инженера треста;
с 1991 г. занимается бизнесом.
Награжден медалью «За освоение Севера».
Семейное положение: женат, есть сын.

Всю свою сознательную жизнь Геннадий Иванов связан с нефтью. После армии он работал на севере — в Ноябрьске и Муравленко (ЯНАО). Вначале — водителем, а позже, решив заняться настоящим делом, переквалифицировался в строителя (рабочий, бригадир), возводил разные объекты — от школ до газоперерабатывающих заводов.

— В 1991 г. я почувствовал в себе силы заняться частным бизнесом. Начинал с продажи свободных квот, которые тогда образовывались у нефтяников. Позже взялся за оптовую торговлю продуктами питания, которые возил из Москвы на грузовых авто. С появлением сильных конкурентов дело пришлось закрыть — его прибыльность стремительно снижалась. Исправить положение могли дополнительные денежные вливания, но развивать бизнес не имело смысла — оставаться в Муравленко я не планировал.

Почему решили вернуться в Екатеринбург?

— Семья попросила. Все-таки мы на севере прожили почти 15 лет, а это большой срок. Поначалу я планировал продавать кондиционеры, но меня заверили, что на Урале климатическую технику приобретать не станут.

Накопленного капитала хватило только на переезд и покупку квартиры. И тут один старый знакомый попросил помочь ему в переговорах с венгерскими производителями о закупке продовольствия. В Москве, где я ждал самолета на Будапешт, мне позвонил мой хороший товарищ с севера и предложил встретиться с российскими сотрудниками компании Texaco (один из крупнейших производителей автомобильного масла. — Прим. ред.). Они тогда искали регионального представителя в Свердловской области. Благодаря рекомендациям встретили меня очень тепло. Признаюсь, в тот момент я не был специалистом в моторных маслах. Знал, что такое нефть, газоконденсат, не более того. Помню, что месяцем раньше купил первую иномарку и ездил в автоцентр на пр. Космонавтов узнавать, чем заправлять двигатель. С отечественными машинами все было проще.

На обратном пути из Венгрии я дал свое согласие. Цена вопроса была небольшая, практически никакого риска. В любой момент можно выйти из бизнеса. Первую партию масел — около 800 л в канистрах — нам отгрузили без предоплаты. Предлагали сразу контейнер, но, к счастью, у нас хватило ума не жадничать. Такой объем мы бы не продали, и отношения с поставщиком могли не сложиться.

У вас была какая-то база?

— Нет. Только умение организовать производство — помог опыт работы на севере. Бренд Texaco в Екатеринбурге тогда никто не знал, а потому некоторые магазины отказывались брать продукцию на продажу. Тогда мы впервые стали заниматься выкладкой, теперь это называют западным словом «мерчандайзинг». Постоянно приезжали в салоны, смотрели, как продается масло. Все делали по наитию. Наверное, талант продавать у меня от природы. Затем приобрели автомобиль для развозки товара. А спустя пару месяцев запустили розничную точку на «Белой Башне» (один из первых авторынков в Екатеринбурге. — Прим. ред.), наняли реализатора. И с этого начался бизнес.

Как вы убеждали людей покупать импортное масло, которое стоило тогда на порядок дороже отечественного?

— Иногда просто везло. Например, как-то зимой на улице было около 40 градусов мороза. И когда люди увидели, что отечественное масло замерзло — хоть ножом режь, а синтетика Texaco булькает, у всех был шок. Даже продавцы из соседних павильонов купили у нас это масло. Тогда еще мало кто знал, чем отличается синтетика от минерального масла, хотя другие марки (Castrol и Shell) продавались в России уже несколько лет.

Каким был ваш следующий шаг?

— Мы увеличивали количество точек, в которых продавался наш товар. Все строилось на личном контакте с товароведом или директором магазина. И развивали направление на «Белой Башне»: вначале построили павильон, а после дефолта купили еще два павильона и контейнер у тех, кто не смог пережить кризис. Всего стало четыре точки — мы покрыли рынок со всех сторон.

Забегая вперед, спрошу: как вы пережили кризис 1998 г.?

— После кризиса мы перестали давать масло на реализацию. Собрали по точкам весь товар. К сожалению, было много невозврата — потери составили примерно 15%. Плюс к тому в пять-шесть раз упали продажи, а цены моментально выросли в четыре-пять раз. Тогда коллектив был небольшой. Пришлось часть людей отпустить в вынужденные отпуска, а другим сократить рабочую неделю. Ситуация стабилизировалась только через год.

Волей случая Геннадий Иванов создал уникальный для Екатеринбурга формат — автомагазин, совмещенный с сервисом. Десять лет назад большая часть сервисов находилась в гаражах, конкурировать с которыми было практически невозможно. Однако такой симбиоз показал свою эффективность, и г-н Иванов стал клонировать формат. Теперь «Канистры» без сервиса не бывает.

— После объединения Texaco с ТНК (Тюменская нефтяная компания. — Прим. ред.) головная компания хотела, чтобы мы стали монобрендовым магазином. Но мы смогли убедить, что после этого продажи только упадут. Я сказал, что готов выполнить требование лишь в том случае, если нам компенсируют ежемесячные потери в $50-60 тыс. с каждой точки. Споры продолжались года два. Кстати, время от времени к этой теме приходится возвращаться. Но практика работы монобрендового магазина Texaco в Санкт-Петербурге показала, что такие торговые точки себя не оправдывают.

Откуда появилось название «Канистра»?

— В 1997 г. было довольно сложно согласовать в мэрии дизайн входной группы. Я понял, что потребуется несколько месяцев. Одна из фирм-посредников предлагала ускорить процесс за $10 тыс., но у нас таких денег тогда просто не было. И мне пришла в голову идея, как эти препоны обойти. Я пригласил художника, который нарисовал два варианта входной группы. Первый — стандартный, а второй — в виде канистры моторного масла. Мне очень нравилась эта идея. Но в Главархитектуре я стал оформлять эскиз не как входную группу, а как штендер на стене. Поэтому согласование прошло быстро и легко. А входную группу мы доделали позже.

Как мы только не назывались: «Мир моторных масел», «Салон моторных масел». Но народ стал называть наш магазин «Канистрой». Московских маркетологов из Texaco пришлось долго убеждать, что это подходящее название. Они говорили: канистра — это какая-то банка, а не магазин для солидного бренда. Хотя в Москве я видел даже большой огнетушитель на входе. Окончательно именоваться «Канистрой» мы стали только в 2002 г.

Что стало с торговыми точками на «Белой Башне»?

— Мы их постепенно сворачивали, по­скольку позиционировали свою компанию как торгующую только качественным товаром. На «Белой Башне» было слишком много подделок. Да и продажи упали, так как люди все чаще предпочитали автомагазины. Тогда было много нареканий к качест­ву продукции в целом на рынке. В конце концов павильоны стали нерентабельными. В 2005 г. мы продали последний.

А насколько сильной была конкуренция?

— Не раз на рынок выходили оптовые продавцы с низкими ценами, в част­ности челябинские компании, пытались нас вытеснить. Они предлагали цены на 10% ниже. Сохранить свои позиции нам удалось за счет хороших отношений с директорами магазинов, которые просто не стали менять поставщика. И потом, у нас уже была своя специализированная розница, к которой потребитель привык, а у остальных — нет.

Конечно, мы тоже пробовали возить крупными партиями другое масло (Castrol). Но потом поняли, что выгоднее брать у местных поставщиков. Ценовые войны ни к чему хорошему не приводят.

Когда вы осознали, что необходимо строить сеть магазинов по продаже масел? Ведь тогда таких примеров еще не было.

— Это интуитивное решение. Мы стали сразу выпускать дисконтные карты. Увидели, что они идут нарасхват. Клиенты не раз просили открыть магазины и в других районах. И тут в 1998 г. подвернулся случай купить столовую на ул. Донбасская. Сначала мы запустили там магазин масел и продовольственный отдел. Но продуктами торговали недолго — поняли, что это не наш бизнес, и все распродали — и товарные остатки, и оборудование.

Появилась идея открыть автосервис, но мы сознавали, что оформить разрешительные документы будет непросто. И пошли другим путем: сделали реконструкцию, оснастили сервис оборудованием. И когда к нам приехали из районной администрации и увидели, что у нас идеальная чистота, ремонтные ямы выложены кафелем, а механики в чистой униформе, то сильно удивились. Благодаря этому документы удалось получить в короткие сроки.

Мы стали дальше расширять сеть. В 1999 г. нам выделили землю на въезде в Пышму для строительства центра. В Екатеринбурге мы не могли пробиться, а в Пыш­ме получили участок достаточно легко. Правда, после завершения строительства начались препоны со стороны муниципалитета. Бывшему мэру не понравилось то, что мы возвели такое капитальное здание. Он утверждал, что нам выдали разрешение только на временные постройки. Пришлось обратиться в прокуратуру. Провели графологическую экспертизу, которая показала, что слово «временные» вписали позже. Судебные тяжбы заняли полтора года. Но через два месяца после выборов мы подписали соглашение о сотрудничестве с новой администрацией города. Меня, кстати, удивило, что победил другой претендент. Первый раз увидел на практике действенность народовластия.

Кроме магазина открыли и автосервис. Помог опыт одного из сотрудников, которому удалось очень быстро наладить работу. Сегодня это одна из лучших точек в нашей сети. В нынешнем году мы начнем ее перестраивать, так как руководители УГМК попросили нас сделать более презентабельное здание на въезде в Пышму.

В ближайшие два-три года у сотен тысяч автомобилей кончится гарантийный срок, и на рынке возникнет колоссальная потребность в запчастях. В ожидании взрывного роста Геннадий Иванов открыл в «Канистре» магазин нового формата — 200 тыс. запчастей на трех тысячах квадратных метров. При этом г-н Иванов не стал изменять себе — гипермаркет, как и вся сеть, работает в формате самообслуживания.

— В 2004 г. мы смогли получить землю на ул. Турбинная, неподалеку от завода им. Калинина (здесь был железнодорожный тупик). Изначально планировали построить небольшой автоцентр по аналогии с тем, что работает в Пышме. И тут нам в руки случайно попал план развития города, в котором отмечалось, что Турбинная станет шире (в 2010 г. здесь будет шестиполосное движение). Тогда я понял, что строить маленькое здание на этом месте неправильно.

И в том же году на московской автовыставке попал в трехэтажный магазин компании «Техком». Я впервые увидел, что можно торговать автозапчастями на таких площадях. В 2007 г. мы посетили еще магазин «Гранд», где есть аквариум, великолепные зоны отдыха, плавают крокодилы, бегают куропатки. И там торгуют автозап­частями. Именно тогда у нас появилась задумка построить комплекс с большим магазином самообслуживания. Единственное, я увидел их минус — отсутствие автосервиса в комплексе.

Получается, все сложилось случайно?

— Наверное. Но только мы сделали лучше — так, чтобы клиент не только зап­части купил, но и тут же мог их установить. В ближайшем будущем планируем приобрести два автомобиля, на которых станем отвозить наших клиентов до метро или до «Парк Хауса». Наша цель — предоставлять как можно больше услуг.

Насколько при строительстве вам помог северный опыт?

— Я здесь проводил много времени: участвовал в процессе строительства от нулевого цикла до самого конца, вплоть до того, что и глину помогал месить, ночами приезжал, когда бетонировали (были некоторые сложности на этом этапе). Я знал о каждом гвозде. Это школа с севера: я работал водителем и видел, что управляющий постоянно присутствует на объекте. По себе знаю: когда тяжело работать, то очень важно чувствовать присутствие руководст­ва. Возникает чувство командности. Для этого и существует руководитель, чтобы все знать и везде присутствовать.

Центр построили за три с половиной года, хотя планировали быстрее. К сожалению, на этапе строительства котлован затопило, пришлось откачивать воду. Плюс к тому компания Otis задержала установку лифтов на три месяца, и строители не могли закрыть периметр здания.

Значит, вы относитесь к руководителям, которые любят участвовать в процессе?

— Может быть. Всегда хочу быть в курсе дел, понимать, что происходит и как.

Вы готовы в какой-то момент отойти от оперативного управления бизнесом?

— Рано или поздно все равно придется уходить, потому что и бизнес растет, и какие-то задачи новые в жизни появляются. Но у меня есть партнеры, есть сотрудники, которые работают с 1995 г. Я думаю, что управлять будет человек, который проработал со мной много лет. И сын со мной в компании уже три года: он окончил университет, трудится рядовым сотрудником в отделе логистики.

Вы всех сотрудников по имени знаете?

— По имени — нет, их у нас больше 150, но в лицо знаю всех. Обязательно раз-два в неделю бываю в каждой из пяти торговых точек. И еще у нас есть правило — каждый из четырех руководителей должен раз в месяц дежурить по выходным. Не оставляем предприятие без контроля. При этом начальники подразделений достаточно самостоятельны и согласуют со мной только стратегические вопросы.

Как удалось сохранить людей, с которыми начинали?

— Конечно, у нас были сложные ситуации. Мой бизнес строится на людях, именно поэтому я даю им возможность зарабатывать. Их идеи всегда выслушиваю. У нас четыре года подряд выплачиваются премии за выслугу лет, сейчас начинаем программу по оплате отдыха в санаториях, планируем страховать жизнь сотрудников. Мы вручали золотые монеты тем, кто работает в компании с самого основания. А их сейчас 17 человек. Со следующего года будем отдавать на премию часть дивидендов. Ее получат не только топ-менеджеры, но и простые сотрудники — вплоть до уборщицы, которая работает у нас восемь лет.

А сколько у вас получает уборщица?

— Около 15 тыс. руб., а средняя зарплата по сети — 19,377 тыс. руб. (Цифру назвал по памяти, без запинки.) Важно, чтобы люди развивались внутри компании. Например, руководитель автоцентра «Канистра» (9,4 тыс. кв. м) начинал простым продавцом. А нашим новым магазином руководит один из тех, кто когда-то был реализатором на «Белой Башне».

Как возникла идея сдавать часть площадей нового центра в аренду?

— Тоже случайно. Когда мы принесли архитектору Орджоникидзевского района эскиз здания, он сказал, что необходимо для гармоничности добавить еще один этаж. И мы решили, что один этаж будем сдавать. Сейчас понимаем, что в таком виде проект окупится быстрее, примерно лет за семь.

В новом центре вы открыли еще и магазин в три тысячи метров. Насколько такая крупная форма себя оправдывает?

— Я общался с теми, кто работает в подобном формате в Москве, и совершенно точно знаю, что этот формат выгоден. Нашему покупателю не надо будет бегать по другим магазинам. Проведу аналогию с «Белой Башней», где тоже можно было купить практически все. Но там работали тысячи продавцов, а потому качество оставляло желать лучшего. А здесь только мы отвечаем за качество запчастей.

У нас есть опыт работы в формате самообслуживания, правда, на маленьких площадях. Пока заполнено только 20-30%. Мы не знали, что настолько сложно будет организовать логистику. Важно ведь купить такой товар, который мы сможем продать, а не сдать в конце концов на металлолом. Но я понимаю, чем и как необходимо наполнить существующие площади. Это будет очень широкий ассортимент (около 200 тыс. наименований), хотя на это может уйти больше года. Магазин запустили лишь 2 января. Сегодня я каждый день отслеживаю продажи, посещаемость.

Мы планируем построить и вторую очередь автоцентра, там будет многоуровневая парковка, а на первом этаже — автосалон. В нем мы выставим или новые автомобили, или б/у. Вижу, что Паша Шестопалов (собственник «Тойота Центр Екатеринбург Запад» и др. — Прим. ред.) делает ставку на подержанные авто, а его интуиции я доверяю.

На какой объем продаж должен выйти магазин?

— К лету 2009 г. ежедневная выручка составит 1 млн руб.

В поисках новых направлений для бизнеса Геннадий Иванов получил статус дилера Ульяновского автозавода. Практически сразу предприятие стало продавать УАЗы с уличной площадки, а спустя несколько месяцев открыли автосалон на первом этаже автоцентра «Канистра». Помимо этого, г-н Иванов планирует построить завод по утилизации и переработке масла. Причем он намерен не бесплатно собирать отработанное масло, а покупать его.

Как появилась идея стать дилером УАЗа?

— Уже на этапе проектирования мы собирались продавать автомобили, хотя абсолютно не знали этот рынок. И ситуация такова, что практически у всех производителей в городе по несколько дилеров. Есть еще китайцы, но работать с ними пока желания нет, так как хотим продавать качественные автомобили.

Я стал ездить по производителям, искать партнеров. Мы пробовали получить все марки, существующие на рынке, но в дилерстве нам отказывали. Согласился только УАЗ. Ниша вездеходов, где работает УАЗ, сегодня свободна. Мне понравилась команда «Северсталь-авто»: они молодые, амбициозные, прислушиваются к советам дилеров. Например, машины приходили с небольшими царапинами, о чем мы сообщили на завод. Практически сразу там стали наносить на автомобиль специальный защитный воск. Если есть обратная связь, то успех точно обеспечен. Мы абсолютно верим в эту компанию. Видим, что у нас растут продажи, понимаем, что у нас есть шансы посоревноваться с другими производителями.

Надеялись получить право продавать Fiat и Ssang Yong. Специально для этого в салоне положили белый кафель. Но к сожалению, нам отказали, поскольку слишком близко находится другой автосалон («УралФрансАвто». — Прим. ред.). Уверен, что у нас обязательно еще появятся бренды. Наше преимущество перед другими дилерами в том, что мы вначале научились обслуживать авто, а только затем стали продавать.

Вы говорили, что планируете пойти в строительство.

— На месте магазина «Кедр» в Верхней Пышме (принадлежит нам) мы хотели по­строить торговый центр. У нас уже был его проект, в 2009 г. собирались начать работы. Но сейчас пришла мысль возвести на его месте жилой девятиэтажный дом, на первых двух этажах которого будут магазины. В этом же доме часть квартир по себестоимости получат сотрудники. У нас много молодых специалистов. Я понимаю, что их надо обеспечивать жильем. В дальнейшем планируем заняться малоэтажной застройкой.

Как появилась идея построить завод по переработке автомобильного масла?

— Я был в США, посетил два завода. В результате переработки получается чистейшее базовое масло, из которого путем смешивания с присадками станем производить товарную продукцию. Это масло используют на предприятиях. Само оборудование стоит $5-7 млн, а весь завод обойдется в $10-12 млн. Окупаемость проекта — пять-семь лет. В Москве есть подобный завод, но там вырабатывают печное топливо, которое пользуется слабым спросом. Самое сложное — получить лицензию. Вплотную займемся этим проектом через год.

Это рентабельный бизнес. Будем не просто брать масло, а покупать его. По прикидкам, за один литр сможем платить 10-12 руб. Ежемесячно необходимо собирать минимум 20 тыс. т отработанного масла. Сейчас продумываем схему сбора с автосервисов. Завод должен работать круглые сутки, поскольку его нежелательно останавливать. Наверное, мы будем собирать отработку и продавать ее в Рязань — там есть подобный завод.

Стремительный рост продаж новых автомобилей через несколько лет должен сказаться на вашем бизнесе?

— Обязательно. Именно поэтому мы покупаем сейчас самое современное оборудование, которое не устареет еще несколько лет. Нам даже сейчас не хватает специалистов, чтобы работать на этом оборудовании. Сервис будет очень востребован. Автомобилей становится все больше, ремонтировать в гараже их уже невозможно. Плюс к тому скоро должны принять закон, что при повторной продаже машины не будут облагаться НДС.

Вы планируете расширять сеть «Канистра»?

— Да, мы провели переговоры с администрациями Нижнего Тагила и Новоуральска. В течение 2009 г. должны появиться наши центры в областных городах. В результате у нас будет минимум 30 точек.

Доставляют ли деньги удовольст­вие?

— Честно, уже нет. Для меня самое большое удовольствие — общаться с сотрудниками. Я не буду лукавить и говорить, что я такой добренький дядя, — я довольно жесткий руководитель. Иногда приходится и на мат переходить. Но мне нравится, что в результате мы производим конкурентоспособный продукт.