Создавать бизнес изначально в расчете на его продажу— неправильно, уверен Дмитрий Москаленко. «Намечая свадьбу, думаешь все же о девушке, а не о том, как будешь с ней разводиться,— смеется он.— Я
Примеров удачной продажи регионального бизнеса иностранным инвесторам не так много. Сделка, проведенная в 2007 г. Дмитрием Москаленко, до сих пор считается эталонной. Нижегородская компания «Ридан» — один из лидеров российского рынка теплообменников — была продана датскому концерну Danfoss на пике стоимости. Дмитрия Москаленко
Дмитрий Москаленко развивал производственно-инжиниринговую компанию «Ридан» с самого начала— с 1998 г. В те годы предприятие занималось проектированием, производством и продажей пластинчатых теплообменников, ориентируясь в первую очередь на ЖКХ. «Но на одном ЖКХ далеко не уедешь,— рассказывает г-н Москаленко.— Мы прикинули, на какие еще рынки можно выйти, и в итоге расширили свою деятельность на нефтехимическую отрасль, энергетику, в том числе атомную промышленность, металлургию».
Предприятие росло стремительно— на 30-50% в год. Дмитрий Москаленко был сторонником распространенной стратегии: привлечь деньги сегодня и получить прибыль завтра. «Это давало результат, когда экономическая ситуация была хороша,— мы бросали дрова в топку и получали эффект»,— вспоминает он. Вскоре помимо продажи «железок» стали развивать другие направления: энергоаудит, реинжиниринг технологических систем предприятий. Начали региональную экспансию: офисы «Ридана» появились в 19 городах России. Компания вышла и на международный рынок, реализовав несколько проектов в странах СНГ и в дальнем зарубежье— в Индии.
Заданный темп роста требовал быстрого расширения производства, новых знаний в области инженерии, продаж, менеджмента в целом. «Именно тогда я начал искать инвестора,— признается г-н Москаленко.— Для меня продажа бизнеса была сродни ощущениям, когда ребенка отдаешь в Суворовское училище: ему будет трудно, меняются правила и условия, но польза безусловна».
Чем профильный инвестор лучше финансового
Принимая решение о том, кому продаться, Дмитрий Москаленко выбирал в первую очередь между финансовым и профильным инвестором. По мнению бывшего владельца «Ридана», финансовый инвестор не способен дать за бизнес максимальную цену. «Он хуже знает рынок, иной раз видит риски там, где их нет. Не готов платить за новые направления и продукты, которые пока еще убыточны, но впоследствии принесут прибыль»,— поясняет г-н Москаленко. К тому же финансовый инвестор, как правило, покупает бизнес с целью продать его потом профильной компании. «И в этом он опять же видит дополнительные риски»,— добавляет Дмитрий.
Определив для себя, где искать инвестора, Дмитрий Москаленко в 2005 г. начал переговоры о продаже бизнеса с двумя профильными компаниями— мировыми лидерами, имеющими оборот более 2 млрд евро в год: Danfoss (Дания) и Alfa Laval (Швеция). «Появление такого акционера открывало для «Ридана» большие перспективы. А для меня это был момент зафиксировать прибыль, выйти в кэш»,— рассказывает г-н Москаленко. Главным условием потенциальных покупателей было приобрести 100% «Ридана». Дело оставалось за малым: определить цену и время продажи.
На цену влияло множество факторов, о которых ничего не написано в методичках по оценке бизнеса. «Очевидно, что растущий на 30-50% в год бизнес оценивать по существующим показателям несправедливо, но покупатель не будет платить сегодня за завтрашний прогнозный рост»,— делится опытом Дмитрий Москаленко. В результате выбрали такую схему: предоплата (up-front) и бонус по результатам трех лет после сделки (earn-out). Размер бонуса был привязан к важным для покупателя показателям: выручке и ее росту, прибыльности компании. По словам г-на Москаленко, были выделены три диапазона для ключевых показателей эффективности: недопустимый (бонус не выплачивался), нормальный и превосходный (супербонус).
Часть стоимости «Ридана» была выделена в специальный платеж, который выплачивается, только если продавцом соблюдены все условия сделки. В том числе и такое: в течение определенного периода бывший собственник не имел права создавать компанию, способную стать конкурентом для покупателя.
Дмитрий Москаленко отмечает еще ряд интересных особенностей готовившейся сделки. Важен был даже месяц расчета цены, поскольку бизнес имеет ярко выраженную сезонность, а значит, и периоды низкой (январь-май) и высокой (июнь-октябрь) прибыльности. Разница в цене компании, зафиксированной в мае и в ноябре, составила более 1 млн евро. «Кстати, на цену влияют долги предприятия, деньги на расчетном счете и в кассе и практически не влияет объем недвижимости и прочих активов,— делится опытом г-н Москаленко.— Самостоятельно разобраться с этим кругом вопросов в короткие сроки нереально. Я решил найти партнеров, которые консультировали бы по ходу продажи и помогли провести сделку с наибольшей выгодой». Выбор, по его мнению, оказался удачным: партнером стала компания «Медиа Навигатор» в лице Алексея Мокрова и Станислава Масленникова.
Когда потенциальные покупатели и схема продажи бизнеса были определены, Дмитрий занялся подготовкой компании: «Ридан» ждала большая работа по приведению управленческого учета в формат, понятный покупателю. Аудит на предприятии проводила компания, входящая в тройку мировых лидеров. «По некоторым вопросам пришлось с ними поспорить. Но их статус не помешал нам отстоять свою точку зрения»,— рассказывает г-н Москаленко.
Процесс предпродажной подготовки и обсуждения всех нюансов продажи бизнеса растянулся на два года. «Я осознанно затягивал время. Бизнес растет, а значит, растет его цена. Зачем торопиться?»— признается Дмитрий Москаленко. До последнего момента не называли и покупателя. По мнению бывшего собственника «Ридана», наличие нескольких претендентов также очень хорошо влияет на повышение цены.
«Когда стало понятно, что тянуть время больше нельзя, а предлагаемая покупателями цена была максимальна, мы оценили, по какому контракту реальнее всего получить деньги. Корпорации— это же люди, одни более жесткие и строгие, другие вдумчивые и дружелюбные»,— рассказывает г-н Москаленко. В результате в качестве покупателя была выбрана датская компания Danfoss. Бывший владелец «Ридана» уверен, что «это была уникальная сделка, высший пилотаж».
Выйти из процесса
Стороны подписали документ в октябре 2007 г. По словам Дмитрия Москаленко, момент продажи был выбран очень удачно: стоимость компании достигла максимума, так как через полгода «Ридан» уже ощутил бы на себе влияние экономического кризиса, что уронило бы цену. После продажи акций г-н Москаленко остался наемным менеджером— генеральным директором, а позже консультантом и членом совета директоров на заранее оговоренный срок. Это позволяло сделать процесс передачи управления бизнесом безболезненным, с одной стороны, и влиять на достижение ключевых показателей эффективности — с другой.
Однако и новым собственникам, и самому Дмитрию было понятно, что после окончания срока с этим бизнесом придется расстаться. «Ридан» должен был стать частью материнской компании, в том числе с точки зрения лояльности персонала. А при наличии бессменного лидера это было бы крайне затруднительно»,— признается Дмитрий Москаленко. Да и работа в качестве наемного менеджера его не слишком устраивала. «Человек, который попробовал вкус крови, т. е. был собственником, хорошим наемным менеджером быть уже не сможет. Да, я выполнил все, что от меня требовалось, но назвать себя хорошим наемником не могу»,— смеется Дмитрий.
Работая генеральным директором, г-н Москаленко продолжал считать себя предпринимателем, склонным к быстрым, более рискованным решениям, что для большой организации может быть вредно. «Компании были нужны уже более взвешенные решения, учитывающие множество факторов. Например, для стабильности производства продукции при достижении определенных объемов реализации целесообразно основные комплектующие производить самому. И я был готов строить для этого завод в Дзержинске. Но в рамках большой компании есть выбор, где разместить площадку— в России или, скажем, в Китае,строить предприятие с нуля или купить компанию, которая уже имеет производственные мощности и навыки. В такой ситуации предпринимательство мое стало невостребованным. Я начал искать другую область деятельности»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Бизнесмен не жалеет о продаже «Ридана». «Если вернуться назад, я бы все сделал так же. Все сделано хорошо и вовремя, получен колоссальный опыт и ресурсы для нового проекта»,— говорит он. За десять лет ведения бизнеса г-н Москаленко «устал от b2b и пошел в b2с».
Аспекты сделки по «Ридану»
Источник: данные компании. Как продать бизнес. 8 советов Дмитрия Москаленко
1| Привлеките партнера. Он поможет оценить бизнес, провести переговоры с покупателем, а также займется юридическим сопровождением сделки. Замотивируйте его на повышение цены, и у вас будет шанс получить больше денег, чем в том случае, если бы вы занимались продажей самостоятельно. Кстати, вы наняли бы себя для продажи бизнеса?
2| Оценивайте свой бизнес с точки зрения покупателя. Что принесет ему покупка? Как он сможет вернуть свои деньги? Ищите синергию. Это серьезные деньги. В случае с «Риданом» мы могли снизить свою себестоимость (а значит, повысить прибыльность) за счет включения нас в глобальную систему закупок. Мы стали производить комплектующие и узлы для других компаний покупателя. Это дополнительные обороты, прибыль, эффект от масштаба. Большой эффект от помощи в реорганизации системы продаж.
3| Будьте осторожны в переговорах. Ведите себя особенно аккуратно, если покупатель— ваш конкурент. Он будет аргументированно настаивать, чтобы вы открыли все карты. Обнаружив узкое место и надавив на него, покупатель может значительно снизить стоимость. Не забывайте о рейдерстве.
4| Минимизируйте риски. Речь идет о налоговых и юридических рисках. К моменту продажи срок давности предъявления по ним претензий должен закончиться.
5| Будьте честны с покупателем. Действия по искусственному увеличению выручки и прибыльности для повышения цены бизнеса могут сыграть с вами злую шутку.
6| Платите налоги. Структурирование сделки через офшорные схемы рискованно потерей капитала и свободы, как бы вас ни убеждали в обратном.
7| Очень подробно составляйте контракт. Прописывайте взаимодействие покупателя и продавца, особенно варианты действий в случае, если что-то пойдет не так. Договариваться лучше на берегу.
8| Найдите удачное время для продажи бизнеса. Сейчас для этого не лучшее время. Вспоминается анекдот: «Купите котенка». — «Да он же мертвый!» — «А я уступлю!» Стоимость вашего бизнеса при прочих равных условиях с восстановлением экономики будет расти. 5 шагов, которые нужно сделать, чтобы продать бизнес по хорошей цене
1
Настройте управленческий учет так, чтобы он был понятен стороннему специалисту, еще лучше, если он будет близок к GAAP
2
Выстраивайте систему планирования и план-фактный анализ
3
Формализуйте бизнес-процессы
4
Учите персонал английскому языку, если покупатель может быть иностранным
5
Выведите себя по максимуму из контуров управления, иначе без вас ваш бизнес ничего не стоит
Источник: Дмитрий Москаленко. Этапы развития «Ридана»
Источник: данные компании.
Создавать бизнес изначально в расчете на его продажу— неправильно, уверен Дмитрий Москаленко. «Намечая свадьбу, думаешь все же о девушке, а не о том, как будешь с ней разводиться,— смеется он.— Я задумался о продаже, когда понял, что компании не хватает знаний и опыта, чтобы развиваться прежними темпами».
Дмитрий Москаленко развивал производственно-инжиниринговую компанию «Ридан» с самого начала— с 1998 г. В те годы предприятие занималось проектированием, производством и продажей пластинчатых теплообменников, ориентируясь в первую очередь на ЖКХ. «Но на одном ЖКХ далеко не уедешь,— рассказывает г-н Москаленко.— Мы прикинули, на какие еще рынки можно выйти, и в итоге расширили свою деятельность на нефтехимическую отрасль, энергетику, в том числе атомную промышленность, металлургию».
Предприятие росло стремительно— на 30-50% в год. Дмитрий Москаленко был сторонником распространенной стратегии: привлечь деньги сегодня и получить прибыль завтра. «Это давало результат, когда экономическая ситуация была хороша,— мы бросали дрова в топку и получали эффект»,— вспоминает он. Вскоре помимо продажи «железок» стали развивать другие направления: энергоаудит, реинжиниринг технологических систем предприятий. Начали региональную экспансию: офисы «Ридана» появились в 19 городах России. Компания вышла и на международный рынок, реализовав несколько проектов в странах СНГ и в дальнем зарубежье— в Индии.
Заданный темп роста требовал быстрого расширения производства, новых знаний в области инженерии, продаж, менеджмента в целом. «Именно тогда я начал искать инвестора,— признается г-н Москаленко.— Для меня продажа бизнеса была сродни ощущениям, когда ребенка отдаешь в Суворовское училище: ему будет трудно, меняются правила и условия, но польза безусловна».
Чем профильный инвестор лучше финансового
Принимая решение о том, кому продаться, Дмитрий Москаленко выбирал в первую очередь между финансовым и профильным инвестором. По мнению бывшего владельца «Ридана», финансовый инвестор не способен дать за бизнес максимальную цену. «Он хуже знает рынок, иной раз видит риски там, где их нет. Не готов платить за новые направления и продукты, которые пока еще убыточны, но впоследствии принесут прибыль»,— поясняет г-н Москаленко. К тому же финансовый инвестор, как правило, покупает бизнес с целью продать его потом профильной компании. «И в этом он опять же видит дополнительные риски»,— добавляет Дмитрий.
Определив для себя, где искать инвестора, Дмитрий Москаленко в 2005 г. начал переговоры о продаже бизнеса с двумя профильными компаниями— мировыми лидерами, имеющими оборот более 2 млрд евро в год: Danfoss (Дания) и Alfa Laval (Швеция). «Появление такого акционера открывало для «Ридана» большие перспективы. А для меня это был момент зафиксировать прибыль, выйти в кэш»,— рассказывает г-н Москаленко. Главным условием потенциальных покупателей было приобрести 100% «Ридана». Дело оставалось за малым: определить цену и время продажи.
На цену влияло множество факторов, о которых ничего не написано в методичках по оценке бизнеса. «Очевидно, что растущий на 30-50% в год бизнес оценивать по существующим показателям несправедливо, но покупатель не будет платить сегодня за завтрашний прогнозный рост»,— делится опытом Дмитрий Москаленко. В результате выбрали такую схему: предоплата (up-front) и бонус по результатам трех лет после сделки (earn-out). Размер бонуса был привязан к важным для покупателя показателям: выручке и ее росту, прибыльности компании. По словам г-на Москаленко, были выделены три диапазона для ключевых показателей эффективности: недопустимый (бонус не выплачивался), нормальный и превосходный (супербонус).
Часть стоимости «Ридана» была выделена в специальный платеж, который выплачивается, только если продавцом соблюдены все условия сделки. В том числе и такое: в течение определенного периода бывший собственник не имел права создавать компанию, способную стать конкурентом для покупателя.
Дмитрий Москаленко отмечает еще ряд интересных особенностей готовившейся сделки. Важен был даже месяц расчета цены, поскольку бизнес имеет ярко выраженную сезонность, а значит, и периоды низкой (январь-май) и высокой (июнь-октябрь) прибыльности. Разница в цене компании, зафиксированной в мае и в ноябре, составила более 1 млн евро. «Кстати, на цену влияют долги предприятия, деньги на расчетном счете и в кассе и практически не влияет объем недвижимости и прочих активов,— делится опытом г-н Москаленко.— Самостоятельно разобраться с этим кругом вопросов в короткие сроки нереально. Я решил найти партнеров, которые консультировали бы по ходу продажи и помогли провести сделку с наибольшей выгодой». Выбор, по его мнению, оказался удачным: партнером стала компания «Медиа Навигатор» в лице Алексея Мокрова и Станислава Масленникова.
Когда потенциальные покупатели и схема продажи бизнеса были определены, Дмитрий занялся подготовкой компании: «Ридан» ждала большая работа по приведению управленческого учета в формат, понятный покупателю. Аудит на предприятии проводила компания, входящая в тройку мировых лидеров. «По некоторым вопросам пришлось с ними поспорить. Но их статус не помешал нам отстоять свою точку зрения»,— рассказывает г-н Москаленко.
Процесс предпродажной подготовки и обсуждения всех нюансов продажи бизнеса растянулся на два года. «Я осознанно затягивал время. Бизнес растет, а значит, растет его цена. Зачем торопиться?»— признается Дмитрий Москаленко. До последнего момента не называли и покупателя. По мнению бывшего собственника «Ридана», наличие нескольких претендентов также очень хорошо влияет на повышение цены.
«Когда стало понятно, что тянуть время больше нельзя, а предлагаемая покупателями цена была максимальна, мы оценили, по какому контракту реальнее всего получить деньги. Корпорации— это же люди, одни более жесткие и строгие, другие вдумчивые и дружелюбные»,— рассказывает г-н Москаленко. В результате в качестве покупателя была выбрана датская компания Danfoss. Бывший владелец «Ридана» уверен, что «это была уникальная сделка, высший пилотаж».
Выйти из процесса
Стороны подписали документ в октябре 2007 г. По словам Дмитрия Москаленко, момент продажи был выбран очень удачно: стоимость компании достигла максимума, так как через полгода «Ридан» уже ощутил бы на себе влияние экономического кризиса, что уронило бы цену. После продажи акций г-н Москаленко остался наемным менеджером— генеральным директором, а позже консультантом и членом совета директоров на заранее оговоренный срок. Это позволяло сделать процесс передачи управления бизнесом безболезненным, с одной стороны, и влиять на достижение ключевых показателей эффективности — с другой.
Однако и новым собственникам, и самому Дмитрию было понятно, что после окончания срока с этим бизнесом придется расстаться. «Ридан» должен был стать частью материнской компании, в том числе с точки зрения лояльности персонала. А при наличии бессменного лидера это было бы крайне затруднительно»,— признается Дмитрий Москаленко. Да и работа в качестве наемного менеджера его не слишком устраивала. «Человек, который попробовал вкус крови, т. е. был собственником, хорошим наемным менеджером быть уже не сможет. Да, я выполнил все, что от меня требовалось, но назвать себя хорошим наемником не могу»,— смеется Дмитрий.
Работая генеральным директором, г-н Москаленко продолжал считать себя предпринимателем, склонным к быстрым, более рискованным решениям, что для большой организации может быть вредно. «Компании были нужны уже более взвешенные решения, учитывающие множество факторов. Например, для стабильности производства продукции при достижении определенных объемов реализации целесообразно основные комплектующие производить самому. И я был готов строить для этого завод в Дзержинске. Но в рамках большой компании есть выбор, где разместить площадку— в России или, скажем, в Китае,строить предприятие с нуля или купить компанию, которая уже имеет производственные мощности и навыки. В такой ситуации предпринимательство мое стало невостребованным. Я начал искать другую область деятельности»,— рассказывает Дмитрий Москаленко.
Бизнесмен не жалеет о продаже «Ридана». «Если вернуться назад, я бы все сделал так же. Все сделано хорошо и вовремя, получен колоссальный опыт и ресурсы для нового проекта»,— говорит он. За десять лет ведения бизнеса г-н Москаленко «устал от b2b и пошел в b2с».
Аспекты сделки по «Ридану»
| 30-50% |
| ежегодный рост «Ридана» до сделки |
| более 2 млрд |
| годовой оборот инвестора |
| 2 года |
| длились переговоры |
| в4 раза |
| выросла стоимость «Ридана» за период переговоров |
| 100% |
| акций «Ридана» было продано |
Источник: данные компании. Как продать бизнес. 8 советов Дмитрия Москаленко
1| Привлеките партнера. Он поможет оценить бизнес, провести переговоры с покупателем, а также займется юридическим сопровождением сделки. Замотивируйте его на повышение цены, и у вас будет шанс получить больше денег, чем в том случае, если бы вы занимались продажей самостоятельно. Кстати, вы наняли бы себя для продажи бизнеса?
2| Оценивайте свой бизнес с точки зрения покупателя. Что принесет ему покупка? Как он сможет вернуть свои деньги? Ищите синергию. Это серьезные деньги. В случае с «Риданом» мы могли снизить свою себестоимость (а значит, повысить прибыльность) за счет включения нас в глобальную систему закупок. Мы стали производить комплектующие и узлы для других компаний покупателя. Это дополнительные обороты, прибыль, эффект от масштаба. Большой эффект от помощи в реорганизации системы продаж.
3| Будьте осторожны в переговорах. Ведите себя особенно аккуратно, если покупатель— ваш конкурент. Он будет аргументированно настаивать, чтобы вы открыли все карты. Обнаружив узкое место и надавив на него, покупатель может значительно снизить стоимость. Не забывайте о рейдерстве.
4| Минимизируйте риски. Речь идет о налоговых и юридических рисках. К моменту продажи срок давности предъявления по ним претензий должен закончиться.
5| Будьте честны с покупателем. Действия по искусственному увеличению выручки и прибыльности для повышения цены бизнеса могут сыграть с вами злую шутку.
6| Платите налоги. Структурирование сделки через офшорные схемы рискованно потерей капитала и свободы, как бы вас ни убеждали в обратном.
7| Очень подробно составляйте контракт. Прописывайте взаимодействие покупателя и продавца, особенно варианты действий в случае, если что-то пойдет не так. Договариваться лучше на берегу.
8| Найдите удачное время для продажи бизнеса. Сейчас для этого не лучшее время. Вспоминается анекдот: «Купите котенка». — «Да он же мертвый!» — «А я уступлю!» Стоимость вашего бизнеса при прочих равных условиях с восстановлением экономики будет расти. 5 шагов, которые нужно сделать, чтобы продать бизнес по хорошей цене
1
Настройте управленческий учет так, чтобы он был понятен стороннему специалисту, еще лучше, если он будет близок к GAAP
2
Выстраивайте систему планирования и план-фактный анализ
3
Формализуйте бизнес-процессы
4
Учите персонал английскому языку, если покупатель может быть иностранным
5
Выведите себя по максимуму из контуров управления, иначе без вас ваш бизнес ничего не стоит
Источник: Дмитрий Москаленко. Этапы развития «Ридана»
Источник: данные компании.