Материал для «Подробностей» предоставили служащие КРУ РФ по Екатеринбургу и главврачи больниц. Опираясь на их сведения, газета сделала вывод, что государственные деньги на закупку лекарственных сре
Материал для «Подробностей» предоставили служащие КРУ РФ по Екатеринбургу и главврачи больниц. Опираясь на их сведения, газета сделала вывод, что государственные деньги на закупку лекарственных средств тратятся нерационально. Высокие цены предлагала фирма «Урал-развитие» (позже — «Сириус»), которой управлял Леонид Альпер — двоюродный брат Сергея Акулова. Та же компания финансировала избрание Сергея Акулова в депутаты Законодательного собрания Свердловской области. Позже в интервью «Деловому кварталу» автор публикации скажет: Мы выступали против системы, порождающей злоупотребления чиновников. В качестве альтернативы предложили делать государственные закупки на условиях открытых конкурсов. Объявления о них «Подробности» могли печатать бесплатно. Сейчас эта инициатива выглядит наивно, но для того времени она была радикальной.
Накануне сдачи номера Сергей Акулов, позвонив домой главному редактору «Подробностей», сказал: «Я слышал, вы собираете против меня информацию. Хорошо бы встретиться и поговорить». На следующий день главный редактор и автор пришли в кабинет начальника горздрава, поставили перед ним диктофон и предложили объяснить ситуацию с закупкой медикаментов для резервного фонда. Разговор продолжался минут сорок и закончился на повышенных тонах. Ответы Акулова журналисты посчитали неубедительными.
После выхода статьи Аркадий Чернецкий создал группу по проверке фактов. Комиссией, объединившей представителей городского КРУ, финансово-бюджетного управления и фармкомитета мэрии, руководила начальник отдела цен городской администрации Светлана Большакова. После двухнедельной проверки она сообщила, что факты подтвердились, но полной картины о работе чиновников статья не раскрывает. Горздраву рекомендовали закупать лекарства у производителей на основе тендеров. Тем временем корреспонденты «Подробностей» обнародовали данные о перечислении горздравом денег фирме «Эгида ЛТД» за тестирование и ремонт медицинского оборудования, поступавшего из США в качестве гуманитарной помощи. По данным редакции, аппаратуру получили пять городских больниц. Когда автор статьи приезжал в эти больницы, ему показывали неремонтированное оборудование, которое по прямому назначению не использовалось. Хотя «Эгида» должна была привести его в порядок — на эти цели по линии горздрава уходил приличный объем средств.
1 апреля 1997 г. редакция «Подробностей» получила исковое заявление, которое Сергей Акулов направил в Кировский районный суд. Начальник горздрава писал: В условиях значительного дефицита финансирования и кризиса производства медикаментов и медицинской техники я представлен в статье как лицо, способствующее обогащению коммерческих структур. Все это вызывает обиду и разочарование. Председатель Кировского суда Виктор Байдуков, который вел разбирательство, решил дело в пользу истца. Однако Свердловский областной суд, рассмотревший кассационную жалобу «Подробностей», вернул дело в Кировский суд. Акулов иск отозвал.
Случай из частной практики
Наблюдатели говорят о двух барьерах, мешающих развитию в России частной медицины, — отсутствии менеджеров, способных генерировать идеи для бизнес-проектов, и нежелание инвесторов эти проекты финансировать. Здравоохранение остается зоной риска. Успешные коммерческие предприятия, которые уходят от узкой специализации (стоматология, гинекология, урология), можно пересчитать по пальцам. Таким путем, в частности, пошел Екатеринбургский медицинский центр Сергея Акулова.
— Статья в газете «Подробности» подогрела интерес городских СМИ к личности начальника горздрава. Вы оказались на виду, а в итоге — лишились должности. Газета отправила вас в отставку.
— Когда был судебный процесс, журналисту пришлось сказать, что материалы поступили из ФСБ, что ревизоров посылали конкретные люди. Областная прокуратура долго вела расследование, но ни один факт не подтвердился. Генеральная прокуратура запрашивала дело, потом вернула. Меня проверили от и до. Я, конечно, не ангел, но никто не сможет сказать, что я заключал невыгодные контракты, завышал цены. Это все политические игры. Я мог бы и не уходить в отставку, увольнять меня было абсолютно не за что. Просто не хотелось получить инфаркт в служебном кабинете.
— Чернецкий расстался с вами накануне выборов. Считал, что вы его компрометируете?
— Я ушел за 15–20 дней до выборов. Это никак не могло повлиять на их исход. Как помощники мэра организовали эти выборы, такой и результат получили. Я сам участвовал во многих избирательных кампаниях и всегда побеждал, хотя соперники были серьезные. Политическая борьба есть политическая борьба. И потом, чиновник — не пожизненная синекура. Считая работу в исполкоме, на государственной службе я пробыл 12 из 30 лет своего трудового стажа. Не чиновником начинал, не чиновником и закончу.
— Уход в бизнес означал для вас потерю статуса?
— После того как ты руководил почти сотней больниц, где работает 25 тыс. чел., начинать с нуля, с маленькой структуры, тяжело. Но неудачных проектов в моей жизни не было. По-человечески меня можно обмануть, но как специалист я не допускаю принципиальных ошибок. Я сразу знал — бизнес будет успешным. И он успешен. Все идет как задумано — мы растем. В прошлом году наш оборот увеличился на 40%, в этом — уже на 75%, а в следующем, я думаю, будет рост больше 100%. Все происходит быстро — только в 2000 г. отсюда ушел последний маляр, а сегодня медсестры получают по 9–10 тыс. руб. Зарплата штатных врачей — от 14 до 20 тыс. руб. Причем, они не перерабатывают — трудятся по 6–7 часов в день. Тогда как в государственных больницах ставка врача высшей категории — 3 тыс. руб., у начинающего врача — 1,8 тыс. руб. Жить на эти деньги невозможно.
— На какие направления в медицине вы ориентировались, открывая свое дело?
— Мы сразу шли на многопрофильную поликлинику. Менялось только соотношение специальностей. Поначалу я считал, что будут пользоваться спросом услуги психотерапевтов и психологов, как во всем мире. Но у нас они не востребованы, хотя у большинства людей, которые ходят по поликлиникам, все проблемы в голове — они просто устали.
— Кто сегодня формирует рынок медицинских услуг?
— Ходят слухи, что будет приватизация в какой-то форме, но частную медицину таким образом не создать. У медиков нет денег, чтобы выкупать большие больницы. Их заберут структуры, далекие от медицины, и, возможно, используют не по назначению. Специалистов в медицинском бизнесе у нас мало. Денег у них — тоже. Конкуренция среди частных медицинских центров невелика уже потому, что центров — считанные единицы. Наши конкуренты — «Преображенская клиника», «Гармония», «Бабур» и «Центр косметологии». Есть еще корпоративные клиники — 41-я больница (медсанчасть Свердловэнерго и Уралтрансгаза). Но по большому счету мы конкурируем с платными услугами государственных больниц. Когда человек решает, что он будет платить, ему нужно сделать выбор — кому отдать деньги.
— На какой объем денег могут рассчитывать основные игроки?
— По моим оценкам, потенциал рынка частных медицинских услуг в Свердловской области (а это в основном Екатеринбург) — около $100 млн ежегодно. А может быть, и выше. Все зависит от технологичности бизнеса. Допускаю, что какая-нибудь фирма может специализироваться на пересадке печени или операциях на сердце, на головном мозге. Специалисты в нашем городе есть — можно начинать сразу. Финансовые барьеры преодолимы. Если рассчитывать только на свои деньги, я бы открыл еще один центр года через два. С деньгами инвестора — уже в этом году. Врачу-одиночке для вхождения на рынок медицинских услуг потребуется около $100 тыс. Если он все сделает правильно, деньги можно вернуть через 2,5—3 года. Вторые 100 тыс. окупятся за год-полтора, третьи — за полгода. Сделайте медицинский центр — он будет приносить по $500 тыс. в год. Потом оборудование и технологии устареют, деньги придется вкладывать снова. Поэтому широкая специализация развивается медленно. Считается рискованным разбрасываться — дороже обходится и рекламировать сложнее. Таких клиник, как наша, очень мало. Зато 90% проблем человек может решить в одном месте. Сейчас мы поставим компьютерный томограф последнего поколения стоимостью 3 млн евро (я его взял в лизинг). Он дает такие возможности, что желающие пройти обследование за $500 долларов выстроятся в очередь. При 7-дневной рабочей неделе оборудование будет работать 24 часа в сутки.
— Частнопрактикующие врачи жалуются на демпинг государственных клиник, которые тоже оказывают платные услуги, но часть их себестоимости списывают на государство.
— Демпинговые цены придумал я. Это были 1996-97 гг. Денег, которые нам давали, не хватало даже на зарплату. И бюджет начал падать. В 1994-95 гг. на здравоохранение выделялось $118 млн в год, а в 1996 г. осталось $95 млн. Просчитав динамику, мы поняли, что будет еще хуже. Даже сейчас кризис 1998 г. дает о себе знать. В этом году бюджет здравоохранения Екатеринбурга (из всех источников) составит 2 — 2,3 млрд руб. То есть $68-70 млн, а не $120 млн, как в 1993-94-95 гг. А ведь больничная сеть осталась почти такой же. Нищета объективна. Плюс масса субъективных ошибок на всех уровнях власти. Тогда нужно было, чтобы в кассе появились деньги. И мы их получили. Да, расценки были массовые и низкие. Потому что рыночные цены большая часть населения платить не могла. Сегодня меня это не беспокоит.
— Нынешний начальник горздрава Александр Прудков говорил, что в частных клиниках встречается гипердиагностика — пациентов лечат от несуществующих болезней.
— До работы в горздраве Прудков был обычным заведующим хирургическим отделением. Он даже больницей ни одного дня не руководил. Что он может понимать? Ничего. Почему он не говорит, как много в государственных клиниках даже не гипердиагностики, а врачебных ошибок? Недавно у меня был случай. Онкологическая больная, которая перенесла несколько операций, пришла в наш центр с историей болезни. У меня зародилось сомнение, что речь идет именно об онкологии. Я предложил ей съездить на лечение в Германию. Там женщину прооперировали, удалили остатки опухоли. Доброкачественной! Вернувшись, она хотела подавать в суд на российских врачей, но я отговорил. Вообще, хирургия ближе к искусству, чем к науке. Как-то году в 1996-97, анализируя неотложную хирургию желудка, мы увидели, что в больнице № 20 после ночных операций 80% больных умирает. Задались вопросом: почему? Оказалось, большую часть операций делал один хирург — часто дежурил, оперировать не умел. Отправили его в поликлинику — пациенты умирать перестали.
— Есть мнение, что государственную медицину в России поставят на ноги врачи общей практики, которые могут заменять узких специалистов. Вы тоже делаете на них ставку?
— Эта идея не жизнеспособна. Нет в мире таких врачебных практик, которые здесь сейчас пытаются насадить. В Штатах, действительно, распространены мини-поликлиники —медицинские заведения квадратов по 200–300, рентген-кабинет, 5–7 врачей. Формально они называются врачами общей практики. Это самые низкооплачиваемые специалисты, черная кость. В Штатах они получают $100–120 тыс. в год. А узкие специалисты — 300 тыс. в год. Среди врачей общей практики много эмигрантов, в том числе — из России. Они учатся, получают дипломы, но пробиться наверх трудно, а на подхвате работать можно. Между собой они пытаются поделить функции. Если это бывший хирург, ему направляют хирургических больных, акушеру-гинекологу — женщин. Конечно, они прошли курсы из разных медицинских дисциплин, но медицина разделилась на крупные ветви не вчера и даже не позавчера. Врачи общей практики — для маленьких населенных пунктов, где никогда не будет узких специалистов. Согласитесь: нормальный человек поведет ребенка к педиатру, женщина пойдет к гинекологу. Загнать их к врачу общей практики можно лишь в том случае, если больше податься некуда. Когда медицина станет частной, этим займутся те, кому не хватит на хлеб. В России сейчас, действительно, делают ставку на врачей общей практики. Но глупостей у нас всегда хватает. Государству они обходятся дорого, отвлекают огромные ресурсы и ни к чему не приводят. Простой пример из недавнего прошлого. В начале 80-х в доклад Брежнева вложили фразу о всеобщей диспансеризации. Логика была простая: если провести общий медосмотр жителей страны, можно выявить всех больных, а потом их вылечить. Увеличили службу участковых терапевтов-педиатров в 4–5 раз. Выпускников мединститутов два десятилетия подряд направляли только в поликлиники, которых построили массу. И что? Гора родила мышь — ничего хорошего не вышло. Сейчас эти поликлиники сокращают.
— Частные клиники Екатеринбурга в состоянии помочь всем, кто готов платить?
— К сожалению, некоторые направления толком не развиты ни в государственных больницах, ни в частных. Например, болезни печени. Специалисты есть, но клиника, куда бы человек мог ходить и получать исчерпывающую помощь, отсутствует. Нужны инвестиции. У государственных чиновников от медицины есть деньги, но ситуацию они не понимают. У меня это понимание есть, но нет денег. Осталось найти общий язык.
Государственные частности
Сергей Акулов прошел все ступени карьерной лестницы. После окончания медицинского института был хирургом в больнице Сухого Лога, по возвращении в Свердловск — заместителем главврача в онкологическом центре, главврачом 32-й больницы и первым заместителем председателя райисполкома Железнодорожного района. Затем 11 лет — в конце 80-х и почти все 90-е гг. — возглавлял городское управление здравоохранения. Открыв собственное дело, позиционирует себя как бизнесмен-государственник.
— Что для вас интереснее — быть врачом, чиновником или бизнесменом?
— Все хорошо в свое время. Например, ты — врач, в больницу привозят больного или раненого, ты его оперируешь, через 10–15 дней он выписывается, жмет руку: «Доктор, спасибо!» Получаешь моральное удовлетворение. Работая администратором, ты можешь браться за крупные проекты, но реализуются они медленно — годы проходят, пока результат становится виден постороннему. Надо быть глубоко уверенным в своих решениях, потому что ты направляешь государственные средства в определенное русло. Слабонервному человеку не устоять под давлением со стороны коллег, начальства и политических партий. Он не сможет сказать: «Я все сделал правильно» — это будет видно года через два-три. Но постепенно все надоедает, накапливается усталость — слишком много проверяющих, которые говорят: ты пользуешься казенными деньгами с корыстным умыслом.
— В какое русло вы направляли деньги, будучи начальником горздрава?
— Мы внедрили много уникальных технологий, не имеющих аналогов в России. Начали со снижения младенческой смертности. В СССР она была очень высокой — 25 детей на 1000 (считается по количеству родившихся живыми и доживших до года) — больше, чем во многих странах Азии и Африки. В Свердловске этот показатель был на уровне 18. И тенденции к снижению не имел. Так как ресурсы здравоохранения ограничены, надо было выбрать, куда вкладывать деньги — в кардиологию, в онкологию, в лечение туберкулеза. Мы выбрали неродившихся младенцев. Сначала надо было понять, почему смертность такая высокая. Мы не считали, что наши врачи уступают европейским в профессионализме. Однако в Европе показатели — 7—8, а, скажем, в Японии и вовсе 3—4. Самый низкий показатель во всем СССР — 10—11 — был в Прибалтике (Латвия, Эстония). Мы съездили в Латвию, но не нашли там ничего особенного. И тогда, чтобы разобраться, отчего дети умирают, изучили опыт трех стран — двух богатых и одной бедной: Англии, Франции и Кубы. Методы поддержания здоровья на Кубе были вполне сталинские, но результаты — лучшие по всей Латинской Америке, не говоря уже о России. Врожденную патологию плода там старались выявлять сразу. Страна бедная, аппаратов УЗИ мало, они разработали другие методы — генетические, биохимические. И Фидель Кастро издал распоряжение, чтобы все беременные женщины в такие-то сроки сдавали анализы. Бесплатно. С легкой руки Марио Пьюзо это называют «предложением, от которого невозможно отказаться».
— Чем вам пригодился опыт развитых стран?
— Во Франции есть национальная лаборатория Серба — недалеко от Парижа. Она послужила прообразом нашего лабораторного центра. Он, конечно, существенно меньше, но у французской лаборатории очень интересная структура — я ее скопировал. А в Англии мы подсмотрели, как организован контроль за беременными женщинами. Потом внедрили здесь. В то время в женских консультациях не было даже приборов УЗИ — из-за этого каждый год в Екатеринбурге рождалось 150—200 детей с очень тяжелыми врожденными патологиями. Мужья из таких семей уходили, и женщинам приходилось решать проблемы самим. После того как УЗИ поставили, процент патологий снизился на порядок. А младенческая смертность сейчас устойчиво держится на уровне 8,5—9.
— Были случаи, когда вы видели, что административное решение дало осязаемый результат?
— В начале 90-х мы прикидывали, куда движется страна. Было ясно, что избежать внутренних войн не удастся — надо готовить отделения травмы и морги. У нас была одна 36-я травматологическая больница и несколько отделений, разбросанных там и сям. С возросшей нагрузкой они бы не справились. Мы добавили еще два мощных травматологических центра — один на территории 24-й больницы (там закрыли роддом, так как рождаемость снижалась), другой — в 23-й больнице на Эльмаше. За 1,5 года получили еще 250 травматологических коек. Подготовили врачей-травматологов. И справились — в коридорах никто не лежал, сверх меры не умирали. И морги свои отремонтировали. А вот судебная медицина ситуацию прозевала. Была целая трагедия. Криминальные трупы, которые собирали по городу, лежали в четыре яруса. Тогда срочно, со скандалами, достраивали здание судебно-медицинской экспертизы за 40-й больницей.
— У врачей государственной медицины нет денег, чтобы хорошо лечить людей. У населения нет денег, чтобы платить частнопрактикующим врачам, — замкнутый круг. Что бы вы делали, если бы продолжали руководить горздравом?
— На самом деле у медицины деньги есть. Маловато, конечно… Их надо рационально тратить, но тут появляется коллизия. Почему, скажите, всеми средствами распоряжается генеральный директор ТФОМСа Борис Чарный, он что — несет какую-то ответственность? Прежде, когда фонд собирал с предприятий деньги, организация делала что-то полезное. Сейчас этим занимается налоговая инспекция. Без ТФОМСа можно легко обойтись. Перевести, например, отведенные суммы в областной финансовый отдел. Тот поделит средства между городскими финотделами, а они — профинансируют здравоохранение. ТФОМС в данном случае — фильтр на пути денег. И таких структур, которые, как пиявки, присосались к бедному здравоохранению, понапихано бог знает сколько. А в науке об управлении, как в физике, — сила противодействия равна силе воздействия. Когда появился ТФОМС, лечебные учреждения обязали трижды в месяц посылать туда отчеты. Нам пришлось создать отделы по работе с ТФОМСом и страховыми медицинскими организациями — по 3—7 человек в каждой больнице. А больниц в городе 40 плюс поликлиники — еще 30. В ТФОМС работает 300 чел., с нашей стороны — почти столько же. А это — кабинеты, компьютеры, телефоны, столы-стулья. Заработная плата. Я подсчитал — за деньги, которые город ежегодно тратит на содержание ТФОМСа, можно вылечить 150 тыс. чел. Это здравоохранение целого района. Есть и другая проблема — в Екатеринбурге живет треть населения области. Если областной бюджет здравоохранения — около 10 млрд руб., то бюджет города должен быть не меньше 3,3 млрд руб., а он — всего 2 млрд. руб.
— Англичане тоже перестраивают систему государственной медицинской помощи. Мы можем использовать их опыт?
— Можем, особенно по части централизации. У нас при каждой больнице есть лаборатория, загруженная, как правило, не полностью. Любой бизнесмен, у которого оборудование работает лишь на 30%, давно разорился бы и повесился. России нужны лабораторные центры. В Штатах, например, я видел современный лабораторный центр, который функционирует круглосуточно и без выходных. Больницы возят анализы самолетами, но считают, что такой порядок выгоднее. А наши больницы живут натуральным хозяйством: свои гаражи, свои пищеблоки. И система финансирования у нас так построена, что сэкономить деньги нельзя — в следующий раз дадут меньше. В итоге 30% средств в здравоохранении расходуются неэффективно. На Западе лечение на три четверти состоит из амбулаторного и только на четверть — из стационарного. Там человек посещает поликлинику в два раза реже, чем у нас. Средний срок пребывания на койке у них — 2—3 дня, а у нас — 15—18 дней. Наш стационарный фонд чрезвычайно раздут. Когда я принял здравоохранение, в городе было около 16 тыс. коек, когда уходил — 10,5 тыс. коек. А сколько надо? По нашим расчетам, 5—6 тыс. Но в российских больницах — изношенная материальная база. Постоянно закрыто на ремонт 1,5 тыс. коек. Значит, чтобы 6 тыс. функционировало, нужно минимум 7,5 тыс. коек. Но резервы есть. Можно на треть увеличить финансирование, избавившись от многих ненужных требований.
— Если вместо 3 тыс. руб. врач получит 4 тыс. руб., это его не спасет.
— 4 тыс. руб. все равно лучше, чем 3 тыс. руб., а можно сделать зарплату и 8 тыс. руб. Смотрите: в государственных поликлиниках рабочий день врача разбит на две части: 3,5—4 часа он ведет прием и еще столько же ездит по вызовам. По статистике, 90% людей обслуживается непосредственно в поликлиниках и только 10% — на дому. И на эти 10% уходит 50% времени врача. А в государственных поликлиниках на каждого участкового терапевта или педиатра приходится 1,5 ставки медсестры. С одной стороны, это оправдано большим потоком больных, но эту работу можно организовать иначе. В Екатеринбургском медицинском центре есть врачи, которые обходятся без медсестер. Причем медсестры есть, но постоянно они с врачами не сидят. Им там делать нечего.
— Как, по-вашему, будет развиваться медицина?
— Частный сектор лет через десять займет 30% в общем объеме медицинских услуг. А государственный, если финансирование останется прежним, будет все больше превращаться в отстойник для социально неблагополучных людей. Государство никак не выберет, какую модель социальной структуры развивать, что взять за образец — Англию, Францию или Германию? Схемы медицинского обслуживания там разные. Можно ориентироваться на Америку, но нельзя сидеть на двух стульях — ущемлять социальную сферу, считая себя при этом социальным государством. Тем более, рецепты давно найдены. Когда Западная Германия поглотила Восточную, первое, что там сделали, сократили число больничных мест. Через 5—6 лет из 200 тыс. коек в бывшей ГДР осталось 70 тыс., и планировалось довести эту цифру до 40—50 тыс. Тогда же они решили проблему неэффективного государственного менеджмента в госпиталях — стали привлекать для управления частные компании. При этом больницы оставались в собственности государства. Новым управленцам ставили задачи с ориентиром на конечный результат и бюджетные деньги.
— И они укладывались в отведенный бюджет?
— Да. И еще экономили.
— Если вас, как частное лицо, поставить руководить, например, 1-й областной больницей, вы сумеете улучшить ее показатели?
— Жуков как-то сказал Сталину: я могу командовать фронтом, армией, корпусом, дивизией — куда поставите. После того как я руководил здравоохранением города, конечно, без всякого перенапряжения могу руководить одной больницей. Или десятью. Проблем нет.
Обратная связь: starkov@apress.ru