Иностранные менеджеры перестали быть панацеей

Эксперты

Эрнест Башкардин

ведущий специалист ООО «Центр Оргпром»

Наталья Воронова

директор «АПРАЙТ-Рекрутинг»

Петер Иэриш

директор АО «Альстом СЭМЗ»

Евгений Липович

генеральный директор Завода керамических изделий

Александр Люлькин

директор ЗАО «Уралспецторг»

Людмила Малюжец

директор офиса кадрового агентства «Анкор» в Екатеринбурге

Вадим Стихин

вице-президент корпорации «Маяк»

Ангел Христов

директор кафе «Капитан Флинт»

Херве Шопитель

вице-президент корпорации «Маяк»

Какие задачи решают иностранные управленцы для местного бизнеса

Нужно ли привлекать экспатов надолго

Как изменится спрос на иностранцев

Еще десять лет назад иностранные менеджеры воспринимались отечественным бизнесом как диковинные и суперэффективные эксперты «по всему»: пригласи такого, и он решит любую проблему. Сегодня работодатели стали разборчивее: экспатов  привлекают для решения конкретных задач и только в том случае, если российский специалист аналогичной квалификации дефицитен на внутреннем рынке труда.

В августе 1993 г . у будущего совладельца екатеринбургского ресторана «Феллини» итальянца Марциано Палли был обычный рабочий день в Италии. Он лично принимал посетителей, в основном старых знакомых, следил, как официанты обслуживают редких заезжих туристов. Марциано только недавно открыл собственный ресторан La Continasa  — цель, к которой он шел несколько лет. Вечером в заведение пришли русские. Им так понравился ресторан и кухня, что они пригласили Палли в Москву. Ресторатор подумал, что они шутят. Через месяц русские вернулись. «Ну, что вы решили?» Палли сказал, что еще не знает, и спросил, как долго они будут здесь. «До тех пор, пока вы не согласитесь», — последовал ответ. Марциано Палли: «Короче говоря, мне предложили деньги. Очень большие деньги... Отказаться было просто невозможно. Это случилось 17 сентября 1993 г . Мы договорились, что я приеду с женой и посмотрю, как живут в Москве».

Тогда Марциано Палли практически ничего не было известно о России. В западной прессе он лишь читал иногда о бандитах, разборках, стрелках и т. д. Он знал всего одно слово на русском языке, которое случайно услышал по телевизору, — «нет». В Москву супруги Палли прилетели 3 октября 1993 г. В тот день танки стреляли по Белому дому и в городе было полно солдат. Машину пришлось оставить на полпути и добираться до отеля на метро — вся Москва была перекрыта войсками.

Палли выполнил обещания, данные в сентябре в Италии настырным русским. Марциано Палли: «Мне заплатили большие деньги, и у меня были моральные обязательства перед партнерами. Нестабильность внутренней ситуации в стране — это еще не самое страшное. Гораздо страшнее было то, что тогда в России не нашлось ни оборудования, ни хороших поставщиков, ни продуктов — ничего. В конце концов, мы просто отправили в Италию Ил-76 и перевезли в Москву ресторан почти целиком. В местечке, где я жил, мы собрали все — вплоть до зубочисток, скатертей и салфеток».

В итоге в 1994 г. Палли открыл ресторан «Карусель», в последующие пять лет — еще несколько заведений в Москве и Алма-Ате. Из наиболее известных — «Адриатико», «Амаркорд», траттория «Парадизо», «У Марциано». В 2000 г. Палли познакомился с президентом сети супермаркетов «Кировский» Игорем Ковпаком, и тот уговорил итальянца открыть на паях ресторан «Феллини» в Екатеринбурге.

Чтобы в начале 90-х гг. приехать из-за рубежа на работу в Россию, нужно было быть большим авантюристом. Не меньшими авантюристами были и владельцы отечественных компаний. Они порой с трудом представляли, зачем пригласили американца или немца на должность директора по работе с российскими клиентами. Экспаты были в моде, и этого было достаточно.

Сегодня, по словам экспертов, число экспатов в России по сравнению с 90-ми гг. уменьшилось в несколько раз. Потеря в количестве компенсируется качеством: квалификация привлекаемых специалистов значительно возросла. Российские работодатели уже не берут абы кого, наоборот, среди последних приобретений отечественных компаний — профессионалы международного уровня.

Экспатов нанимают, чтобы не совершить стратегических ошибок

По экспертным оценкам, сегодня в России 35% наемных менеджеров — иностранцы. За опыт и громкое имя предыдущего работодателя столичные ритейлеры, например, готовы платить зарубежному специалисту от $500 тыс. до $1 млн в год. Больше всего экспатов в последние годы привлек федеральный инвестиционный и банковский бизнес, отмечают HR-специалисты. В Альфа-Банк пришел Петр Шмида, занимающий одну из первых позиций в рейтингах самых успешных чешских банкиров. «Ренессанс Капитал» получил топ-менеджера Merrill Lynch Криса Бакстера. В некоторых структурах можно увидеть иностранцев на позициях аналитиков, менеджеров по работе с клиентами, руководителей по корпоративным финансам или private banking. Большое количество зарубежных специалистов — в российской «нефтянке». Прорыв «ЮКОСа» в число ведущих мировых нефтедобывающих компаний стал возможным только после того, как Михаил Ходорковский* привлек десять иностранцев, возглавивших ключевые направления.

Как отмечают в компании Ernst & Young, сейчас российский бизнес нередко переманивает управленцев из представительств зарубежных корпораций: западных менеджеров привлекает не только высокая зарплата, но и широкие полномочия. В российских фирмах у них есть возможность руководить большим числом сотрудников и заниматься более масштабными проектами. Кроме того, после дефолта 1998 г. отечественные предприниматели пытаются таким образом вернуть доверие западных партнеров.

Специалисты отмечают стабильный спрос на экспатов в региональных российских компаниях. По словам Людмилы Малюжец, директора офиса «Анкор» в Екатеринбурге, в среднем за год ее агентство трудоустраивает 4-5 экспатов уровня ключевых управленческих должностей (директора филиалов, директора направлений). «Это высокий показатель по сравнению, например, с Челябинском или Омском», — отмечает г-жа Малюжец.

Последний крупный десант иностранных менеджеров случился совсем недавно. В конце минувшего года команду немецких и польских ритейлеров принял генеральный директор компании «Юнилэнд-Екатеринбург» Валерий Бубнов: три немца теперь работают в санкт-петербургском дивизионе «Юнилэнда», в Москве должность вице-президента по продажам занял поляк Артур Длубак, трудившийся в разное время в Metro, Real (Германия), Tesco (Великобритания), Wal-Mart (США) и российской сети «Перекресток».

Перечисляя причины найма иностранцев, рекрутеры и предприниматели ни разу не говорили о моде. Сейчас этого, в отличие от начала и середины

90-х гг. нет и в помине: приглашая иностранцев, российские бизнесмены четко понимают, кого и для какой цели они нанимают. Как правило, руководители или собственники российских компаний руководствуются своим желанием использовать так называемую «лучшую практику» (best practice). У зарубежных менеджеров богатый опыт стратегического управления и глобальное видение ситуации, чего часто лишены российские специалисты, не выходившие за пределы региональных рынков. Стратег-иностранец помогает избежать ошибок в долгосрочном развитии бизнеса.

По мнению директора «АПРАЙТ-Рекрутинг» Натальи Вороновой, о том, чтобы нанять на должность руководителя высшего звена иностранного менеджера, региональные компании задумываются тогда, когда есть необходимость вывести свой бизнес на уровень мировых стандартов и тем самым повысить его конкурентоспособность. «По большому счету, в компанию привлекается не иностранец, а набор профессиональных компетенций, которых пока нет в России в силу того, что здесь подобные (по сфере деятельности или уровню) бизнесы еще не построены», — поясняет г-жа Воронова. Основная цель привлечения иностранного менеджера — сэкономить время и деньги, не изобретая велосипеда, настроить бизнес-процессы, полагает Наталья Воронова.

Считается, что иностранный руководитель предпочтительнее в тех ситуациях, когда необходимо глубоко понимать механизмы конкретного рынка, владеть специфическим инструментарием, выходить за рамки «национальных особенностей». «Предыдущий опыт, дающий знание определенного сегмента международного рынка, — одна из причин привлечения иностранных руководителей», — утверждает ведущий специалист консалтинговой компании «Центр Оргпром» Эрнест Башкардин.

Бизнесу регионального масштаба экспаты нужны ненадолго

По наблюдениям Натальи Вороновой, практика приглашения иностранцев на топ-позиции распространена в отраслях, которые развиваются быстрее других. В частности, можно отметить розничную торговлю (сетевую розницу и крупные гипермаркеты). Например, компания «М.видео» для проекта развития розницы приглашала специалиста из Польши. Один из лидеров местного рынка в области розничной продажи строительных материалов — группа компаний «СКМ» — для создания гипермаркета «СуперСтрой» нанимала иностранных консультантов. «Есть много примеров, когда компании общественного питания для организации бизнеса приглашают специалистов из-за рубежа. В Екатеринбурге это «Малахит», в Челябинске — сети кофеен «Пенка» и пиццерий «Помидор», — говорит г-жа Воронова.

Условия работы экспатов в России все еще кардинально отличаются от условий найма аналогичных профессионалов местного пошиба. Зарплата иностранца, как правило, в 3-4 раза выше. По данным Людмилы Малюжец, она колеблется в пределах $3-11 тыс. в месяц. Кроме того, заграничный наемник обеспечивается жильем, автомобилем и другими бонусами.

В среднем приглашенные иностранные менеджеры работают в компании полтора года. Перед экспатом ставится определенная задача. Он уезжает, когда выполнен объем работ, подросли свои менеджеры, компания переняла необходимые знания и навыки. Такая практика преобладает, поскольку многим местным бизнесменам не по карману постоянное содержание иностранца.

Характерный пример — уральские проекты сербского ресторатора Джордже Костича. Местные бизнесмены активно приглашали его для разработки и запуска конкретных заведений. На счету г-на Костича — сеть кофеен «Пенка» и пиццерий «Помидор» в Челябинске, кафе-пекарня Mamma’s Bisciut House и «Кофейня № 7» в Екатеринбурге.

ЗАО «Уралспецторг» (управляет сетью «Кофейня № 7») проработало с г-ном Костичем около пяти месяцев. К моменту выхода компании на ресторанный рынок были выработаны общая концепция и стратегия «Кофейни № 7», ясны вопросы стандартизации сети, понятен ассортимент, работало первое заведение на ул. Бажова. «Но наша компания была очень далека от общепита — мы же произросли из отрасли тяжелого машиностроения, — рассказал Александр Люлькин, генеральный директор ЗАО «Уралспецторг». — А без знаний специфики бизнеса на рынок выходить было сложно. Поэтому возникла необходимость в управленце, способном поставить и наладить процесс производства, организовать работу сети кофеен».

Костич возглавил менеджерский состав сети. По словам г-на Люлькина, основными задачами были создание оргструктуры и количественное развитие сети. С помощью Джордже Костича «Уралспецторг» подготовил к открытию еще две кофейни, создал систему персонала, отладил работу кондитерского цеха. Были решены проблемы с ассортиментом кофейни.

Как убежден Александр Люлькин, экс­паты должны быть использованы максимально, но на короткое время и для решения локальных задач: «Приезжая сюда, они не отдают себе отчет в том, что Россия по культуре и менталитету кардинально отличается от других европейских стран. Отсюда возникают такие фразы: «какой же это повар, если он не умеет готовить луковый суп?» А почему он должен это уметь, если в России о луковом супе даже не знают?» Кроме того, стиль и методы западных управленцев трудно «ложатся» на российскую действительность, в результате иностранец невольно оказывается в оппозиции к коллективу. По мнению г-на Люлькина, на управленческом уровне сотрудничество с зарубежными специалистами лучше ограничить мастер-классами.

Экспаты помогают интеграции местного бизнеса в мировой рынок

На долгосрочной основе сотрудничают с экспатами главным образом те компании, которые связаны с иностранным бизнесом, выходят на мировые рынки или имеют зарубежных инвесторов. Иностранец, руководящий российской компанией, больше и быстрее преуспеет в налаживании контактов: его наличие уже само по себе дает сигнал о стабильности компании и серьезности ее намерений. По мнению Эрнеста Башкардина, есть и объективные предпосылки для привлечения на высшие менеджерские должности иностранцев: реальный дефицит российских управленческих кадров, умеющих работать в условиях свободного рынка и имеющих опыт работы в условиях жесткой конкуренции.

Компанию «КИТ-Кэпитал» (девелопер международной сети ТРЦ) уже более года возглавляет американец Марк Алан Буш. Корпорация «Маяк» пригласила француза Херве Шопителя на должность вице-президента для создания холдинга, проведения аудита и сертификации счетов по стандартам МСФО.

Как рассказали «ДК» в «КИТ-Кэпитал», сразу после основания компании генеральным директором был назначен российский управленец. В начале деятельности он принес большую пользу, но потом стало ясно: компания развивается быстрее, чем ее генеральный директор. Учитывая необходимость привлекать иностранных поставщиков товаров и услуг, равно как и иностранные строительные компании, учредители решили, что для лучшего выполнения планов компании на посту генерального директора необходим человек с высоким уровнем навыков и способностей, включая и международный опыт управления.

Г-н Буш обладает опытом управления финансами больших компаний, знанием международных форм отчетности по системе US-GAAP. По словам представителей «КИТ-Кэпитал», результат работы иностранного топ-менеджера сказался сразу: повысилась эффективность менеджмента компании, улучшилось качество финансовой системы и работы с иностранными акционерами.

Компания «Маяк» приглашала к себе иностранного специалиста для решения конкретных задач. Как рассказал вице-президент корпорации «Маяк» Вадим Стихин, г-н Шопитель должен был внедрить новую программу оперативного управления предприятием, улучшить финансовое планирование, подготовить и проанализировать в соответствии с международными стандартами инвестиционные проекты, в которых предусматривалось участие иностранных партнеров и международных финансовых институтов. «Мы искали выпускника Высшей финансово-коммерческой школы (Ecole Superieur de Commerce-ESC). Это учебное заведение считается лучшим во Франции для подготовки поливалентных топ-менеджеров. С другой стороны, кандидат должен был иметь успешный опыт работы по реализации управленческих проектов в крупных холдинговых компаниях (L’Oreal, Bouygues и т. д.)», — подчеркнул Вадим Стихин. Он резюмировал, что присутствие, а главное, непосредственное активное участие французского специалиста позволяет корпорации осуществлять намеченные планы значительно быстрее и более эффективно. Особенно полезен опыт г-на Шопителя оказался для реструктуризации системы управления и перевода ее на международные стандарты. «За счет внедрения прозрачной налоговой и экономической системы мы сможем привлечь инвестиции от западных банков под 4-5% годовых. Результат — снижение цен на жилье», — добавил г-н Стихин.

В Екатеринбурге есть примеры, когда иностранец руководит крупным заводом. АО «Альстом СЭМЗ» (Свердловский электромеханический завод) уже пять лет возглавляет немец Петер Иэриш. «Для СЭМЗа искали немца на направление маркетинга и сбыта, который бы знал английский и русский. Меня пригласили на должность заместителя директора. Через четыре года я стал генеральным директором», — рассказал «ДК» г-н Иэриш. После вступления в должность он поставил перед заводом несколько стратегических задач. Среди них — увеличение доли на рынке, постоянное улучшение инфраструктуры, качества продукции и состояния окружающей среды. Для «Альстом-СЭМЗ» важно иметь в штате профессионалов с хорошим производственным опытом и управленческими навыками, со знанием иностранного языка для работы с зарубежными коллегами и прохождения стажировок на предприятиях концерна за границей.

На ОАО «Завод керамических изделий» начальник плиточного производства — уроженец Чили — работает уже три года. По мнению генерального директора завода Евгения Липовича, это позволило по-новому взглянуть на производственный процесс, оптимизировать его, сократить издержки, повысить мотивацию к труду у российских работников. Чилийский менеджер, к примеру, ввел ежеквартальную аттестацию инженерно-технических работников.

«Варягов» призовет промышленность

Опрошенные «ДК» эксперты сомневаются, что бизнес регионального масштаба в ближайшие годы станет активнее приглашать иностранных управленцев. Причиной тому — рост профессионализма отечественных специалистов. По наблюдениям Александра Люлькина, в российском бизнесе 90-х гг. существовали области, где иностранные управленцы были по-настоящему необходимы. Но постепенно ситуация меняется к лучшему — в России складывается система подготовки квалифицированных менеджеров. «При этом они лучше знают местную специфику, законодательство, могут быстрее влиться в коммерческое окружение компании, чем иностранец, — полагает г-н Люлькин. — Компании, где топ-менеджмент иностранный, мало чем отличаются от российских по уровню успешности. Если говорить, например, о «КИТ-Кэпитал», не могу сказать, что эффективность этого бизнеса выше, чем в «Дирижабле», «Гермес-Плазе», «Парк Хаусе».

Людмила Малюжец уверена, что в Екатеринбурге мало предприятий, которые в состоянии пригласить экспата, и немного компаний, нуждающихся именно в иностранных специалистах. «Я не могу сказать, что зарубежные менеджеры — это всегда суперуправленцы. Сегодня можно поставить знак равенства между управленцем иностранным и нашим. Мы накопили достаточный опыт управления, многие руководители получили соответствующее образование, прошли стажировки за рубежом. Сейчас все границы открыты — можно поехать в любую страну, посмотреть, как у них там все организовано. Поэтому острой необходимости приглашать иностранца у большинства компаний нет», — убеждена она.

Привлекать экспатов к долгосрочной работе на топовых позициях имеет смысл только тем компаниям, корпоративная культура которых ориентирована на западный стандарт. Если такого ориентирования нет, то польза от иностранца может быть несущественной — он с трудом адаптируется к нашим бизнес-реалиям. Людмила Малюжец: «Иностранец может быть талантливым менеджером, но корпоративная культура предприятия, которым он управляет, с его приходом может пострадать, порой просто сломаться: как правило, с приходом иностранного менеджера значительно меняется команда компании». Вот почему в Уральском регионе спрос на экспатов нельзя назвать массовым, отмечает Наталья Воронова. Доказательство тому — неразвитость услуги по поиску и найму зарубежных специалистов в рекрутинговых агентствах. «Сейчас иностранные топы привлекаются в основном компаниями-консультантами, которые занимаются реинжинирингом бизнес-процессов в фирмах-клиентах. Менеджер из-за рубежа нанимается по рекомендации партнеров по бизнесу. В единичных случаях компании выходят на таких специалистов самостоятельно», — говорит г-жа Воронова. Но, по мнению экспертов, спрос на экспатов будет все-таки расти, правда, медленно — пропорционально темпам интеграции местного бизнеса в глобальную экономику. Предполагается, что в ближайшее время спрос на иностранных управленцев сконцентрируется в производственной и финансовой сферах.

По словам г-жи Малюжец, еще 3-4 года назад иностранные специалисты были востребованы производителями ТНП, которым требовалось довести свои продукты до мирового уровня. Сейчас для этого сектора зарубежные менеджеры неактуальны: те, кто хотел повысить качество продукции, уже сделали это. «В ближайшем будущем оживится банковский и страховой рынок. Дело в том, что банки привлекают инвестиции из-за рубежа, поэтому им положено соответствовать международным стандартам. Для развития продуктов в этих секторах экономики уже стали приглашать менеджеров из-за рубежа», — утверждает г-жа Малюжец.

Кроме того, ожидается приток экспатов для управления и обслуживания современных технологических линий, установки и эксплуатации оборудования. А через 1,5-2 года стоит ожидать всплеск спроса на иностранцев в машиностроении, горнодобывающей и геологоразведочной отраслях. «Когда банковский сектор насытится и появятся деньги, их нужно будет инвестировать. И промышленность станет главным объектом вложений, поскольку именно в этом секторе делается основной процент национального валового продукта», — уверена Людмила Малюжец. При этом, полагают эксперты, из-за рубежа будут привлекаться специалисты узкой квалификации — потребность в «чистых» администраторах бизнес сможет удовлетворять на отечественном рынке труда. 

мнение

Я управляю «КИТ-Кэпитал» точно так же, как управлял бы любой американской компанией

Марк Алан Буш

президент компании

«КИТ-Кэпитал»:

— Российский рынок стремительно развивается. Интересные возможности, которые предоставлены здесь, не всегда существуют в США. Вызов — именно то, что привлекло меня в работе в России. Получив приглашение на работу в «КИТ-Кэпитал», я оценил потенциал компании и свою возможность внести вклад в развитие этого потенциала. Вариант показался мне очень привлекательным. Я твердо убежден, что бизнес-модель «КИТ-Кэпитал» очень эффективна, и вполне вероятно, что в скором времени капитал нашей компании достигнет

$1 млрд.

В России мне пришлось привыкать к большей формальности деловых отношений. Я привык работать в менее формальной атмосфере, где вопросы обсуждаются, затем по ним принимаются решения и начинаются конкретные действия. Здесь же, вследствие языкового барьера, гораздо эффективнее, чтобы все документы были в письменном виде с последующим переводом на русский: это исключает недопонимание и путаницу.

Преимущество экспатов в том,

что у них уже все было

Ангел Христов

директор кафе «Капитан Флинт»:

— Я получил приглашение на работу в Россию в 1999 г. Когда я сюда приехал, все на ресторанном рынке Екатеринбурга было по-другому. Лишь немногие заведения общепита соответствовали хоть какому-то уровню, рынок был абсолютно стихиен. В «Капитане Флинте» мне пришлось создавать планы развития, определяться с целевой аудиторией, выстраивать концепцию. Стояла задача заложить экономические основы, создать маркетинг как таковой, разработать бизнес-план, повысить квалификацию персонала, внедрить новые технологии на кухне. Цель всех этих действий была простой — увеличить посещаемость.

Сейчас мода на приглашение зарубежных специалистов постепенно проходит: уже нельзя сказать, что иностранцы превосходят местных управленцев. У экспатов есть только одно безусловное преимущество перед россиянами — у них уже все было, у них сформирована культура, традиция, отработана технология. Кроме того, у них была возможность получать опыт по всему миру, чего российские специалисты были лишены много лет.

На первом этапе я пытаюсь соблюдать «русско-уральский» стиль менеджмента

Херве Шопитель

вице-президент корпорации «Маяк»:

— Работа за границей — это всегда очень хороший опыт для менеджера: я вижу другую технику управления бизнесом, другой стиль принятия управленческих решений на новом рынке. Но я тоже должен приносить что-нибудь новое корпорации.

Я решил работать в России, так как сейчас здесь есть много возможностей для профессионального и быстрого карьерного роста. Сегодня, конечно, ситуацию в России еще нельзя назвать идеальной, но я уже вижу большой прогресс.

Основной трудностью было понять стиль менеджмента и принятия управленческих решений, которые в России очень специфичны. Например, на Западе компания обычно долго готовит проект — концепцию, организацию, финансирование, а потом идет быстрая и эффективная реализация. В России бизнес еще быстрее, но мне кажется, что иногда планирование слишком быстрое, из-за этого потом возникают проблемы и проекты продвигаются менее эффективно. Кроме того, на Западе топ-менеджеры всегда поощряют инициативу в команде, а в России сотрудники зачастую ждут точных директив от руководства.

Если говорить о конкретных достижениях, то мы с менеджерами корпорации изменили расчет зарплат сотрудников производственных и строительных подразделений, основываясь не только на объемах выполненных работ, но и на критериях продуктивности, чтобы увеличить мотивацию, эффективность и уровень зарплат.

Мы осознаем, что невозможно изменить предприятие за один день — на это требуется как минимум два-три года. И я понял, что, если я хочу изменить что-нибудь в корпорации, мне нельзя сразу применять полную западную «модель» — а действовать поэтапно, соблюдая «русско-уральский» стиль менеджмента.

детали

Оговорки иностранных менеджеров

Не надо валяться дураками.

Не надо накачивать на меня бочки.

Я сижу на порошковой бочке.

Я слышал крайним ухом.

Ужас, сплошные нервотряпки.

Давай отдельно: муха — муха, котлета — котлета.

Я не хочу начать трещать тревогу.

Он там всех знает — он там Вася-Вася.

Все у вас тут закроется медным тазом.

Странно, у нас сегодня очень большой затих, до боли.

Ты мой душевой сотрудник.

Что такое шалаш с мылом?

(С милым рай и в шалаше.)

Я не хочу идти на какие-то злые мысли.

Ты — деловой огурец.

Последний смех останется за нами.

У меня развивается пофигизм большими темпами.

АЛЕКСАНДР ЛЮЛЬКИН: «Компании с иностранным топ-менеджментом мало чем отличаются от российских по степени успешности. На управленческом уровне сотрудничество с иностранцами лучше ограничить мастер-классами».

ЛЮДМИЛА МАЛЮЖЕЦ: «Я не могу сказать, что иностранные менеджеры — это всегда суперуправленцы. Сегодня можно поставить знак равенства между управленцем зарубежным и нашим».

НАТАЛЬЯ ВОРОНОВА: «Практика приглашения иностранцев на топ-позиции распространена в отраслях, которые развиваются быстрее других: в ритейле, ресторанном бизнесе».

* - выполняет функции иностранного агента