Партнерство в бизнесе — дело тонкое. Женщины-партнеры вообще вещь трудно вообразимая. Светлане Корабель и Марии Малыщук удалось шесть лет проработать вместе и выстроить успешный бизнес. Их голоса с
досье
Мария Малыщук
Родилась 12 февраля 1981 г. в Свердловске.
ОБРАЗОВАНИЕ: УрГЮА, специализация — «Юриспруденция», Уральская финансовая школа при УрГЭУ, специалист по рынку ценных бумаг, Российская школа частного права; с 2007 г. — кафедра гражданского права УрГЮА, соискатель степени кандидата юридических наук.
КАРЬЕРА: лето 2000 г. — стажировка у адвоката А.Ю. Каюрина в качестве помощника адвоката; октябрь-декабрь 2000 г. — офис-менеджер юридической компании «Альфа-Право»; с 2001 г. — совладелец юридического агентства ООО «Юс-Когенс»; с 2006 г. — соучредитель строительной компании NPI-Group (New Philosophy of Investment, Челябинск); с ноября 2006 г. — совладелец ООО «КЮРЕ» (юридический консалтинг).
СЕМЬЯ: замужем, дочери 1,5 года.
ХОББИ: спорт, автомобили, древняя философия.
досье
Светлана Корабель
Родилась 18 января 1981 г. в Чайковском (Пермская область).
ОБРАЗОВАНИЕ: УрГЮА, специализация — «Юриспруденция», УрГЮА, специализация — «юрист-переводчик», Президентская программа (УрГЭУ), специализация — «Управление предприятием», Российская школа частного права; с 2007 г. — кафедра гражданского права УрГЮА, соискатель степени кандидата юридических наук.
КАРЬЕРА: октябрь 1999 г. — октябрь 2000 г. — помощник следователя в прокуратуре Октябрьского района Екатеринбурга; ноябрь 2000 г. — январь 2001 г. — юрисконсульт юридической компании «Альфа-Право»; с 2001 г. — совладелец юридического агентства ООО «Юс-Когенс»; с 2006 г. — соучредитель строительной компании NPI-Group (New Philosophy of Investment, Челябинск); с ноября 2006 г. — совладелец ООО «КЮРЕ» (юридический консалтинг).
СЕМЬЯ: замужем, дочери 2 года.
ХОББИ: горные лыжи, древняя философия, путешествия.
Они учились в Юридической академии в разных группах одного потока и случайно разговорились на перемене между занятиями. Мария искала работу, и Светлана предложила ей место секретаря в компании «Альфа-Право», где тогда трудилась юрисконсультом.
Мария Малыщук: Мне, честно говоря, не важен был статус — надо было с чего-то начинать, чтобы определиться со сферой деятельности.
Светлана Корабель: Мы по-разному смотрели на мир, но цели у нас оказались общими. В процессе совместной работы стало ясно: мы обе не хотим быть наемными сотрудниками и думаем о собственном бизнесе.
М.М.: Светлана обладала достаточным опытом работы, а я — стратегическим видением того, как создать и развить собственную компанию. В юридических услугах самое главное — доверие. Клиент должен чувствовать себя комфортно. Поэтому мы сразу решили, что снимем офис в центре города, на первом этаже.
У нас было желание сделать мир лучше. Из 60 тыс. руб. заемных денег 36 тыс. руб. сразу ушли на оплату трехмесячной аренды офиса на Вайнера. Еще часть денег потратили на рекламу. На хорошую мебель средств уже не хватило. Правда, от прежних арендаторов нам достались два стола и два стула. Но столы оказались разного цвета: один — черный, другой — коричневый, а нам хотелось единообразия. Пришлось обклеивать коричневый стол черной пленкой. Компьютер я принесла из дома. Мы дождались, когда в СМИ выйдет наша реклама, и уселись перед телефоном ждать звонков.
С.К.: С телефоном тоже была замечательная история: номер, который нам достался, раньше принадлежал парикмахерской. Поэтому первое время нам звонили часто, но не по поводу юридических услуг, а по поводу стрижки и укладки. В один прекрасный момент терпению пришел конец, и на вопрос: «Вы прически делаете?» — последовал угрюмый ответ: «Нет, только под ноль стрижем!»
М.М.: Первых клиентов собирали по знакомым и родственникам. А те в благодарность за качественно оказанные услуги приводили своих знакомых. Деньги-то на открытие дела надо было возвращать. Ровно год мы работали без зарплаты. Вся прибыль уходила на аренду помещения, покупку оргтехники, рекламу. Тогда у нас появились ЖК-мониторы, в то время не распространенные, и это обстоятельство тоже производило впечатление на посетителей... Потом мы смогли нанять одного сотрудника, и часть прибыли шла на оплату его труда.
И хотя мы уже обслуживали несколько предприятий, привлекать новых клиентов было непросто — молодые юристы не вызывали доверия у потенциальных клиентов. Первые 15 минут беседы нам приходилось доказывать свою профессиональную состоятельность, а потом уже переходить к конкретным вопросам. Зато все, кто тогда в нас поверил, сотрудничают с «Юс-Когенс» до сих пор.
Иван Карнаух: Девушки, почему заказчики остаются у вас, а не идут в другие юридические фирмы?
М.М.: Консультант должен ответить на любой вопрос клиента, выказав тем самым безупречное знание законов. От него это ожидают в первую очередь. Если вы будете запинаться и говорить, что почитаете об этом и в следующий раз дадите ответ, считайте, что заказчик потерян.
И.К.: Но думаю, что этого мало — это как бы само собой разумеющееся.
С.К.: Но это самое главное в нашей деятельности.
И.К.: Мне кажется, дело в том, что вы проводите переговоры вдвоем. И видите ситуацию шире, чем по одиночке, — одновременно с двух сторон. Ясно, что хозяин положения тот, кто учитывает все. Более того, вы понимаете друг друга с полуслова. Беседа на троих уникальна. В такие моменты вы общаетесь, словно играете в пинг-понг. Одна чувствует, другая понимает. Стоит одной слегка потерять нить беседы, вторая перехватывает инициативу — и разговор вновь идет в конструктивном русле. Это непросто, это талант на двоих, я бы сказал.
С.К.: Мы заблуждались, полагая, что в работе юриста главное — внутреннее содержание, и не учитывали формальных аспектов. Да, компания располагалась в престижном месте, офис выглядел респектабельно. Однако в глазах клиентов мы по-прежнему оставались студентками-третьекурсницами. Спустя год мы пришли к выводу, что пора переодеться в деловые костюмы и купить большие кожаные кресла. Как ни странно, это сильно повысило доверие к нашей работе и сняло вопросы о профессионализме. Клиенты перестали нас экзаменовать: теперь мы соответствовали тому образу юриста, который они себе создали.
В качестве названия новой компании взяли термин из международного права. «Юс когенс» переводится с латыни как «неоспоримое право». И действовать собирались исключительно в соответствии с нормой закона, но вскоре поняли, что не все законы можно исполнять в точности.
М.М.: Не то чтобы мы нарушали законодательство. Некоторые нормы можно совсем не использовать в практике, а кое-что — использовать выборочно. Вообще, ноу-хау в юридической сфере нужно придумывать каждый месяц, чем мы и занимаемся. Меняются законы, меняются и процедуры, порядок действий. И каждый раз приходится искать оптимальные схемы решения.
С.К.: Возьмем, к примеру, работу с акционерными обществами. В 2004 г. появился федеральный закон, по сути ставший амнистией: сделки с незарегистрированными акциями признавались действительными. Этот закон обязывал акционерные общества зарегистрировать выпуск акций до конца года или принять решение об изменении организационной формы. Акционерные общества, которые этого не сделали в установленный срок, подлежали ликвидации. В середине 2005 г. ФСФР начала отказывать нерадивым АО в регистрации, а налоговая требовала, чтобы они самоликвидировались. Нарушителям все это грозило проверками, уведомлением кредиторов, досрочным погашением долгов, досрочным же исполнением всех обязательств. Если у компании была недвижимость, транспортные средства, их необходимо было срочно перепродавать новым юридическим лицам, переводить сотрудников в другие фирмы и т. д. Мы нашли выход (об этом тогда писал «Деловой квартал») — советовали принимать решение о реорганизации в декабре 2004 г., пока еще действовала амнистия, платить штраф за несвоевременное уведомление о реорганизации и переводить акционерное общество в ООО. Тогда мы помогли как минимум десяти компаниям. Выбрав меньшее из двух зол, они сохраняли свой бизнес.
Компания «Юс-Когенс», как и другие юридические агентства, начинала с сугубо процессуальных услуг — регистрации предприятий. В то время в ходу были типовые уставы, позволявшие тиражировать документы под копирку, меняя только названия фирм. Чтобы выделиться на общем фоне, Малыщук и Корабель предлагали индивидуальный подход — раскладывали бизнес клиента на составляющие, чтобы разработать уникальный документ.
М.М.: Мы объясняли, что типовой устав таит множество подводных камней, но столкнулись с непониманием со стороны клиентов. Они не хотели платить за эксклюзив, а по сути — за безопасность своего бизнеса. Мы пришли к выводу, что уровень правосознания российского бизнеса крайне низок.
В девяти случаях из десяти учредители, регистрирующие предприятие, не задумываются о том, как будут делить прибыль, управлять компанией, оценивать вклад в бизнес каждого из участников и контролировать деятельность директора. Большинство предпринимателей считают, что все проблемы смогут решить самостоятельно. И часто переоценивают свои силы.
С.К.: Был случай, когда мы выступали на стороне предпринимателя, купившего долю в работающем бизнесе (по форме — ООО). Компания уплывала у него из рук из-за несовершенства устава. Ситуация, увы, типичная: директор — соучредитель компании зарегистрировал собственное ИП, переоформил на себя договор аренды с ЕКУГИ, перевел в ИП всех сотрудников и стал вести деятельность от своего имени. Дело было сложное.
Ситуация складывалась явно не в пользу нашего клиента. Признать эту сделку недействительной было невозможно — формально директор не нарушал ни законов, ни положений устава. А устав давал ему неограниченные полномочия. Мы пытались ссылаться на статью ФЗ «Об ООО», требующую от исполнительного органа разумных и справедливых действий, а от собственников компании — проведения внеочередных общих собраний, если это необходимо в интересах ООО. Но по формальным основаниям суд принял сторону нашего противника, расценив действия директора как осуществление текущего руководства деятельностью компании. На словах судья добавил: «Устав надо было внимательно составлять, когда компетенцию директора утверждали». Основной собственник остался с компанией-пустышкой, в которой не было ни производственной площадки, ни сотрудников. Зато остались долги. Взыскать убытки с его бывшего компаньона было практически нереально.
Застраховаться можно было только одним способом — внести в устав положения, которые бы ограничивали компетенцию директора. После этого случая пострадавший предприниматель еще не раз покупал бизнесы и до подписания документов всегда приглашал нас на оформление сделки.
Создавая свою компанию, две юные идеалистки мечтали работать исключительно с единомышленниками. Они хотели, чтобы все люди, которые трудятся в «Юс-Когенс», были счастливы. К их удивлению, люди оказались слишком ленивыми и нелюбопытными, чтобы двигаться вперед.
С.К.: Раньше, когда к нам устраивался новый сотрудник, мы спрашивали, что его интересует, какие у него жизненные цели и планы, какие амбиции, предполагая, что все хотят карьерного и личностного роста. Но мы ошибались. В основном сотрудник хочет сидеть в теплом уютном месте, выполнять поставленные задачи и получать стабильную зарплату. Ему не важен результат деятельности компании, ему неинтересно, где он будет завтра, его беспокоит только одно — сколько денег он будет получать на руки в день зарплаты. За идею работать никто не хочет. Быстрый взлет пугает. Все боятся неизвестности, ответственности — всего, что предполагает развитие личности и компании. При этом, как ни парадоксально, практически все новые сотрудники предъявляют завышенные требования к работодателю. Раньше мы стремились брать на работу исключительно выпускников нашей Юридической академии, в расчете что вырастим из них специалистов с целями и задачами, аналогичными нашим. Но быстро поняли, что лучше иметь дело с опытным специалистом, личностью, созвучной нам по мироощущению. Мы высоко ценим сотрудников, с которыми удалось найти максимальное количество точек соприкосновения.
Мы продолжаем регулярно беседовать с сотрудниками, однако больше никого наверх не тянем. Зато проводим нестандартные корпоративные мероприятия (мастер-классы по каллиграфии, поездки на лимузинах, выездные веревочные курсы, чайные церемонии и т. п.), их цель — повысить интерес людей к работе, к выбранной профессии, к жизни и, главное, к задачам, которые ставит клиент.
Для стабильной деятельности мы разграничили функционал каждого сотрудника, разделили уровни управления и соподчинения. Ввели систему аттестации и поставили уровень зарплаты в зависимость от квалификации сотрудника. Теперь каждый знает, за что он получает, что от него требуется. Перспективы роста наглядны, строящий карьеру может постепенно двигаться к своей цели.
М.М.: Нельзя сделать людей счастливыми насильно... Позже мы нашли этому подтверждение у Платона. Рассказывая миф о пещере в диалоге «Государство», он объясняет: если людей внезапно вывести из темноты на яркий свет, они, ослепленные, не увидят вообще ничего. Потому что путь к свету долог и труден... Все должно быть постепенно, человек воспринимает только то, что ему понятно.
Конец прошлого века в России ознаменовался расцветом торговли. Начало нынешнего — массовым консалтингом. Именно в этот момент появилось агентство «Юс-Когенс». В большей степени консалтеры продолжали плодиться в юридической сфере, рост агентств шел с неимоверной скоростью, и в 2002 г. наступил кризис перепроизводства.
М.М.: Мы начали работать, когда в этом сегменте услуг уже была серьезная конкуренция, но рынок еще не был перенасыщен. Все усложнилось, когда в 2002 г. начался период демпинга. На тот момент в Екатеринбурге работало слишком много агентств, предоставлявших услуги юридического консалтинга. Много вчерашних выпускников, которые с помощью демпинга решили занять свою нишу. Рынок не выдержал такого давления и обрушился. Эта ситуация породила множество негативных последствий. Во-первых, неадекватно снизилась стоимость услуг: чтобы заполучить клиентов, фирмы-однодневки выставляли самые привлекательные цены. Во-вторых, ухудшилось качество юридического консалтинга: низкая стоимость услуг не позволяла компаниям нанимать грамотных специалистов. В-третьих, пострадала репутация юристов-профессионалов: столкнувшись несколько раз с некомпетентными консалтерами, клиенты разочаровывались в юристах вообще. В-четвертых, повысилась стоимость хороших специалистов: тем агентствам, которые заботились о своей репутации, приходилось повышать зарплату квалифицированным кадрам. Выжить в этой ситуации могли только две категории компаний: те, у кого была сильная репутация, и те, кто уменьшил стоимость услуг, не понизив качества (при тех же расходах). Первые снижать цены не стали. А позволить себе потерять часть прибыли могли только агентства с наработанной клиентской базой и крупными оборотами. Нам в тот момент пришлось скинуть 30% стоимости своих услуг и трудиться с удвоенной силой. Мы брались за все дела, даже самые на первый взгляд безнадежные, от которых остальные отказывались. Не всегда, конечно, но нам удавалось победить.
С.К.: Показательный пример. Обратился к нам клиент, владелец типографии в Челябинской области, с просьбой: «Помогите! Мой бизнес хотят украсть!» Рейдеры купили крупный пакет акций у бывших работников типографии, они требовали внести изменения в реестр акционеров и избрать нового директора.
Где находился реестр, было неизвестно. Мы начали с его восстановления. Пользовались тем, что методика восстановления на законодательном уровне не прописана. Каждый вправе действовать, не нарушая постановлений ФСФР (тогда — ФКЦБ) и Федерального закона «Об ОАО». Мы пошли на хитрость: нашли старую бумагу в архиве моей бабушки и на видавшем виды струйном принтере отпечатали восстановленный реестр, затем дополнительно его состарили. По данным восстановленного реестра, лица, передавшие акции агрессорам, на момент совершения сделки акционерами уже не являлись. Поскольку у этих акционеров не сохранилось подтверждения оплаты их ценных бумаг, акции перешли обществу, и общество распределило их среди дружественных акционеров. Однако рейдеры могли оспорить эти действия в суде, а записи, внесенные в реестр, признать недействительными... Необходимо было устранить такую возможность, т. е. «ликвидировать» реестр. Поэтому мы решили реорганизовать АО в ООО. Тем более что дружественные акционеры располагали достаточным количеством голосов для такого решения. Вместо акционерного общества со сложным реестром мы получили чистое ООО — правопреемника с нужным составом участников.
Рейдеры подали иск в суд, адресуя претензии акционерному обществу, — требовали признать за ними право собственности на акции и внести записи в реестр. Но их ответчика уже не существовало в природе — наши клиенты теперь работали в ООО.
М.М.: Мы победили в тяжелых условиях: судья был настроен лояльно к нашим противникам, а ситуация осложнялась еще и тем, что мы оборонялись — выступали на стороне ответчика. В своем решении судья указал нашим оппонентам (нарушив, кстати, Арбитражно-процессуальный кодекс), почему они проиграли: ответчика не заменили, реорганизацию не оспорили, реестр не опротестовали и т. д. и т. п. Но время было уже упущено, типография спасена.
Позже юрист оппонентов приезжал к нам, предлагал перейти на их сторону и подать кассационную жалобу. Это, как мы потом поняли, нормальная практика в Челябинской области. Конечно, мы ему отказали... Зато позже по рекомендации владельца типографии к нам обратились еще несколько клиентов из этого же региона. Все — жертвы рейдерства. Эта ситуация дала новый толчок развитию «Юс-Когенс»: мы пополнили список услуг и вплотную занялись корпоративным правом — от составления договоров до разрешения сложных конфликтов между собственниками. Одним из первых к нам обратилось крупное акционерное общество с государственным прошлым. Из Москвы приезжал один из крупнейших акционеров, собиравшийся продать свою долю. Дирекция была в панике — в реестре акционеров полный беспорядок, они даже не знали, какова доля московского партнера. Ответить на вопрос, как распределены акции, казалось невозможным. Акционеров было около 40 человек, и практически все они уже совершали со своими бумагами какие-либо операции без надлежащего оформления документов. Нам предстояло восстановить данные за двенадцать лет!
Клиент торопился, и мы предложили сделать работу в сжатые сроки — за месяц, что самим казалось практически невыполнимым. Директор ОАО, в свою очередь, предложил двойную оплату за еще более короткий срок — 15 дней. На дворе было 20 декабря. Нормальные люди закупали подарки к Новому году, а мы сидели над бумагами, по крупицам восстанавливая историю каждой акции. В итоге ценой неимоверных усилий работу мы выполнили в срок: уже 5 января отдали результаты заказчику!
И.К.: Как вы понимаете, бизнес и дружба несовместимы. Я люблю фразу Аль Пачино, утверждавшего, что дружба и бизнес — как вода и сахар... Я почему-то уверен, что вы столкнетесь с этим вплотную, когда начнете зарабатывать большие деньги. Сейчас вы делите все пополам, так как находитесь в стадии бурного развития и все практически вкладываете в бизнес. Но когда-нибудь одна из вас скажет: мне причитается больше. Или рассчитываете, что эта проблема вас не коснется? (Вопрос явно застал девушек врасплох.)
М.М.: А что бы вы могли посоветовать?
И.К.: В денежных делах должна быть ясность, ведь вы добиваетесь этого в работе со своими партнерами. Так же стоит поступить и здесь. Необходимо прописывать правила совместной игры: кто за что отвечает.
М.М.: Вот когда эти чудные времена больших денег наступят, мы о вас вспомним.
Рост бизнеса клиентов «Юс-Когенса» требовал от юристов все больших ресурсов. И вскоре они поняли: формат, в котором создавалась компания (агентство, оказывающее услуги процедурного характера), тесен и для его собственников, и для его партнеров.
М.М.: Клиенты все чаще стали обращаться к нам за советом, как решить ту или иную проблему. Чтобы оказать помощь или составить документ, приходилось вникать в специфику бизнес-процессов. Мы часами общались с клиентом, выезжали на предприятие, разговаривали с ответственными лицами. Требовалось время и место для обстоятельной аналитической работы. Важно было переосмыслить ценовую политику. Так появился проект «КЮРЕ» и новые услуги — прежде всего реинжиниринг предприятий.
С.К.: Я могу описать момент, когда мы решили открыть «КЮРЕ». Наш хороший партнер, владелец сети аптек, пожаловался, что у его бизнеса низкая эффективность: вроде бы все сделано грамотно, налажены связи с поставщиками, спрос на услуги есть, а рентабельность все равно низкая. Мы стали разбираться в структуре, подняли бухгалтерию и обнаружили ряд ошибок в бизнес-процессах. Выяснилось также, что часть сотрудников неряшливо исполняла свои обязанности. Финансовым директором работал не экономист, а бывший главный бухгалтер. Финансовые и инвестиционные планы не составлялись. Компания брала кредиты не для развития, а когда просто заканчивались деньги. Директор компании регулярно получал «чистые» бухгалтерские отчеты, не отражавшие реального положения дел. Мы провели реинжиниринг предприятия, определили уровни управления и соподчинения, функциональные обязанности сотрудников, составили организационную структуру, частично заменили низкоквалифицированный персонал на специалистов более высокого уровня. Пришлось уволиться и финансовому директору — на его место мы нашли профессионала. Уже через несколько месяцев результативность компании значительно повысилась. Вообще, как показывает практика, в течение года после стандартизации бизнес-процессов прибыль компании увеличивается минимум в разы.
После этого мы занялись аналитическими проектами, под которые и создали компанию «КЮРЕ». Название многозначное. В переводе с английского cure — «забота, попечение, излечение». Мы изучаем бизнес клиента, ставим диагноз, стремимся найти эффективные методы «лечения»... Уже сейчас ясно, что потребность в этом виде услуг велика.
В научном познании есть два уровня: эмпирический (опыт, практика) и теоретический (осмысление, анализ). Собственники агентства «Юс-Когенс» — как эти два уровня (так они сами о себе говорят): Мария — теоретический, Светлана — эмпирический.
С.К.: В сентябре мы открыли новый офис на Уралмаше для предпринимателей Орджоникидзевского района Екатеринбурга, Верхней Пышмы и Березовского. Цель — не только пополнить клиентскую базу, но и (в большей степени) понять, как работает удаленное подразделение, учесть все особенности и впоследствии открывать офисы в других городах области, а затем — за ее пределами. Мы работаем над идеей кадрового агентства по подготовке и «продаже» грамотных специалистов в области права. Думаем запускать интернет-проект юридической направленности. Другой интернет-проект, созданный в этом году при нашей поддержке, уже действует. Идея сайта — обсуждение философии с целью применения научной мысли на практике. Все законы менеджмента и маркетинга давно выведены философской мыслью.
Большинство современной бизнес-литературы основано на истинах, известных еще древнегреческим философам. Возьмите, к примеру, одно из утверждений тайм-менеджмента о том, что человек стремится глобализировать проблему, а для того, чтобы ее решить, нужно расчленять большую задачу на мелкие и, начиная с самой понятной, переходя к остальным, достигать поставленной цели. Все это известно еще со времен Платона.
М.М.: Я сейчас изучаю труды Александра Богданова — русского философа начала ХХ века. Мне интересна его идея выработки универсальных организационных методов... Многие положения менеджмента, изложенные в современной литературе, давно им высказаны и, самое главное, объяснены. То есть он дает ответ не только на вопрос «как?», но и на вопрос «почему?». Мы стремимся к тому же. Это помогает сделать правильный выбор в пользу более подходящего решения в конкретной ситуации, а не пользоваться абстрактным инструментарием. Вообще, познавая Гераклита или Локка, можно построить успешный бизнес и найти ответы на все вопросы взаимоотношений с партнерами, клиентами, собственными сотрудниками.
С.К.: Увлечение философскими трудами не отдаляет нас от реальной жизни. Наоборот, помогает лучше и тоньше понять все ее проявления.
Я, например, с большим уважением отношусь к философии жизни собственных родителей... Они физики по профессии, в свое время оба почти получили степень кандидата физических наук. Отец писал статьи по физике твердых тел в иностранные журналы. Но в 80-е гг. у родителей появились мы с братом, надо было на что-то жить, а тогда умным не платили. В институте оба доработали до перестройки 90-х гг., потом отец ушел в бизнес... Они энергичные люди, привившие мне жажду деятельной жизни.
М.М.: Мой прадед по материнской линии, потомственный польский дворянин генерал Совинский, живший в XVII веке, всю свою жизнь боролся за независимость Польши и стал национальным героем. В одном из городов близ Варшавы есть музей, посвященный ему, и улица, названная в его честь. Наверное, моя энергичность и патриотизм — оттуда. С той лишь разницей, что живу я в России и мои усилия, моя работа направлены на улучшение ситуации именно в этой стране. Но я тоже готова на революцию. Революцию в правосознании общества. Уверена, Светлана меня в этом поддержит...
Такое объяснение наглядно показывает, что Марии свойственен максимализм (либо белое, либо черное), свидетельствующий о теоретическом идеализме. Но с другой стороны, это неплохо, когда хватает сил на внедрение таких постулатов. А у Марии энергии — через край.
Когда дуэт представляет собой сбалансированное целое, противоречия существуют «в свернутой форме» и постоянно разряжаются с помощью естественного разделения обязанностей. Партнеры чувствуют себя расслабленно, быстро подмечают изменения друг в друге и умеют вовремя прийти на помощь. Участники такого дуального союза привязаны к сослуживцам неформальными связями, превыше всего ставят принцип комфорта и радости жизни.
Гордый взгляд, как у школьницы у доски. Какая-то божья благодать. Неужели всего этого достигли? Если удалось внедрить хотя бы толику, то молодцы!
Речь ясная и аргументированная. Время от времени слова подкрепляются рубленым жестом ладони. Ритм речевого потока не нарушен. Когда требуется убедить собеседника и снять последние сомнения, звучит отбивание доказательств в виде четких градаций: «Во-первых, во-вторых»
В этот момент глаза поднялись вверх и вправо, а затем вниз и влево, что указывает на попытку выдать желаемое за действительное. На мой взгляд, опыт девушек в консалтинге пока незначителен. Скорее всего, в приведенном примере прибыль выросла не за счет реинжиниринга, а за счет наведения элементарного порядка в делах, которые были запущены до невозможности.
Иван Карнаух
бизнес-психолог:
1. Психотипы партнеров.
Маша — «предприниматель», Света — «хранитель».
2. Причины быстрого развития бизнеса.
Благодаря своему психотипу Маша быстро сориентировалась в рыночной ситуации и верно выстроила стратегию развития. Но так как она в меньшей степени обладает практическими способностями к управлению (плохо разбирается в человеческом факторе), то эту функцию взяла на себя Светлана. Здесь они прекрасно дополнили друг друга. Основное их достоинство — умение вести переговоры с заказчиками, поскольку могут увидеть проблему с разных сторон.
3. Возможные угрозы бизнесу.
Они могут быть связаны не столько с внешними причинами, сколько с внутренними. Проблема будет заключаться в делении прибыли. Маша — главное звено в тандеме, однако из-за избыточности своей энергии пока не осознает этого. Но это должна хорошо чувствовать Света. И если она сама не предложит новое соотношение в участии бизнеса (на втором этапе его развития), то тандем окажется перед угрозой распада.
4. Прогнозы.
Современный бизнес в России предусматривает частую его диверсификацию. Такие моменты лучше всех интуитивно чувствуют люди с психотипом «предприниматель». Более того, этому психотипу абсолютно безразлично, какой сферой деятельности заниматься. Но в одиночку «предприниматель» не осиливает управленческие проблемы, для этого ему нужен «орговик». С такой ролью отлично справляется Света.
Вот почему они стали осваивать новое направление — консалтинг. Если им удастся решить денежные вопросы, девушки всегда будут вместе при любой погоде и в любой ситуации.
детали
Описание психотипов героев по Международному стандарту кадрового менеджмента АРТ
| Мария Малыщук — «Предприниматель», логико-интуитивный экстраверт, рациональный | Светлана Корабель — «Хранитель», этико-сенсорный интроверт, рациональный | |||
| Сильные стороны | Слабые стороны | Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Очень динамичный, подвижный, деятельный человек. Остро ощущает напор времени, считает недопустимым отставание в делах. Любознателен, интересуется новшествами, которые можно применять на практике. Хорошо разбирается в вопросах деловой активности. Видит выгодность или невыгодность, перспективность или бесперспективность тех или иных предприятий. Предлагает неординарные пути увеличения эффективности, во всем стремится к деловой ясности и четкости. Не любит действовать вслепую, без подготовки. Планирует свои мероприятия заранее. Не любит хитрости и уловок, предпочитает договариваться на взаимовыгодных условиях. Может жить без комфорта, если надо. Даже если ему придется трудно, ныть не станет. Суетлив, неусидчив. Оптимист, постоянно излучает дружелюбие. | Не все могут выдержать его напряженный рабочий режим, который он к тому же склонен произвольно менять, навязывая свой ритм окружающим. Обычно забот оказывается так много, что не может всюду успеть. Очень говорлив, любит рассказывать и обсуждать прочитанное и услышанное. Не любит, когда на его внешность обращают пристальное внимание. Творческий беспорядок в быту и на рабочем месте. В принципиальных для него вопросах проявляет твердость и неуступчивость. Иногда допускает нетактичность в своих замечаниях. | Хорошо разбирается в отношениях между людьми. Добросовестен, обязателен, пунктуален. Ко всему готовится заблаговременно. Выполняет начатую работу тщательно и последовательно. Человек долга. Не жалеет сил и времени для создания порядка. Заставляет себя делать даже неинтересную, но необходимую работу. Имеет сильную выдержку и самообладание. Принципиален, если надо, твердо и напористо защищает себя и своих близких. Постоянен в своих привычках и привязанностях. Нетерпим к неопрятности и халтуре, требует соблюдения оправдавших себя методов работы. Охотно приходит на помощь людям в трудные для них минуты, оказывает различные услуги. На мероприятия не опаздывает. Стремится равномерно распределять дела по времени, постоянно загружен какой-либо работой. Трудолюбив в быту. | Болезненно переносит несправедливость и неэтичность. Раним и впечатлителен, на добро и зло отвечает тем же. Хорошо видит чужие недостатки, отличается резкостью оценок, но чаще свое отношение выражает не столько словами, сколько тоном и взглядом. Не прощает предательства. Мнителен, плохо переносит ситуации неопределенности. Не любит частых перемен. Ему трудно определить индивидуальные способности людей, ко всем склонен предъявлять одинаково высокие моральные требования. При попытках подавить его может проявлять агрессивность. | |