Если собственник — то пророк, не меньше. Если мотивация — то участие в прорыве. Когда пищевую цепь корпорации замыкает, теплое место легко обменять на право быть резким с работодателем.
При таком подходе денег бывает слишком много.
«Деловой квартал» № 32 (890) от 09 сентября 2013 г., стр. 26-27
1 | Если собственник, нанимая меня, начинает разговор с прибылей и бюджетов, я ставлю ему жирный минус. Настоящие дела делаются, только когда ставишь настоящие цели: изменить рынок, создать продукт, какого еще не было, стать первым в стране/Европе/мире. Если зовут в такой проект, я точно буду заинтересован. А срубить с рынка лишний миллиард — это пошлятина. Деньги как цель — для неудачников. Цель карьеры, как и самого бизнеса, находится в области изменения мира или доставки счастья, выраженного в конкретных продуктах/услугах. Никогда не меньше. Что нового ты привнесешь? Как изменится продукт, рынок, потребитель? Это цели топ-менеджера. Остальное — детский лепет.
2 | У собственника должно быть чему учиться. Тогда я приду к нему работать. Мой наниматель — проводник идеи, пророк. И это не пустые слова. Я прихожу работать к пророкам. А иначе зачем вообще шевелиться?
3 | Отказаться от предложенной работы — это быстро. Уже за несколько минут разговора можно понять, что не хочешь работать с человеком. Тогда сразу в отказ, без всяких прелюдий. Если обидится — его проблемы. А вот чтобы понять, что ты хочешь с кем-то работать, нужен не один разговор. Многое обдумать, на многие вопросы себе ответить.
4 | Лояльность за деньги купить можно. Но вы должны понимать, что в этом случае вы нанимаете проститутку. И, конечно, при серьезной тряске проститутка свалит первая. Такой топ-менеджер должен быть мегапрофессионалом, большим, чем «просто» топ. Он и сам должен быть требовательнее к себе, и наниматель должен быть требовательнее. Но далеко не все готовы ходить с ценником на лбу.
5 | Руководителю надо уметь сказать, что он мудак, когда это так. Бредни про особые процедуры «обратной связи», тонкости корпоративной культуры для меня неприемлемы. Если ты не можешь в первую же секунду, как эта мысль пришла тебе в голову, сказать своему начальнику, что он мудак, — ты не там работаешь.
6 | Если у собственника много денег, это еще ничего о нем не говорит. Я раньше думал, тот, кто заработал большой капитал, как минимум эффективен и профессионален — хоть в чем-то. Оказывается, нет. И наниматься к тому, у кого просто много денег, я считаю идиотизмом.
7 | В больших бизнесах ты должен быть готов, что личный интерес всегда важнее интереса компании. Строишь карьеру в большой компании? Хочешь, чтобы тебе позволили грести деньги лопатой и ничего не делать? Готовься, ведь на вылизывание задниц и решение чьих-то личных вопросов придется тратить времени столько же — или больше, чем на самом деле. Это железный закон. Без исключений. «Скандалы-интриги-расследования» важнее того, что крупная компания делает. Есть один нюанс, когда в крупной компании создают островок всевластия для нового проекта, где позволено все, — но это другой разговор.
8 | Начальника касается личная жизнь его подчиненных. Если вы не можете поддержать человека в трудной ситуации, то вы не разбираетесь в людях. Собственника тоже касается. Никак не поймешь, почему у нанятого тобой человека голова не тем занята во время работы? Завязывай с оперативным управлением, поищи толкового директора.
9 | Никто не может постоянно приказывать: человека можно попросить или вдохновить. Приказ как форма взаимодействия со мной — вообще дохлый номер. Да и других приказы едва ли подвигнут. Если вы не обладаете авторитетом, достаточным, чтобы вашу просьбу выполнили как надо или чтобы вдохновить члена команды сработать на отлично, — какой вы тогда руководитель?
10 | Если я уверен, что начальник не прав, то сделаю по-своему. Нанимаешь, чтобы говорить что делать? — ты мудак. Умеешь нанимать таких людей, которые тебе говорят, что делать, — ты молодец.
11 | Много денег бывает. Случаются, и нередко, ситуации, когда от денег людям сносит крышу. Они давятся ими, им столько за всю жизнь не потратить. И тогда люди вылетают из реальности. Они не могут быть ни членами команды, ни, тем более, руководителями. Смешно, но даже инвестировать не могут, а самое страшное — больше денег сами не хотят и тебе заработать не дают.
12 | Нельзя управлять людьми через бюджет. Процесс принятия решений не должен строиться вокруг фраз вроде «у нас нет такой строчки в бюджете». Нет — значит, будет. Не запланировано? Запланируйте! Когда мне начинают говорить, что нам нужно в точности соблюсти бюджет, значит, это фиговое управление. Уметь считать деньги — важно. Но превращать расчеты в фетиш, забывая, зачем они вообще нужны, — большая ошибка.
13 | Надо не топ-менеджера встраивать в систему, а систему нагибать под топа. Если вы нанимаете кого-то и уже приняли решение, — будьте готовы менять систему под этого человека. Стартовая точка — то, что управленец уже умеет, а не то, как вы его хотите обкорнать, чтобы получить результат. Попробовать, конечно, можете. Только провалитесь в 99 случаях из 100.
Подготовил Андрей Попов