Игорь Васильков: Не чувствую над собой потолка, потому что не меряю карьеру деньгами

Последние три года возглавляет Свердловский камвольный комбинат, президент концерна «Уральский текстиль». До этого с 1994 по 1999 год занимался предпринимательской деятельностью.

С 1999 по 2003 год – генеральный директор ЗАО «Ретал-Урал», специализирующегося на производстве ПЭТ-преформ. Окончил строительный факультет УГТУ-УПИ в 1995 году. В 2004 году получил степень МВА. Определяет себя как кризис-менеджера.

В сентябре в очередной раз станет отцом: это будет его четвертый ребенок.

Игорь Васильков
генеральный директор Свердловского
камвольного комбината

Я помню, что родители перестали давать деньги на личные расходы, когда мне было лет двенадцать. В моей семье каждый вел свой бюджет, и потому осознание того, что денег у меня будет ровно столько, сколько я сам заработаю, пришло довольно рано. Теперь понимаю, что это во многом обусловило мой сегодняшний успех. Когда с детства у тебя есть тяга к деньгам, желание и необходимость их зарабатывать, это становится мощным стимулом роста.

Я никогда не связывал свои планы с отцовским делом – камвольным комбинатом. Хотя много лет занимался бизнесом. У меня не было чувства обреченности и предопределенности, что преследует наследников предпринимателей. В моей семье я никогда не слышал разговоров о том, что однажды возглавлю СКК, сменив на посту генерального директора своего отца. Более того, он и не пытался со мной поговорить о сути и тонкостях ведения предпринимательской деятельности. Его замысел мне стал понятен, когда я сам стал отцом. Нельзя ребенку с малых лет внушать, что к тридцати годам он должен быть готов заниматься, например, комбинатом. Чувствуя, что за него все решили и обеспечили будущее, он запросто может стать бездельником. «Не дай рыбы – дай удочку». На этом правиле вырастили меня, на нем я воспитываю своих детей.

Азы бизнеса постигал самостоятельно. Совмещая «барыжно-спекулянтскую» деятельность с учебой в институте, получил первый опыт предпринимательства. Ездил в Польшу, Турцию, Таиланд, Китай за товарами легкой промышленности. Поездки приносили быстрые деньги, но было очевидно, что это ненадолго. Однажды мне позвонил один из знакомых «челноков» и сказал примерно следующее: «По дороге в Польшу я был в Калининграде, откуда все сейчас везут газировку. Может, и мы попробуем?». Уже через неделю был куплен первый вагон. В Екатеринбурге товар разошелся за четыре дня. Менее чем через год появилось собственное производство безалкогольных напитков, существующее до сих пор. Потом были кукурузные палочки, кетчуп, недвижимость, преформы… Безумное время, когда любая свежая идея быстро воплощалась и окупалась. И как идут дела на камвольном комбинате, на тот момент меня не особо интересовало. У отца свой бизнес, у меня – свой. Финансово мы не пересекались.

Но однажды вышло так, что я зашел к отцу обсудить вопросы сотрудничества. А вышел его преемником. Я вел переговоры с итальянцами о покупке оборудования и планировал арендовать часть площадей на СКК для организации цеха легкой промышленности. Тогда в кабинете отца не было сентиментальных разговоров о том, что теперь я стал взрослым и он посчитал меня достойным возглавить комбинат. Он просто впервые рассказал мне, как в действительности идут дела: долги, задержки по заработной плате, арест приставами части имущества, продажа некоторых объектов недвижимости. Предприятие находилось на грани перехода за точку «невозврата». Десять лет занимаясь бизнесом, я знал ходы, которые могли вытащить комбинат из кризиса, и предложил отцу дать мне «порулить». К тому времени я уже достиг определенного уровня профессионализма и носился с идеей создания предприятия, направление деятельности которого радикально бы отличалось от того, чем я ранее занимался. Я мечтал о чем-то нестандартном, незатертом, где свои накопленные в УСИБе знания можно приложить в полном объеме. Текстильная промышленность – почему нет? Так в тридцать лет я стал генеральным директором СКК.

Кризис-менеджера отличает максимальная собранность. В моем случае любое неверное движение могло окончательно добить издыхающий комбинат. Кризисное или просто молодое предприятие – как ребенок, чьи досуг и обед, образование и лечение мы тщательно продумываем. Еще одно качество кризис-менеджера – непреодолимое, страстное желание вывести аутсайдера в лидеры, словно это вопрос жизни и смерти. А не просто попробовать свои силы. Возглавив комбинат, я понимал: это моя собственность, которая может остаться у меня и приносить деньги, а может раствориться в пространстве. Так что принципиально важно, когда кризисный руководитель лично заинтересован в успехе предприятия. Будь то дело в деньгах или удовлетворении личных амбиций.

Для человека кризис в жизни нередко становится полезной встряской. После чего он словно просыпается, переоценивает свою жизнь: открывается второе дыхание и происходит качественный рывок. Точно знаю: кризисов на предприятии надо избегать. Не всем дано их пережить. Компания состоит из десятков людей. Они слаженно работают, когда все хорошо. В тяжелые времена каждый по-своему видит ее будущее: одни поддерживают перемены, другие мешают, третьи откровенно сопротивляются. «Лебедь, рак и щука» буквально разрывают компанию на куски. Очень многое здесь зависит от руководителя. На то, чтобы избавиться от тех, кто саботировал мою стратегию и решения, мне понадобилось около полутора лет.

Ранее на каждое свое предприятие я тратил не более двух-трех лет. после чего оно достигало желаемого уровня и крепко стояло на ногах. Я считал себя эффективным кризис-менеджером и рассчитывал наладить бизнес-процессы в короткий срок. Но, увидев масштаб работы, которую предстоит провернуть, понял, как много сил и времени придется вложить, прежде чем этот «текстильный корабль» всплывет. Продвигать новое и модернизировать старое – далеко не одно и то же. Долги тянут ко дну сильнее, чем трудности, с которыми сталкиваешься при создании предприятия на пустом месте. И если ранее я двигался с нуля вверх, то на СКК стартовал с минуса.

Я начал с того, что на 80 процентов обновил команду в управленческом звене. Сегодня не осталось ни одного из тех, кто приложил руку к развалу предприятия своим неумением или нежеланием работать. Я легко прощался с сопротивляющимися кадрами. Критерий для меня один – результат. Истории о том, «как трудно жить», меня не интересовали. Для тех, кто за много лет успел прирасти к своему месту, это было очень болезненно. Приходилось резать по живому. Проблема старой команды заключалась в том, что люди отказывались передавать свои знания помощникам и ученикам, боясь, что те займут их место.

Мы же не приватизируем свои должности. Так как не собираемся десятилетиями работать на одном и том же месте. В этом принципиальная новизна сегодняшней корпоративной культуры СКК. Кстати, моя должность также не приватизирована, и я транслирую это своей команде. Я чувствую себя больше кризисным управляющим. Азарт работы на СКК в том, чтобы повернуть эту машину. Как только предприятие встанет основательно на ноги, я покину его без сожаления и займусь чем-нибудь другим. Мне интересны новички и аутсайдеры без толковой стратегии, команды и места на рынке, не пугают ни разруха, ни долги.

Огромным недостатком, приземлившим мою стратегию молниеносного подъема, стал долгий срок производства ткани – около трех-трех с половиной месяцев. То есть мы внедряем новые технологии и дизайнерские идеи, а результата приходится ждать очень долго. Но как бы то ни было, по уровню развития мы превзошли российских текстильщиков по таким критериям, как цена и качество, и занимаем ведущие позиции в стране в сфере гражданского ассортимента. А ведь несколько лет назад СКК значительно отставал от других отечественных камвольных комбинатов. Сегодня у конкурентов не все гладко. Нынешняя ситуация – шанс для комбината. Пока мы проигрываем зарубежным предприятиям по качеству и дизайну. Но это вопрос времени. Для этого я и хожу на работу.

Пока бизнес – единственное, что увлекает по-настоящему. Политика меня не интересует. Я и власть – несовместимы. Мне трудно существовать в громоздкой системе, где недостаточно воздуха, креатива. А возможность ситуации, когда решения не продиктованы эффективностью, меня убивает.  Лишь бизнесмен обладает сильнейшим иммунитетом, не позволяющим ему переходить за ту черту, где можно ограничиваться лишь имитацией бурной деятельности, которая в политике соблазняет очень многих.

Как можно жить на чужие деньги и ничего не делать? Это не укладывается в сознании бизнесмена. Каждый из них даже во власти продолжает жить по законам бизнеса, стараясь отрабатывать каждый вложенный в него рубль. Я знаком с некоторыми предпринимателями, которые стали депутатами или просто государственными людьми, и все они занялись политикой вовсе не для того, чтобы достигнуть собственных меркантильных целей. Однажды познав законы бизнеса, где талантливо и с умом вложенные силы, время и деньги всегда возвращаются сторицей, бизнесмен в любой сфере начинает искать отдачу, вознаграждение. Обратная связь – непременное условие работы предпринимателя. Каждый из нас очень четко представляет свою аудиторию и делает все для того, чтобы люди добровольно и неоднократно приносили и отдавали нам свои деньги. Деньги здесь – мерило, степень моей полезности обществу. Основная задача любого бизнеса – быть востребованным на рынке. Ведь у предпринимателя нет возможности заставить платить ему, как в случае с монополией, административными препонами или откровенным вымогательством чиновников.

У меня нет потолка в карьере. Самоудовлетворенности, понимания того, что я добился всего, чего мог, надеюсь, не наступит никогда. Просто я не меряю свои перспективы ни деньгами, ни эксклюзивными машинами, ни количеством подчиненных. А потому не вижу предела возможностям. Отчего-то я уверен, что так будет всегда.