Игорь Рыбаков: «Феномен успеха: сделать то, что другие считают невозможным»

Многие предприниматели бросаются менять мир, исходя из своих знаний о настоящем, и мало кто смотрит в далекое будущее, говорит миллиардер и бизнесмен Игорь Рыбаков. В своей колонке на vc.ru он рассказал, как смена угла обзора помогает увидеть действительно важные вещи.

Игорь Рыбаков, промышленник, участник списка богатейших людей по версии журнала Forbes, совладелец корпорации «Технониколь» и сооснователь «Рыбаков Фонда»:

— Время от времени мне говорят или пишут о том, что не верят в мою оценку, что Россия может и должна быть в пять раз богаче. Что не понимают, на основе чего вообще может возникнуть такой бурный рост, не видят траектории, по которой наша страна может перейти со своего нынешнего уровня благосостояния в состояние в пять раз богаче.

Я хорошо понимаю людей, которые задают мне такие вопросы. Это в высшей степени естественно: линейное планирование от достигнутого — это наиболее привычный способ ставить и достигать цели. Но не единственный.

Мне как предпринимателю ближе другой. А именно — формулирование самосбывающихся прогнозов и формирование на их основе системы позитивных ожиданий. Собственно, в этом и состоит суть предпринимательской деятельности. В этом феномен предпринимательского успеха: сделать то, что другие считают невозможным, либо просто незаслуживающим внимания.

Google, Facebook. Alibaba — откуда они взялись? Гигантские глобальные компании возникли на наших глазах за 10-15 лет. Из ничего. А кто их создал? Студенты и учитель английского языка…

Успех этих компаний, предпринимательский успех вообще невозможно объяснить в логике линейного уровня от имеющегося. Поэтому на вопросы, с которых я начал, я всегда отвечаю, что важен не анализ имеющегося, а то, есть ли у нас образ будущего, насколько он амбициозен, и насколько настойчиво мы готовы действовать исходя из нашего образа будущего.

Как запустить нелинейный рост

Расскажу одну историю из собственной бизнес-практики.

2002 год, «Технониколь» уже был средней компанией, 100 млн долларов выручки, и как-то мы засели за стратегическое планирование. Была жесткая конкуренция на рынке, у нас большой рост по выручке, но прибыль не росла. И мы понимали, что если так будет продолжаться, то устойчивость компании будет снижаться. И мы взяли курс на повышение производительности труда.

Мы долго выбирали параметр, который одновременно и определит долговременную устойчивость компании, ее способность к развитию, и который можно однозначно измерять. Остановились на производительности труда.

Результатом стратегического планирования стал план-график: менеджмент компании предложил рост производительности труда на 5% в год. Мы посмотрели и оказалось, что из 2002 года, от того уровня, который у нас есть сейчас (30 тыс. долларов), мы достигнем производительности труда, которая на тот момент уже была у компаний-лидеров в Германии (200 тыс.), к 2030 году. При этом понятно, что все это время производительность труда в Германии вряд ли будет стоять на месте.

Ситуация тупиковая. С одной стороны, рост на 5% в год это довольно неплохо. на тот момент все консультанты нам говорили, что рост на 5% — это нормально, это хорошо. Так мало кто растет, большинство вообще не растет годами…

С другой — если мы будем так расти, то всегда будем оставаться на задворках. А, значит, при составлении стратегии мы не можем применить линейный подход от достигнутого уровня. Потому что если мы применяем линейный подход, то мы проектируем такое будущее, которое нам категорически не подходит.

Тогда я и мой партнер Сергей Колесников сказали: «Мы хотим производительность труда «как в 2030-м», но в обозримом будущем». И стали плясать от этого. Мы решили вообще не привязываться к тому, какая текущая производительность труда. Мы должны привязаться к тому, какая она должна быть. И поставили себе цель: производительность труда на уровне лидеров отрасли.

Понятно, что менеджмент не был способен ни сформулировать такую задачу, ни взять на себя ответственность за ее решение. Поэтому мы с Сергеем, как основатели компании, поставили эту задачу перед собой.

И мы обратились к коллегам с такими словами: «Мы все сейчас здесь собрались для того, чтобы так было. Именно так. В этом цель всего того, что мы делаем в «Технониколь». Мы не будем коптить небо. Не будем посредственным производителем, который будет плестись в хвосте индустрии. Мы, как основатели компании, не сможем чувствовать себя спокойно, если не сможем организовать процесс создания рабочих мест таким образом, чтобы каждый сотрудник производил продукции на 200 тыс. долларов в год. Мы поставили это себе как личную задачу, как свидетельство нашей личной дееспособности. А вы все будете нам помогать».

Все в компании это как-то легко приняли: ну, раз это будет метрика вашей личной дееспособности, тогда хорошо. Они просто не знали, что дальше будет…

Да мы и сами не знали. Это невозможно было представить из точки старта. Настолько глубокая это была трансформация всего, абсолютно всех систем в компании. Масштаб изменений невозможно было даже вообразить в логике линейного роста от достигнутого, можно было нащупать на практике — действуя исходя из сформулированного образа будущего.

И что в итоге? Мы воплотили в реальность свой образ будущего. Уже через 12 лет, к 2014 году, производительность труда в «Технониколь» превысила 200 тыс. долларов на человека. А сегодня наша компания глобальный лидер отрасли с производительностью труда 250 тыс. долларов на человека в год.

Действовать из будущего

Такой подход распространен в среде бизнес-лидеров. Он стал уже своего рода технологией. Например, в компании Amazon есть такая практика выбора идей для разработки продуктов. Прежде чем создавать прототип или писать программный код, в компании пишут пресс-релиз о будущем продукте.

Заранее написанный пресс-релиз позволяет команде разработчиков сосредоточиться на основном сценарии создания будущего продукта. Он помогает команде разработчиков лучше понять, зачем они создают продукт, какие потребности покупателя он должен решить и, наконец, скажет ли покупатель, узнав о продукте: «Вау! Хочу!».

Сравните с подходом: «А давайте чуть улучшим имеющийся продукт».

Элементарное, простейшее сопоставление ясно указывает, где возможен прорыв и где потенциал взрывного роста. Линейное, инерционное планирование выглядит надежнее, а на практике порождает более высокие риски от столкновения с нелинейным, непредсказуемым будущим.

Поэтому, когда ко мне обращаются предприниматели за консультацией, почему их бизнесы медленно растут, один из первых моих им вопросов: исходя из какого образа будущего вы действуете?