Кресло Сергея Дымшакова, руководившего УБРиРом с 201 г., занял вице-президент Антон Соловьев. В интервью ДК новый президент расказал, какие задачи перед ним Игорь Алтушкин
Топ-менеджеру не обязательно менять место работы в поисках лучшей доли, полагает Антон Соловьев, совершенствовать себя и подниматься по служебной лестнице он может и в своей родной компании. Сам г-н Соловьев шел к должности президента 15 лет. Это традиция — многие руководители УБРиРа работают в банке по 20 лет. Тем удивительнее решение совета директоров сменить лидера.
Зачем вам быть президентом УБРиРа?
— Не потому, что я — карьерист. Мне предложили — я согласился.
А кто вам сделал предложение?
— Председатель совета директоров Игорь Алексеевич Алтушкин.
Наверняка когда люди заключают сделку (а это все равно — сделка), они себе оговаривают условия. Г-н Алтушкин, например, говорит: я предлагаю вам стать президентом банка, а вы задаете уточняющие вопросы О чем вы спрашивали?
— О многом. Какую задачу, исходя из стратегии развития банка, передо мной поставят. И каковы условия контракта. Все точно так же, как на любой другой должности.
Я так понимаю, что вопросы носили справочный характер, вы ведь не торговались.
— Для меня главное — реализовать идеи по дальнейшему развитию бизнеса. Для этого важно понимать, каковы объем полномочий и кредит доверия. Эти две вещи ключевые. Все остальное — уже, что называется, техника.
Каких полномочий вам не хватало?
— Для прежней должности всех хватало.
Может быть, банк вообще без президента бы обошелся?
— Задача менеджмента — построить организацию так, чтобы она жила и эффективно работала при любых обстоятельствах. Так не должно быть, чтобы президент сменился — и все пошло прахом. Вам ведь не понравится, если придете за деньгами, а вам скажут: «Директор департамента уволился, даже не знаем, когда деньги отдадим».
Для сотрудников компании личность руководителя, может быть, не так важна. Но когда мы говорим о крупных корпоративных контрактах, фамилия управляющего имеет значение. «Ты у кого обслуживаешься?» — «Я у Дымшакова». — «Так Дымшаков же ушел. Сейчас там кто?» — «Соловьев». — «А кто это?»
— Вы каким средством для бритья пользуетесь? Наверное, «Жиллет». Знаете, кто управляет компанией «Жиллет»?
Нет, конечно.
— Правильно, вам это не нужно. И задача менеджмента УБРиРа в том, чтобы клиента интересовала не личность президента (будь это Иванов, Петров, Сидоров или кто-либо еще), а те продукты, которые предлагает банк.
Это рекламный слоган.
— Люди должны быть уверены, что их деньги в надежном банке, а условия обслуживания — оптимальные по качеству и цене.
От роли личности никак не уйти.
— Если мы говорим о владельце банка, я с вами соглашусь. Есть яркие личности, построившие бизнес с нуля. Но менеджмент, управляющий компанией, — это совсем другое.
Харизматичный банкир может многое сделать для продвижения бренда.
— Харизматичных банкиров не бывает. Собственников бизнесов, наделенных харизмой, я встречал, а банкиров — нет.
Перед интервью «ДК» спросил некоторых банкиров, каковы, по их мнению, причины смены руководства в УБРиРе. Самые экстремальные предположения звучали как «предпродажная подготовка» и «дворцовый переворот». Как вы прокомментируете версии коллег?
— Не в моих правилах комментировать, а тем более опровергать чьи-то догадки. Да и строить домыслы, собственно говоря, не на чем — прошла стандартная процедура, прописанная в уставе банка. По истечении полномочий первого лица на собрании акционеров большинством голосов был избран новый президент ОАО «УБРиР».
Вы сказали: вам предложили — вы согласились. И спросили — какие задачи вам поставят, чего от вас хотят на этом посту. Так чего?
— От наемного менеджера любой собственник хочет только одного — чтобы стоимость его бизнеса росла.
Например, если банки покупают за 1,5 капитала, то УБРиР — за 2?
— То, о чем вы говорите — два-полтора — это коэффициенты, мы не за это боремся, мы боремся за капитал. Наша задача — заработать ту сумму, которая умножается на коэффициент. Сам по себе коэффициент не важен — его определяет рынок. Сегодня — один, завтра — два. Послезавтра — четыре. До кризиса было вообще шесть. От меня как от менеджера это не зависит — только от макроэкономики.
Есть показатели, насколько вы должны увеличить капитал?
— Есть стратегия банка, которая прописана на три года вперед — где, что и как. Задача-минимум — обогнать рынок, ближайших конкурентов и развитие банковской системы в целом. Ведь есть некие средние показатели, на которые можно ориентироваться. В 2009 г. банки, грубо говоря, заработали ноль. А в 2010 г. они, скорее всего, перекроют по прибыли 2008 г. и даже весьма успешный 2007 г.
Вы это серьезно?
— Конечно. Посмотрите на крупнейшие банки — они сегодня декларируют такой объем прибыли, какой и в 2007 г. было трудно получить.
Как это возможно? В кризис банки привлекли дорогие деньги, раздавать кредиты пока особенно не получается А в конце года придется отчитываться перед акционерами или государством, показывать размещение средств в реальном секторе. Так что годовые отчеты будут писать скрепя сердце.
— Я не знаю, о ком вы это говорите — «скрепя сердце». Сбербанк, например, показывает очень неплохие результаты. ВТБ и ВТБ24 — тоже. Не говоря уж о Газпромбанке.
Вы так говорите, будто, кроме госбанков, в этом бизнесе никого нет Вы же не госбанк, зачем равняться на тех, чьи ресурсы вне конкуренции?
— Государственные банки держат более 50% рынка. Практически это вся банковская система. Крупные банки — в отличие от мелких — живут по законам макроэкономики. Они по определению кровеносная система. А кровеносная система не может хорошо себя чувствовать, когда вокруг все плохо. И основная задача для меня и моей команды — чтобы при такой синусоиде (вчера — плохо, сегодня — хорошо, завтра — снова плохо) добиваться результата, превосходящего общие показатели.
Команду вы будете менять?
— Нет. Зачем менять людей, которые уже десять лет достигают профессиональных успехов и двигают банк по рейтинговым таблицам вверх? Не вижу в этом смысла.
Но это — команда Дымшакова. И вы — человек из команды Дымшакова.
— И что?
Новый руководитель обычно выстраивает процессы под себя. Что-то усиливает, что-то ослабляет.
— Ситуация очень простая — банк растет, банк развивается. Кризис показал, что есть определенные области, где наши позиции более сильны, а где — менее. Это уроки текущего момента. В дополнение к сильной рознице и МСБ мы выстроили два новых бизнеса — с точки зрения объема доходов.
Когда рынок трансформируется, нужно усиливать тот или иной блок
Что это за направления?
— Начали активно работать на фондовом рынке. Опыт оказался успешным. На сегодняшний день это одна из составных частей бизнеса УБРиРа. Рынки акций и облигаций — вот что нам интересно. Второе — сотрудничество с крупными корпоративными клиентами. Кризис открыл новые возможности, и мы ими воспользовались. За последние семь месяцев мы практически на 40% увеличили кредитный портфель по корпоративным клиентам. Это достаточно серьезный показатель, наглядно демонстрирующий, что данное направление успешно развивается. Чтобы оно было успешным и в будущем, его нужно усиливать людьми, знаниями и компетенциями. Нужно выстраивать и риски, и безопасность, и дистрибуцию, и продвижение — много аспектов.
А прежде такого бизнеса не было?
— Был, но не в таких объемах и не в таком качестве. До 2009 г. мы старались не иметь дел с компаниями первого эшелона.
Почему?
— Во-первых, хватало работы с мелкими и средними фирмами. В кризис этот поток временно снизился, но МСБ остается одним из стратегических сегментов. Во-вторых, за крупных клиентов была высокая конкуренция. Сейчас конкуренция возвращается к докризисному уровню, но мы успели наработать определенные компетенции и справляемся.
Как жена восприняла ваше назначение?
— Расстроилась. Я и так трудоголик — работаю по 70-80 часов в неделю, а теперь у меня уже не получится тратить на работу меньше.
Антон Соловьев
Родился в 1973 г.
Образование: 1995 г. — СИНХ, экономист.
Карьера: 1995 г. — ведущий экономист в отделе ценных бумаг УБРиР; с апреля 1997 г. — ведущий экономист в Управлении активных операций; с августа 1997 г. — ведущий трейдер группы трейдеров Управления активных операций; с мая 1998 г. — начальник отдела операций с ценными бумагами; с июня 1999 г. — начальник казначейства; с ноября 1999 г. — вице-президент; с марта 2005 г. — вице-президент, финансовый директор.
Проекты в УБРиР: переход банка на МСФО; система мотивации персонала; оптимизация организационной структуры.
Семейное положение: женат.
Хобби: книги, музыка.