Для того чтобы бизнес стал клиентоориентированным, необходимо отладить внутренние бизнес-процессы. А для этого всем сотрудникам компании нужно понимать, к какой цели и какими путями они движутся.
Почти все собственники бизнеса хотели бы, чтобы сотрудники разделяли ценности их компании: если специалист работает не только за деньги, но и за идею, он куда более продуктивен и лоялен. Однако далеко не каждый собственник или топ-менеджер может внятно сформулировать, какие же ценности объединяют сотрудников его компании. А если ценности задекларированы, то, скорее всего, сотрудники интерпретируют их по-своему. В результате получается, что в компании к единой цели сотрудники могут двигаться абсолютно разными путями и под разными «знаменами». Естественно, это значительно снижает эффективность работы.
И порой для того, чтобы разношерстная «банда» превратилась в единую команду, стоит сесть и обсудить ожидания и стремления каждого из ее участников. Об одном из вариантов, как это можно сделать, DK.RU рассказала руководитель проекта «Е-Консалт» Елена Береснева.
Досье DK.RU
Лет десять назад в моде были тренинги по командообразованию, но сегодня к ним относятся настороженно. Действительно ли инструменты командообразования нужны? Не выбрасывают ли компании деньги на ветер, оплачивая подобные тренинги?
— Основная идея классических командообразующих мероприятий — совместное преодоление трудностей. Чему учат команду те самые веревочные курсы или бег в мешках? Поддерживать и доверять друг другу, плюс это прекрасная возможность узнать друг друга в ситуации, близкой к экстремальной. Другой вопрос, что не у всех к подобным активностям лежит душа. Вот и создается впечатление, что они не работают.
Мы не занимаемся организацией таких мероприятий, хотя сами с удовольствием в них участвуем и проводим в своей компании для тех, кому это интересно. Наша деятельность в большей степени направлена на синхронизацию ценностей, позиций и возможностей бизнесов.
Возьмем для примера условную компанию. У нее есть цель — например, выйти на новый рынок со своими услугами. Однако один топ-менеджер считает, что при этом компания должна выжимать все из своих сотрудников и только за счет этого она сможет достичь поставленной цели. Второй считает, что люди — главная ценность корпорации, и за счет их обучения, снижения текучести кадров компания выигрывает и в конце концов добьется решения поставленной задачи. У третьего топа — третья картина мира.
То есть цель одна, а идут к ней разными дорогами, тормозя друг друга, часто — не из принципиальных противоречий, а просто потому, что ни разу не обсуждали в открытую такие вопросы и не договаривались об общих подходах к реализации стратегии. И во время очередной стратегической сессии можно, помимо классических инструментов планирования, определить базовые ценности топ-менеджмента и договориться. Например: окей, давайте мы честно признаемся, что нам дешевле и проще раз в полгода менять сотрудников, это позволит достичь поставленной цели, но придерживаться этого метода будем мы все, и никто не будет тянуть одеяло на себя.
То есть работа с ценностями необходима только для руководящего эшелона компании?
— На мой взгляд, для работы с ценностями нет ограничений. Формат возможен любой — индивидуальная работа, работа с двумя-тремя топ-менеджерами, работа с отделом или всей командой компании. Задачи, которые можно решить в ходе работы с ценностями, также обширны. Например, разговор о ценностях качественно ускоряет процесс адаптации новых сотрудников. Возьмем ситуацию: руководитель знает, что его новый сотрудник выплачивает ипотеку, и решает, что основной мотивацией для него будут деньги. А этот подход — вдруг раз! — и не работает. Потому что у сотрудника это пятая ипотека, у него есть дополнительный доход, и мотивировать его надо не деньгами.
Мы уже второй год проводим с разными компаниями коучинговую игру по формированию карты ценностей компании, команды или проекта. За три-четыре часа совместной работы, отвечая на достаточно простые открытые вопросы про цели и задачи компании, команда иногда узнает о себе больше, чем за предыдущие месяцы или даже годы работы.
Результатом таких встреч, в ходе которых люди учатся открыто говорить о личных целях, предпочитаемых способах достижения командных задач, своих сомнениях, страхах, может стать как «сонастройка» команды, так и ее «переупаковка». Если ценности кого-то из членов команды противоречат общим, это повод задуматься и самому сотруднику, и руководителю. Начальник должен задать себе вопрос: готов ли он к тому, что кто-то в команде «сливает» энергию, а не добавляет ее в работу. Это тяжелый выбор, но иногда его лучше сделать в ходе игры, чем после заваленного проекта. Как бы то ни было, эффективность командной работы после такого разговора-игры возрастает.
С какими запросами к вам приходят руководители компаний?
— Есть базовые запросы — провести сессию стратегического планирования или определить ценности компании. Бывает, что собственники и руководство приходят к осознанию: компании не хватает миссии или старая больше не работает. Для того чтобы ее сформулировать, нужно определить ценности, смыслы, которые в нее будут заложены. Причем это должны быть не просто красивые слова, а смыслы, которые действительно близки всему коллективу.
Есть запросы на более конкретные проекты. Например, в компании запускают новый проект, уже есть идея, но пока нет ни конкретного плана, ни ресурсов. Мы совместно формируем карту ценностей проекта, прорабатываем в режиме мозгового штурма все риски и сложности, сотрудники делятся своими сомнениями, потом разрабатывается маршрут реализации проекта.
Бывают узкоспециализированные запросы в сфере HR — например, нужно помочь в презентации определенного подразделения. В крупных компаниях часто бывает так, что разные подразделения взаимодействуют друг с другом, но физически не пересекаются, не знают, не видят, не чувствуют друг друга. Это порождает не совсем здоровую атмосферу, когда сотрудники разных структурных единиц думают друг о друге негативно: чем это они занимаются? Почему на них тратят деньги компании? Зачем они нужны? Во время презентации этот негатив нейтрализуется, кроме того, сами сотрудники подразделения более четко отвечают себе на вопросы: зачем они нужны компании, в чем заключается их ценность, кто для них является клиентом и что они для него делают.
Получается, что подобные инструменты подходят в основном для крупных компаний?
— И крупные, и небольшие компании часто сталкиваются с похожими проблемами, которые решаются одними инструментами. Различия — только в масштабе. Например, мы можем помочь разрешить как застарелый конфликт между конкретными людьми в небольшой компании, так и выстроить взаимоотношения между подразделениями внутри холдинга, где управляющая компания не в состоянии добиться взаимопонимания с другими предприятиями, которые входят в холдинг, да и сами предприятия конфликтуют друг с другом из-за ресурсов. Принципы решения этих задач одни и те же.
Е-Консалт — подразделение «Единого Расчетного Центра», и вы начинали вашу деятельность с работы с предприятиями в сфере ЖКХ. Как получилось, что сейчас среди ваших клиентов — компании, далекие от коммунальных услуг?
— В своей компании за последние несколько лет мы активно работали над оптимизацией бизнес-процессов, развитием сервисов, а главное — развитием сотрудников. В какой-то момент мы все чаще стали получать запросы от коллег из сферы ЖКХ: «А расскажите, как у вас устроено обучение, как организован фронт-офис» и так далее. И мы решили, что для нас важно делиться наработанным опытом и знаниями с нашими партнерами — управляющими компаниями, расчетными центрами, в том числе из других городов.
Два года назад мы провели первое мероприятие для наших партнеров, где рассказали о тех технологиях обучения, взаимодействия с жителями, построения корпоративной культуры, которые сами внедрили и развиваем. Мы получили большое количество положительных отзывов.
На самом деле, например, все маркетинговые инструменты отлично работают в ЖКХ, просто их непривычно там использовать. Да, в этой сфере взаимоотношения клиент-компания выстраиваются несколько по-иному, нежели в стандартных рыночных условиях, но о клиентоориентированности здесь можно, нужно и важно говорить. А для того чтобы компания была клиентоориентированной, в первую очередь нужно не учить сотрудников улыбаться и носить форменную одежду, а отстраивать внутренние бизнес-процессы. Улыбка секретаря на входе не спасет ситуацию, если клиенту придется восемь раз обходить компанию в поисках решения своей проблемы — а обходить ее придется, если бизнес-процессы не позволяют поступить по-другому. О какой клиентоориентированности тут может идти речь?
В прошлом году у нас появились запросы из компаний за пределами ЖКХ-отрасли. И хотя да, наши ЖКХ-партнеры остаются для нас самыми любимыми и интересными, мы работаем с компаниями из разных сфер.
Как выстраивается ваша работа с клиентом?
— Когда к нам обращается клиент, мы прежде всего выясняем его цели. Клиентов можно условно разделить на две группы. Первые говорят: «У меня есть 100 тыс. руб., запланировано проведение мероприятия для коллектива, сделайте что-нибудь на эти деньги». Я не слишком люблю такой формат работы, но неожиданно эти мероприятия оказываются очень результативными: коллектив, на который долгое время никто не обращал внимания, получает возможность выговориться и руководство неожиданно для себя становится обладателем ценной информации. Второй тип заказчиков — осознанные. Они приходят и озвучивают существующие проблемы и задачи. Мы обязательно проговариваем с заказчиком, как раньше решались эти вопросы, каким он видит конечный результат, какими инструментами мы будем к нему двигаться.
Вы говорили, что одним из таких инструментов является коучинговая игра «Карта ценностей». Это единственный инструмент, который вы используете в работе с командами?
— У нас в арсенале несколько инструментов для командной работы, выбор определяется задачами, которые необходимо решить.
Что касается «Карты ценностей», то собственно от игры в ней есть только игровое поле, визуализирущее этапы работы с ценностями. На первом этапе выгружаются все риски, страхи, сомнения, связанные с работой или проектом. На втором этапе исследуются индивидуальные ценности участников. Например, такой вопрос: хотели бы вы, чтобы ваш ребенок работал в вашей компании — и почему? Своему ребенку никто зла не пожелает, поэтому здесь открывается то, что ценит сам сотрудник, даже если он сам до этого никогда про это не задумывался.
На следующем этапе ценности синхронизируются, из всего набора озвученных командой ценностей выбираются четыре-шесть, по которым все члены команды совпадают. И завершающий этап — разработка маршрута достижения целей компании, отдела, проекта, так как без внедрения, проживания ценностей на уровне действий проведенная работа останется всего лишь разговором без значимых изменений.
Например, в компании очень любят говорить о развитии. Хорошо, какие первые три шага для достижения этой ценности вы готовы сделать? А что сделаете уже завтра утром? Сколько времени в течение рабочего дня или недели вы готовы уделить чтению профессиональной литературы, разработке развивающих проектов и т.д.? Итоговым результатом этой игры является определенный свод правил, план действий по достижению целей на основе карты ценностей. Карты, в составлении которой участвовали все члены команды, в ней учтено то, что объединяет команду, только в этом случае она может стать ежедневным источником энергии в работе. А энергия в команде — это именно то, что, на мой взгляд, в конечном итоге делает компании и проекты успешными.